Кадровая политика организации: понятие, основные элементы. Типы кадровой политики, их характеристики. Требования к кадровой политике в современных условиях.
В настоящее время кадровая политика- это сознательная целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.Кадровая политика- система научно-обоснованных целей, задач, принципов, методов, определяющих содержание и формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации. Исходные положения кадровой политики:1. Политика занятости- обеспечение эффективным персоналом и мотивация его получением удовлетворения от работы по средством создания привлекательных условий, безопасности, условий для продвижения.2. Политика обучения3. Политика оплаты труда4. Политика производственных отношений- это установление определенных процедур для решения трудных проблем5. Политика благосостояния- это обеспечение льгот и услуг более благоприятных, чем у других работодателей.Общие требования кадровой политики1) Кадровая политика должна быть связана со стратегией развития организации, она представляет собой кадровое обеспечение этой стратегии.2) Кадровая политика должна быть гибкой, т.е. стабильной и динамичной.3) Она должна быть экономически обоснованной, т.е. выходить из его реальных возможностей.4) Должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.Кадровая политика с т.з. персонала- это К.П., представляющая собой социальные обязательства организации перед работником и практику их выполнения.Принципы кадровой политики могут охватить следующие вопросы:1) кадровое планирование2) квалификация персонала 3) продвижение по службе4) равновесие между работой и личной жизнью5) дисциплина 6) возраст и занятостьКлассификация видов кадровой политики1) Основан на уровне осознанности правил и норм, лежащих в основе данной К.П. и связан с непосредственным влиянием менеджеров на кадровую ситуацию фирмы.Выделяют 4 типа кадровой политики:1- пассивная К.П.2- реактивная К.П.3- превентивная (опережающая) К.П.4- активная К.П.Пассивная К.П.-характеризует ситуацию, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствийРеактивная К.П.-в рамках реактивной к.п. руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуациями развития.Превентивная К.П.-возникает лишь тогда, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств влияния на ситуацию.Активная К.П.-возникает, если руководство имеет не только прогноз, но и средство воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать кадровые программы, проводить мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ.Делится на - рациональную- авантюристическуюПри рациональной К.П.- имеет качественный диагноз, обоснованный прогноз и располагает средствами для влияния на неё.При авантюристической К.П.- руководство не имеет качественного диагноза, обоснованных прогнозов ситуации развития, но стремится влиять на неё.План работы с персоналом строится на эмоциональном представлении работы персонала.Пассивная и активная К.П.- это крайне полярное состояние политики.Реактивная и превентивная К.П.- это промежуточное состояние К.П.2) В зависимости от степени закрытости1. открытая- это когда организация комплектует свой кадровый состав за счёт внешних источников 2. закрытая- это когда организация делает ставку на внутренние источники комплектования кадровТребования к кадровой политике в современных условиях1. КП должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации это стратегии.2. КП должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны стабильной, поскольку именно со стабильностью связанны определенные ожидания работника, с другой стороны - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те её стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационный культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, КП должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей.4. КП должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, КП в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Управленческие решения, их сущность и функции в методологии и организации процесса управления.
|
|
|
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленной на достижение целей организации.
Управленческим решением называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:
1) стратегическое планирование;
2) управление управленческой деятельностью;
3) управление производственной и обслуживающей деятельностью;
4) управление человеческими ресурсами;
5) формирование системы управления компании;
6) управление консультированием;
7) коммуникации с внешней средой.
Управленческое решение как процесс – это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения.
Управленческое решение как явление – план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.д.
Сущность УР – одной из основных характерных черт исследований относящихся к проблеме принятия решений является их междисциплинарный характер.
Экономическая сущность УР – на разработке и реализации любого УР требуется финансирование, материал и др. затраты.
Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законодательных актов данной страны, ее международных обязательств, уставных и др. документов самой компании.
Организационная сущность УР – к работе по разработке и реализации решения привлекается персонал компании.
Социальная сущность УР – заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе.
Технологическая сущность УР – проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми технологическими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР.
Информационный аспект принятия УР – подчеркивает информационную природу в принятии решений.
Технологический аспект – заключается в том, что решение рассматривается как логико-мыслительный акт.
Признаки УР:
1) Субъект управления принимает решение исходя не из собственных потребностей, а в целях урегулирования конкретной ситуации или проблемы;
2) Разработка, принятие и реализация УР осуществляется субъектами управления в пределах их компетенции;
3) Для принятия УР необходимо наличие профессионализма, специальных знаний, компетенции
4) Разделение труда заключается в том, что решение возникающих проблем, разработку и принятие УР осуществляют управляющие субъекты, а их реализацией заняты исполнительные структуры
5) Последствия реализации УР могут оказать влияние как на ЛПР, так и на простых граждан.
Виды УР: плановые, опреативные, организационные, интуитивные, запрограммированные и др. Субъектами управленческих решений выступают лица, полномочные принимать эти решения в процессе управленческой деятельности. Для данного исследования в качестве основных субъектов управленческих решений рассматриваются исполнительные органы местного самоуправления –аппарат управления, реализующий властные функции и направляющий свою деятельность на достижение целей муниципального образования; их должностные
Лица Объект управленческих решений – система отношений и вопросов, для
урегулирования, изменения которых данные управленческие решения
принимаются.
Функции управленческих решений:
1) Прогнозирование различных методов разработки, реализации и возможных последствий каждого УР.
2) Планирование состава и содержании, выработанных методов разработки и реализации будущего управленческого решения.
3) Организация разработки и выполнения УР.
4) Стимулирование объектов, выполняющих действия по разработке и выполнению УР.
5) Координация, т.е. изменение ранее принятого порядка выполнения действий в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими способствующими его выполнению.
6) Контроль выполнения действий.
7) Информирование инициатора разработки или реализации УР о ходе выполнения задания.
8) Направляющая функция- решение принимается исходя из долговременной стратегии развития организации
9) Организующая функция- необходимость согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решения в запланированные сроки и необходимого качества
10) Мотивирующая функция- согласование интересов каждого члена организации и нацеливание их на выполнение задач организации
2. Этапы разработки управленческих решений и их основные характеристики.
Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:
1. Подготовка управленческого решения
(постановка целей)
· Получение информации о ситуации
· Прогноз или анализ положения (процесса)
· Диагностика ситуации
· Выявления проблемной ситуации
· Разработка прогноза развития ситуации
· Постановка проблемы
· Формирование целей.
2. Разработка управленческого решения
· Постановка задачи
· Генерирование альтернативных вариантов
· Отбор основных вариантов управленческих решений
· Разработка сценариев развития ситуации
· Экспертная оценка основных вариантов управляющих решений
3. Принятие решения, реализация, анализ результата
· Коллективная экспертная оценка
· Принятие решения
· Разработка плана действий
· Контроль реализации плана
· Анализ результатов развития ситуации
Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, анализ ситуации, диагностика ситуации, выявление проблемной ситуации, разработка прогноза развития ситуации, постановка проблемы, формирование целей.
Получение информации о ситуации- Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.
Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решениям
Анализ ситуации- Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна. Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ и др.
Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.
Выявление проблемной ситуации
Проанализировав информацию о ситуации, описывается проблемная ситуация. Определяется ее проблемный характер, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать.
Диагностика проблемы- При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.
Адекватному пониманию ситуации способствует определение:
- основных возникающих проблем;
- закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
- механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
- ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие активных составляющих ситуации” как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.
Разработка прогноза развития ситуации
Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.
Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.
К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.
Постановка проблемы
При постановке проблемы выделяется и четко описывается главное (центрального) звено в проблеме; определяется круг вопросов, рассмотрение которых необходимо для решения центрального вопроса; находятся содержательные и временные связи и соподчинения всего комплекса вопросов, составляющих проблему.
Квалифицируется проблема, т. е. отнесение ее к определенному типу:
а) по функциональному критерию - аналитическая или конструктивная;
б) по значению - стратегическая (ключевая) или тактическая;
в) по источнику - следствие ошибок люди или порождаемая самим развитием системы;
г) по разрешимости - разрешимая (собственными силами или с внешней помощью) и неразрешимая, которая представлена двумя разновидностями (неразрешимая собственными силами и неразрешимая на данном этапе развития системы даже с помощью извне);
д) по структуре - сложно (иерархически, многоуровнево и многопланово) построенная проблема и структурно простая;
е) по периодичности - регулярная (постоянно возникающая при определенных условиях) или эпизодическая, случайная;
ж) по степени проблемности - научно-практическая (содержащая высокую степень неопределенности и потому требующая привлечения специалистов-ученых) и практическая (с малой неопределенностью и потому разрешимая собственными усилиями специалистов-практиков и хозяйственных руководителей).
Формирование целей
Большое значение имеет формирование целей, стоящих перед организацией по решению данной проблемы. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограниченны.
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят постановка задачи, генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Постановка задачи
Базируясь на сформированных целях ставится задача- задание на разработку мероприятий реализации целей.
Понятие ТПР (технология принятия решений) при формировании идей реализации поставленной задачи, охватывает следующие элементы, которые требуют ответов на определенные вопросы:
идея, цель (зачем делать?);
количество и качество объектов (что делать?);
ресурсы (с какими затратами?);
применение технологии (как делать?);
исполнители (кто должен делать?);
сроки (когда делать?);
потребители (для кого делать?);
место (где делать?);
экономический, социальный, экологический, технический эффекты (что это делает?).
Генерирование альтернативных вариантов решений
Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью, специальных экспертных процедур.
Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.
При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
Отбор основных вариантов управленческих воздействий
После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения
Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.
При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.
Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
Разработка сценариев развития ситуации- Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. Конечный результат работы на этом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.
На этом процесс подготовки управленческого решения заканчивается
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ, РЕАЛИЗАЦИЯ, АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТА
В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Коллективная экспертная оценка- Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала б0-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты.
К их числу можно отнести прежде всего методы Делфи, "мозговой атаки", комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.
Принятие решения ЛПР
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР
В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
Разработка плана действий
Решение принято. Однако не менее важная задача— добиться его успешной реализации.
Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое
Контроль реализации плана
Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать Наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации
Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий
Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты Тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.
Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.
Анализ результатов управленческих воздействий помимо "Науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 686; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!