Уход по желанию (termination at will)
Более чем 100 лет в Соединенных Штатах действовало правило для работников, не имевших контрактов занятости, по которому отношения занятости могли быть прекращены “по желанию” или предпринимателем или служащим. Другими словами, служащий мог уйти с работы по любой причине, по своему желанию, и предприниматель мог также уволить служащего по любой причине, по своему желанию. Сегодня, однако, уволенные служащие все чаще и чаще обращаются со своими проблемами в суд, и во многих штатах часто выясняется, что предприниматели не имеют права их уволить. Федеральное законодательство и различные суды штатов разрабатывают все большие и большие ограничения прав администрации увольнять служащих по желанию. Рассмотрим пример. Вас увольняют без какой-либо очевидной причины, дают Вам жалованье за две недели, и два часа, чтобы уйти из фирмы. Вы работали в этой компании в течение почти трех лет с постоянно хорошими характеристиками. Ваша работа, которой Вы занимались, как Вы знаете, существует. Вас просто заменили кем-то с меньшим стажем и опытом и с более низкой оплатой. Вы спрашиваете Вашего начальника, почему Вы уволены, и он говорит, что не может сообщить Вам этого. Какие законные права в этом случае Вы имеете для того, чтобы обратиться за помощью?
Сегодня все больше и больше ответ на этот вопрос зависит от того штата, в котором Вы работаете. Соединенные Штаты сегодня — одна из нескольких промышленных стран без федерального законодательства относительно прав администрации на увольнение служащих по желанию. И только в трех штатах существует законодательство, которое отменяет увольнение “по желанию”. И все же сегодня, несмотря на нехватку законов, уволенные служащие направляются в суды штатов за помощью и очень часто выигрывают дела.
|
|
373
374
Уход от неправомерных исков, связанных с увольнением
С увеличением вероятности того, что уволенные служащие могут и будут предъявлять иск в связи снеправомерным увольнением (wrongful discharge), Вам как предпринимателю следует защитить себя от неправомерных исков, связанных с увольнением. Делать это нужно сейчас же, а не тогда, когда ошибки будут сделаны, а иски зарегистрированы. Далее представлены рекомендации одного эксперта для избежания неправомерных исков, связанных с увольнениями.
• Имейте подписанное претендентом заявление об условиях занятости и удостоверьтесь, что оно содержит ясное утверждение о том, что занятость не имеет никакого установленного срока и что предприниматель может расторгнуть контракт в любое время. Кроме того, утверждение должно включить письменное уведомление кандидату на работу о том, что “ничего в этом заявлении не может быть изменено”.
|
|
• Вы должны также рассмотреть Вашу инструкцию и руководство для служащего, чтобы отыскать и удалить утверждения, которые могли бы нанести ущерб Вашей защите в случае неправомерного увольнения. Например, удалите любую ссылку на факт, что “служащий может быть уволен только при наличии справедливой причины” (если Вы действительно не имеете это в виду). Ссылки на испытательные сроки или постоянную занятость могут быть неудобными, так как они подразумевают постоянность там, где Вы на самом деле этого не подразумеваете.
• Удостоверьтесь, что никто из руководства не дает обещания, которые Вы не намереваетесь выполнять, типа “если Вы сделаете Вашу работу здесь, Вы не можете быть уволены”.
• Вы должны иметь ясный написанный список нарушений правил, которые могут потребовать дисциплинарных действий или увольнения, и тогда можете быть уверенными в том, что этих правил служащие придерживаются. Вообще, служащим нужно давать возможность исправить их плохое поведение и в первую очередь Вы должны иметь дело с Вашими самыми серьезными обидчиками.
• Если правило нарушено, попросите работника объяснить ситуацию перед свидетелями, предпочтительно в письменной форме. Принимайте решение, проверив объяснение ситуации, полученное от обеих сторон, столкнувшихся с проблемой.
|
|
• Перед предпринятием любых необратимых шагов просмотрите личную картотеку данного человека. Например, служащие с большим стажем могут иметь больше возможностей исправиться, чем недавно нанятые рабочие.
• Наконец, рассмотрите “цену” неправомерных требований, связанных с увольнением, плату за урегулирование. Не стойте на пути у увольняемого служащего, не мешайте ему устраиваться на новую работу, так как человек, имеющий новую работу, с меньшей вероятностью начнет судебный процесс против прежнего предпринимателя, чем тот, кто остается безработным.
• Другие ошибки которых следует избегать:
Не увольняйте никого, имеющего определенные льготы.
Не увольняйте женщин-служащих перед отпуском по материнству.
Не делайте “конструктивных увольнений”, перемещая служащих на более низко оплачиваемые места в надежде, что они сами уйдут в отставку.
Не пытайтесь стимулировать служащих отказываться от существующих прав в обмен на получение других прав.
Не уклоняйтесь от внутренних руководящих принципов решения жалоб и процедур.
|
|
Не давайте обещания о социальной защищенности в правилах или при устных обсуждениях.
374
375
Процедуры увольнения
В случае необходимости увольнения следует предпринять следующие дополнительные шаги:
Проведите предупредительное обсуждение перед любым последним шагом. Служащий должен быть в курсе, что он выполняет свою работу неудовлетворительно.
Удостоверьтесь, что Вы имеете письменное подтверждение последнего предупреждения.
Подготовьте контрольный список всей собственности, которая должна быть возвращена, включая компьютерные дискеты и руководства.
Измените коды безопасности и замки, ранее используемые уволенным человеком.
Если увольнение охватывает большую численность служащих (скажем, 25 или больше), готовьте сообщение для выпуска новостей.
Всегда будьте готовы к тому, что уволенный человек может действовать иррационально или даже буйно как сразу, так и через какое-то время.
Решите заранее, что Вы скажете другим служащим относительно уволенного человека.
Завершающая беседа
Увольнение служащего — одна из наиболее трудных задач, с которыми Вам придется столкнуться при работе. Уволенный служащий, даже предупрежденный заранее, будет часто реагировать с общим неверием или даже буйством. Руководящие принципы для завершающей беседы следующие:
Шаг 1. Тщательно спланируйте беседу. Согласно экспертам, это означает:
Наметьте встречу на день в начале недели.
Удостоверьтесь, что служащий в курсе назначенного времени.
Никогда не информируйте служащих по телефону.
Десять минут должно быть достаточно для уведомления.
Избегите, по возможности, уведомлений в пятницу, предпраздничные дни или во время каникул.
Используйте нейтральный участок, никогда не используйте Ваш собственный офис.
Имейте соглашения служащего, картотеку персонала, выпустите объявление (внутреннее и внешнее), подготовленное заранее.
Будьте доступны после уведомления. Имейте наготове номера телефона (на случай необходимости) медицинской помощи.
Шаг 2. Доберитесь до точки. Не ходите вокруг, говоря о погоде или ведя другие мелкие разговоры. Как только служащий входит в Ваш офис, дайте ему возможность почувствовать себя удобно, а затем сообщите о Вашем решении.
Шаг 3. Опишите ситуацию. Кратко, в трех или четырех предложениях, объясните, почему человеку следует уйти. Например, “Производство в Вашей области упало на четыре процента и мы продолжаем сталкиваться с проблемой качества. Мы говорили относительно этих проблем несколько раз за прошедшие три месяца, но никакие решения не были приняты. Мы должны произвести замену”. Помните, что Вы должны описывать ситуацию, а не нападать на служащего, говоря такие вещи как: “Ваша продукция очень далека от требуемого уровня!” Также подчеркните, что решение окончательно и безотзывно; другие позиции внутри фирмы исследовались, администрация на всех уровнях согласна. Не отводите больше 10-15 минут на беседу.
Шаг 4. Слушайте. Важно продолжать беседу до тех пор, пока человек говорит свободно, разумно и спокойно относительно причин его увольнения и методов поддержки (включая выходные пособия), которые он получит. Не начинайте аргумен-
375
376
тировать, просто активно слушайте и позвольте человеку самому отвечать на поставленные вопросы, вновь повторяя свои прошлые комментарии. Старайтесь молчать и только кивать головой. Используйте диаграмму поведенческой реакции (рис. 17.1) для определения реакции человека и решите, как лучше всего Вам себя вести.
Шаг 5. Обсудите пакет выходных пособий. Затем тщательно рассмотрите элементы этого пакета. Опишите выходные платежи, льготы, доступ к офису поддержки. Однако ни при каких условиях не следует давать любые обещания льгот помимо тех, которые данный пакет собой подразумевает. Не обещайте “изучить” что-нибудь и вернуться к подчиненному позже. Это будет только усложнять процесс увольнения. Увольнение должно быть завершено в тот момент, когда человек покидает Ваш офис.
Шаг 6. Идентифицируйте следующий шаг. Уволенный служащий может быть дезориентирован в том, что делать дальше. Вы должны объяснить, куда служащий должен идти после ухода из Вашего офиса. Напомните ему относительно того, с кем в компании он должен решить вопрос относительно пакета выходных пособий или рекомендаций.
Враждебность | Оборона | Формальный | Стоик | Крик/рыдания |
и раздражение | и переговоры | и процедурный | ||
(судебный) | ||||
процесс | ||||
Обида | Вина | Мстительность | Шок | Расстройство |
Раздражение | Страх | Подавление | Неверие | Огорчение |
Разочарование | Неуверенность | Контролирование | Оцепенение | Волнение |
Облегчение | Неверие | |||
• Суммируйте, что Вы услышали, приблизительно в таком стиле: “Это звучит, как будто Вы изрядно сердиты по этому поводу”. | • Дайте служащему знать, что Вы понимаете, что это трудное время для него, как, впрочем, и для Вас. | • Позвольте служащему свободно задавать любые вопросы, которые так или иначе касаются его случая. | • Сообщите служащему, что Вы понимаете его шоковое состояние и скажите, что детали можно обсудить позже, если служащий того хочет. | • Позвольте человеку выплакаться, если ему это необходимо. Осторожно предложите ему платок. |
• Избегайте гневной конфронтации или оборонительного положения. | • Не вступайте ни в какие переговоры. | • Попытайтесь избежать обсуждения спорных вопросов и обсуждения “политических” мотиваций. | • Спросите, есть ли какие-либо определенные вопросы на данный момент. Если нет, сообщите служащему о советнике по карьере и сделайте представление. | • Избегайте пустых комментариев типа “Что Вы плачете, это не так важно”. |
• Оставайтесь объективным; придерживайтесь фактов и давайте служащему полезную информацию. | • Предложите обрести уверенность в отношении будущего и соедините это с процессом консультации. | • Сохраняйте формальный тон. Это — хороший путь войти в роль советника по карьере, которую Вы будете играть. | • Когда человек успокоится, надавите на факты и объясните возможности консультаций. |
Рис. 17.1. Поведенческие реакции на увольнение и предлагаемый ответ
376
377
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 493; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!