Уход по желанию (termination at will)



 

Более чем 100 лет в Соединенных Штатах действовало правило для работников, не имевших контрактов занятости, по которому отношения занятости могли быть прекращены “по желанию” или предпринимателем или служащим. Другими слова­ми, служащий мог уйти с работы по любой причине, по своему желанию, и пред­приниматель мог также уволить служащего по любой причине, по своему желанию. Сегодня, однако, уволенные служащие все чаще и чаще обращаются со своими про­блемами в суд, и во многих штатах часто выясняется, что предприниматели не имеют права их уволить. Федеральное законодательство и различные суды штатов разра­батывают все большие и большие ограничения прав администрации увольнять слу­жащих по желанию. Рассмотрим пример. Вас увольняют без какой-либо очевидной причины, дают Вам жалованье за две недели, и два часа, чтобы уйти из фирмы. Вы работали в этой компании в течение почти трех лет с постоянно хорошими харак­теристиками. Ваша работа, которой Вы занимались, как Вы знаете, существует. Вас просто заменили кем-то с меньшим стажем и опытом и с более низкой оплатой. Вы спрашиваете Вашего начальника, почему Вы уволены, и он говорит, что не может сообщить Вам этого. Какие законные права в этом случае Вы имеете для того, чтобы обратиться за помощью?

Сегодня все больше и больше ответ на этот вопрос зависит от того штата, в котором Вы работаете. Соединенные Штаты сегодня — одна из нескольких про­мышленных стран без федерального законодательства относительно прав админи­страции на увольнение служащих по желанию. И только в трех штатах существует законодательство, которое отменяет увольнение “по желанию”. И все же сегодня, несмотря на нехватку законов, уволенные служащие направляются в суды штатов за помощью и очень часто выигрывают дела.

373

374

Уход от неправомерных исков, связанных с увольнением

С увеличением вероятности того, что уволенные служащие могут и будут предъ­являть иск в связи снеправомерным увольнением (wrongful discharge), Вам как пред­принимателю следует защитить себя от неправомерных исков, связанных с увольне­нием. Делать это нужно сейчас же, а не тогда, когда ошибки будут сделаны, а иски зарегистрированы. Далее представлены рекомендации одного эксперта для избежа­ния неправомерных исков, связанных с увольнениями.

• Имейте подписанное претендентом заявление об условиях занятости и удостоверь­тесь, что оно содержит ясное утверждение о том, что занятость не имеет никакого установленного срока и что предприниматель может расторгнуть контракт в любое время. Кроме того, утверждение должно включить письменное уведомление кандидату на работу о том, что “ничего в этом заявлении не может быть изменено”.

• Вы должны также рассмотреть Вашу инструкцию и руководство для служащего, чтобы отыскать и удалить утверждения, которые могли бы нанести ущерб Вашей защите в случае неправомерного увольнения. Например, удалите любую ссылку на факт, что “служащий может быть уволен только при наличии справедливой причины” (если Вы действительно не имеете это в виду). Ссылки на испытательные сроки или постоянную занятость могут быть неудобными, так как они подразу­мевают постоянность там, где Вы на самом деле этого не подразумеваете.

• Удостоверьтесь, что никто из руководства не дает обещания, которые Вы не на­мереваетесь выполнять, типа “если Вы сделаете Вашу работу здесь, Вы не можете быть уволены”.

• Вы должны иметь ясный написанный список нарушений правил, которые могут потребовать дисциплинарных действий или увольнения, и тогда можете быть уве­ренными в том, что этих правил служащие придерживаются. Вообще, служащим нужно давать возможность исправить их плохое поведение и в первую очередь Вы должны иметь дело с Вашими самыми серьезными обидчиками.

• Если правило нарушено, попросите работника объяснить ситуацию перед свиде­телями, предпочтительно в письменной форме. Принимайте решение, проверив объяснение ситуации, полученное от обеих сторон, столкнувшихся с проблемой.

• Перед предпринятием любых необратимых шагов просмотрите личную картотеку данного человека. Например, служащие с большим стажем могут иметь больше возможностей исправиться, чем недавно нанятые рабочие.

• Наконец, рассмотрите “цену” неправомерных требований, связанных с увольне­нием, плату за урегулирование. Не стойте на пути у увольняемого служащего, не мешайте ему устраиваться на новую работу, так как человек, имеющий новую работу, с меньшей вероятностью начнет судебный процесс против прежнего пред­принимателя, чем тот, кто остается безработным.

• Другие ошибки которых следует избегать:

Не увольняйте никого, имеющего определенные льготы.

Не увольняйте женщин-служащих перед отпуском по материнству.

Не делайте “конструктивных увольнений”, перемещая служащих на более низко оплачиваемые места в надежде, что они сами уйдут в отставку.

Не пытайтесь стимулировать служащих отказываться от существующих прав в обмен на получение других прав.

Не уклоняйтесь от внутренних руководящих принципов решения жалоб и про­цедур.

Не давайте обещания о социальной защищенности в правилах или при устных обсуждениях.

374

375

Процедуры увольнения

В случае необходимости увольнения следует предпринять следующие дополни­тельные шаги:

Проведите предупредительное обсуждение перед любым последним шагом. Служа­щий должен быть в курсе, что он выполняет свою работу неудовлетворительно.

Удостоверьтесь, что Вы имеете письменное подтверждение последнего предупреж­дения.

Подготовьте контрольный список всей собственности, которая должна быть воз­вращена, включая компьютерные дискеты и руководства.

Измените коды безопасности и замки, ранее используемые уволенным человеком.

Если увольнение охватывает большую численность служащих (скажем, 25 или боль­ше), готовьте сообщение для выпуска новостей.

Всегда будьте готовы к тому, что уволенный человек может действовать иррацио­нально или даже буйно как сразу, так и через какое-то время.

Решите заранее, что Вы скажете другим служащим относительно уволенного чело­века.

Завершающая беседа

Увольнение служащего — одна из наиболее трудных задач, с которыми Вам придется столкнуться при работе. Уволенный служащий, даже предупрежденный за­ранее, будет часто реагировать с общим неверием или даже буйством. Руководящие принципы для завершающей беседы следующие:

Шаг 1. Тщательно спланируйте беседу. Согласно экспертам, это означает:

Наметьте встречу на день в начале недели.

Удостоверьтесь, что служащий в курсе назначенного времени.

Никогда не информируйте служащих по телефону.

Десять минут должно быть достаточно для уведомления.

Избегите, по возможности, уведомлений в пятницу, предпраздничные дни или во время каникул.

Используйте нейтральный участок, никогда не используйте Ваш собственный офис.

Имейте соглашения служащего, картотеку персонала, выпустите объявление (внут­реннее и внешнее), подготовленное заранее.

Будьте доступны после уведомления. Имейте наготове номера телефона (на случай необходимости) медицинской помощи.

Шаг 2. Доберитесь до точки. Не ходите вокруг, говоря о погоде или ведя другие мелкие разговоры. Как только служащий входит в Ваш офис, дайте ему возможность почувствовать себя удобно, а затем сообщите о Вашем решении.

Шаг 3. Опишите ситуацию. Кратко, в трех или четырех предложениях, объяс­ните, почему человеку следует уйти. Например, “Производство в Вашей области упало на четыре процента и мы продолжаем сталкиваться с проблемой качества. Мы говорили относительно этих проблем несколько раз за прошедшие три месяца, но никакие решения не были приняты. Мы должны произвести замену”. Помните, что Вы должны описывать ситуацию, а не нападать на служащего, говоря такие вещи как: “Ваша продукция очень далека от требуемого уровня!” Также подчерк­ните, что решение окончательно и безотзывно; другие позиции внутри фирмы ис­следовались, администрация на всех уровнях согласна. Не отводите больше 10-15 минут на беседу.

Шаг 4. Слушайте. Важно продолжать беседу до тех пор, пока человек говорит свободно, разумно и спокойно относительно причин его увольнения и методов под­держки (включая выходные пособия), которые он получит. Не начинайте аргумен-

375

376

тировать, просто активно слушайте и позвольте человеку самому отвечать на по­ставленные вопросы, вновь повторяя свои прошлые комментарии. Старайтесь мол­чать и только кивать головой. Используйте диаграмму поведенческой реакции (рис. 17.1) для определения реакции человека и решите, как лучше всего Вам себя вести.

Шаг 5. Обсудите пакет выходных пособий. Затем тщательно рассмотрите эле­менты этого пакета. Опишите выходные платежи, льготы, доступ к офису поддержки. Однако ни при каких условиях не следует давать любые обещания льгот помимо тех, которые данный пакет собой подразумевает. Не обещайте “изучить” что-нибудь и вернуться к подчиненному позже. Это будет только усложнять процесс увольнения. Увольнение должно быть завершено в тот момент, когда человек покидает Ваш офис.

Шаг 6. Идентифицируйте следующий шаг. Уволенный служащий может быть дезориентирован в том, что делать дальше. Вы должны объяснить, куда служащий должен идти после ухода из Вашего офиса. Напомните ему относительно того, с кем в компании он должен решить вопрос относительно пакета выходных пособий или рекомендаций.

 

Враждебность Оборона Формальный Стоик Крик/рыдания
и раздражение и переговоры и процедурный    
    (судебный)    
    процесс    
Обида Вина Мстительность Шок Расстройство
Раздражение Страх Подавление Неверие Огорчение
Разочарование Неуверенность Контролирование Оцепенение Волнение
Облегчение Неверие      
• Суммируйте, что Вы услышали, приблизительно в таком стиле: “Это звучит, как будто Вы изрядно сердиты по этому поводу”. • Дайте служащему знать, что Вы понимаете, что это трудное время для него, как, впрочем, и для Вас. Позвольте служащему свободно задавать любые вопросы, которые так или иначе касаются его случая. • Сообщите служащему, что Вы понимаете его шоковое состояние и скажите, что детали можно обсудить позже, если служащий того хочет. • Позвольте человеку выплакаться, если ему это необходимо. Осторожно предложите ему платок.
• Избегайте гневной конфронтации или оборонительного положения. • Не вступайте ни в какие переговоры. • Попытайтесь избежать обсуждения спорных вопросов и обсуждения “политических” мотиваций. • Спросите, есть ли какие-либо определенные вопросы на данный момент. Если нет, сообщите служащему о советнике по карьере и сделайте представление. • Избегайте пустых комментариев типа “Что Вы плачете, это не так важно”.
• Оставайтесь объективным; придерживайтесь фактов и давайте служащему полезную информацию. • Предложите обрести уверенность в отношении будущего и соедините это с процессом консультации. • Сохраняйте формальный тон. Это — хороший путь войти в роль советника по карьере, которую Вы будете играть.   • Когда человек успокоится, надавите на факты и объясните возможности консультаций.

Рис. 17.1. Поведенческие реакции на увольнение и предлагаемый ответ

 

376

377

 


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 493; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!