Регулирование через сокращения и слияния компаний

Когда сокращение (downsizing) производства или слияние компаний требует со­кращения рабочей силы, внимание следует также обратить и на служащих, которых не будут увольнять.

Немедленный контакт с оставшимися на предприятии после сокращения

 

При общении с несокращенными людьми Вы немедленно столкнетесь с одной из двух ситуаций. Первая, Вы можете ожидать, что дальнейших сокращений не будет, и здесь Вы можете сообщить Вашим людям об этом. Однако помните, что не стоит обещать им этого, если Вы на самом деле не уверены.

Вторая ситуация более трудная потому, что здесь Вы знаете, что будущие со­кращения будут, вероятно, иметь место. Самое лучшее, что Вы можете сделать — это быть честными относительно дальнейшей работы, объяснять, что в случае бу­дущего сокращения, которое, вероятно, произойдет, работники будут информиро­ваться относительно этих сокращений как можно скорее. Здесь Вы должны хорошо представлять предстоящее падение производства и увеличение истощения, иначе это будет нечестно по отношению ко всем Вашим сотрудникам.

Определенные шаги, которые стоит предпринять

 

Политика, проводимая после сокращения в компании “Дюрасел”, представляет собой хорошо продуманную программу. После нескольких месяцев планирования программа началась с ряда следующих объявленных действий: собрания полного

379

380

штата предприятия, на котором каждый служащий информировался индивидуально о его статусе в фирме и получал описание услуг поддержки и помощи, доступных сокращенным из “Дюрасел”. Это помогло удовлетворить интерес оставшихся отно­сительно их друзей и прежних коллег.

Затем в течение первых нескольких дней после объявления происходит следую­щее: оставшиеся сотрудники делятся на группы, которые включают представителей старшего управления предприятия. В этих группах служащим предлагается обсудить, что они думают по поводу сокращений производства, будущего компании и буду­щего предприятия как команды.

Механизм для обеспечения долгосрочной поддержки был также включен в про­грамму. Здесь ключевому управлению было предложено встречаться со штатом, ко­торый будет работать дальше, часто и неофициально, чтобы обеспечить продолжи­тельную поддержку этим людям в атмосфере “открытых дверей”. Наконец, имелись продолжительные встречи с отставниками, приблизительно в течение двух месяцев после сокращения, чтобы удостовериться, что все их интересы были соблюдены.

 

Слияние и приобретение компаний

 

В жалобах сокращение и слияние компаний (или приобретение) обычно явля­ются одинаковыми факторами. В большинстве случаев слияний компаний, то есть когда одна компания, по существу, приобретает другую, служащим последней при­ходится самостоятельно заниматься поисками новых рабочих мест.

В такой ситуации служащие в приобретенных фирмах будут сверхчувствительны к необходительности их коллег. Следуя этому. Вы должны позаботиться о том, чтобы с теми, кто уходит, обращались вежливо. Видеть своих прежних коллег уволенными довольно плохо с точки зрения морали. Поэтому:

Избегайте проявления власти и доминирования.

Избегайте поведения победителя/проигравшего.

Останьтесь деловым человеком и профессионалом во всех отношениях.

Поддерживайте позитивное отношение к приобретенной компании, насколько возможно.

Помните, что степень заботы и достоинства, с которыми Ваша организация обра­щается с приобретенной группой, будет иметь воздействие на доверие, производи­тельность и чувство преданности при дальнейшей работе.

Занятость без гарантий

Безопасность работы и чувство ответственности служащего идут рука об руку. Стоимость найма и обучения, наделения полномочиями и включение в работу слу­жащих предполагает, что фирма будет поддерживать их. Именно поэтому президент компании “Тойота” сказал: “В “Тойоте” мы нанимаем людей, которые, мы надеемся, будут с нами работать в течение 30 или 40 лет или весь остаток своих рабочих лет. Так что мы всегда стараемся помнить, что нанимая 30-летнего служащего, который будет зарабатывать от 30000 до 40000 долларов в год — для нас это решение на миллион долларов”. Кроме того, преданность — это двухсторонняя улица: служащие преданы компании, которая предана им. Ряд вещей отражают преданность предпри­нимателя, например, цели, связанные со сроком занятости. Это окончательное про­явление того факта, что предназначение фирмы безнадежно переплетено с предна­значением персонала. Именно поэтому фирмы подобно “Тойоте”, “Сатурну” и “Федерал Экспресс” следуют политике, которую можно назватьзанятость без гаран­тий (lifetime employment without guarantees).

 

Возьмем “Тойоту”. С одной стороны, документы фирмы и комментарии менед­жеров непрерывно обращаются к занятости. Руководство члена команды, например, заявляет это таким путем:

“Занятость — наша цель, окончательный результат Вашей совместной работы с ком­панией гарантирует успех “Тойоты”. Мы полагаем, что безопасность работы бази-

380

381

руется на развитии мотивированных служащих. Мы также знаем, что служащие, помышляющие о карьере, вносят существенную долю в успех компании. Если “Тойо-те” Ваша работа выгодна, Вы вряд ли потеряете свое место и будете получать спра­ведливое жалованье на уровне Вашей карьеры. Мы надеемся, что наняли самых лучших для создания нашей команды. Вы должны сделать все возможное, чтобы максимизировать эффективность компании и поддерживать конкурентоспособность на уровне рынка. Мы рассчитываем на Вашу помощь нам в поиске лучшего пути... достижения успеха... безопасности работы в “Тойоте”.

 

И все же служащие “Тойоты” убеждены, вероятно, не без причины, в том, что их место в безопасности, пока они добросовестно выполняют свою работу. Как сообщил один член команды, “Они всегда говорят, что никогда никого не сокращали. В тяже­лые времена мы бы продолжили работать, чтобы сделать процесс боле эффективным”.

Этот вид доверия, вероятно, уместен. В то время как завод долгое время про­водил политику, направленную на “отказ от сокращения производства”, президент “Тойоты” в США публично занял позицию, при которой фирма фактически допол­нительно развернула программу неувольнения людей, даже в жесткие времена.

Как уже говорилось, фирмы, подобные “Тойоте”, предпринимают ряд шагов, чтобы гарантировать, что занятость — действительно “в сохранности”: временные, частично-разовые служащие обеспечивают слой, который помогает этим фирмам при уменьшении размера обойтись без того, чтобы увольнять постоянных служащих; это обычно позволяет им пережить “тяжелые и средние” времена и, таким образом, быть более эффективными и гибкими, чем их конкуренты.

Отставка

Отставка (retirement) для большинства служащих — это горько-сладкий опыт. Для некоторых это кульминация карьеры, время, когда они могут расслабиться и наслаждаться плодами своего труда, не волнуясь о проблемах работы. Для других отставка является серьезной травмой, так как в один момент постоянно занятому человеку приходится как-то привыкать к вдруг возникшему положению “непродук­тивности” и довольно странному (и не всегда приятному) опыту постоянного пре­бывания дома без дела. Для большого числа отставников поддержание смысла жизни и ощущение их ценности без работы — единственная и наиболее важная проблема, с которой они столкнутся. И то, что предприниматели все больше стараются помочь своим отставникам справиться с этой проблемой, является логическим шагом в про­цессе управления карьерой.

Консультации перед отставкой

 

Приблизительно 30 % предпринимателей в одном недавнем исследовании сооб­щили, что имеют формальные программы предотставочной помощи, программы, направленные на облегчение перехода служащих в нойое качество. Наиболее часто использовались:

объяснение о льготах по социальной безопасности (сообщается о 97 % предотста-вочных программах образования);

консультации по проведению досуга (86 %);

финансовые и инвестиционные консультации (84 %),

консультации, связанные со здоровьем (82 %);

консультации, связанные с проживанием (59 %);

психологические консультации (35 %);

консультации относительно второй карьеры вне компании (31 %);

консультации относительно второй карьеры внутри компании (4%).

Среди предпринимателей, которые не имели предотставочной программы об­разования, 64 % полагали, что такие программы были бы необходимы, и большин­ство из них говорят, что фирма планирует разработать их в течение двух-трех лет.

381

382

Другая важная тенденция — предоставление частично-разовой работы служа­щим как альтернативы полной отставке. Несколько недавних опросов рабочих и слу­жащих показали, что приблизительно половина всех служащих старше 55 лет хотела бы продолжать работать неполный день или временно после ухода в отставку.

Предпринимателям, видимо, стоит это иметь в виду, строя процесс управления карьерой.

 

Обзор главы

 

1. Менеджеры более прогрессивных фирм знают, что преданность построена на доверии и что доверие требует создания двухсторонней связи. Фирмы также устанавливают программы типа “Гарантированного справедливого отношения”, “Говорите!”, “рассмотрения мнения” и “сверху — вниз” для информирования служащих.

2. Фирмы предоставляют служащим механизм, посредством которого они могут высказать свое мнение. Например, таковы программа IBM “Говори­те!” и “горячая линия” “Тойоты”, обеспечивающие служащих анонимными каналами, через которые они могут высказывать свои интересы высшему управлению.

3. Фирмы IBM и “Федерал Экспресс” также периодически проводят аноним­ный опрос мнений. Они обеспечивают стандартизированные каналы, по­средством которых администрация может почувствовать пульс отношений служащего. Программа “сверху — вниз”, включающая обсуждение за круг­лым столом, внутренние радио-, телепередачи и т. д. в некоторых больших фирмах используются для создания связи сверху — вниз.

4. Программы гарантируемого справедливого отношения, подобные проводи­мым в “Федерал Экспресс”, помогают гарантировать, что жалобы обрабо­таны справедливо и открыто. Эти программы включают обзор управления, жалобу чиновника и исполнительный обзор апелляций.

5. Справедливость и справедливые дисциплинарные процессы основаны на трех предпосылках: правила и инструкции, система прогрессивных штрафов и апелляционный процесс. Мы предложили список руководящих принципов для установления дисциплины.

6. Мы обсуждали новый подход к дисциплине, названный “дисциплиной без наказания”. Основная цель здесь состоит в том, чтобы достичь принятия правил, сокращая карательный характер дисциплинарных действий. В част­ности, служащим дают оплаченный свободный день, чтобы рассмотреть свое нарушение правил прежде, чем будут предприняты какие-либо кара­тельные дисциплинарные шаги.

7. Управление увольнениями — важная часть работы любого начальника. Среди причин увольнения — неудовлетворительное выполнение работы, дурное поведение, недостаток квалификации, изменение требований к ра­боте и неподчинение. При увольнении одного или нескольких служащих помните, что “увольнение по желанию” как политика была ослаблена ис­ключениями в большом числе штатов. Кроме того, следует быть осторож­ными, чтобы избежать неправомерных исков, связанных с увольнением.

8. Увольнение служащего всегда трудный процесс, и заключительное интер­вью должно быть подготовлено и проведено надлежащим образом. Тща­тельно спланируйте интервью (например, в начале недели), доберитесь до сути, опишите ситуацию и далее слушайте, пока человек не выразит все свои чувства, затем обсудите пакет выходных пособий и определите сле­дующий шаг.

382

383

9. Большое количество фирм сегодня ищут альтернативы сокращениям про­изводства. Эти альтернативы включают добровольное сокращение планов оплаты, добровольные отгулы, и “кольцо защиты” — подход, который предлагает использовать временных служащих, которых можно сокращать в неблагоприятные времена.

10. Гарантии занятости и преданность служащего идут рука об руку. Именно поэтому фирмы подобные “Тойоте”, “Сатурну”, и “Федерал Экспресс” ис­пользуют то, что можно назвать “занятость без гарантий”. С одной сторо­ны, эти фирмы делают все, что они могут, чтобы гарантировать занятость, а в свою очередь они ожидают от служащих преданности целям фирмы. Все же даже в этих фирмах “занятость по желанию” — правило. Это означает, что и служащий и фирма могут расторгнуть отношения занятости в любое время и по любой причине.

Вопросы для обсуждения

 

1. Объясните роль коммуникаций и гарантируемого справедливого отношения в завоевании преданности служащего.

2. Опишите некоторые из методов, которые Вы бы использовали, чтобы со­здать связь сверху — вниз в организации.

3. Опишите, что общего и чем отличаются “программы гарантируемого спра­ведливого отношения” в “Федерал Экспресс” и типичные профсоюзные про­цедуры обработки жалоб.

4. Объясните, как бы Вы гарантировали справедливость дисциплинарных дей­ствий? Обсудите особенно предпосылки к дисциплине, руководящие прин­ципы дисциплины и новый подход “дисциплины без наказания”.

 

Глава 18.БЕЗОПАСНОСТЬ И ЗДОРОВЬЕ СЛУЖАЩИХ

Обзор

---

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 467; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!