Изменение окружающей среды персонала



 

Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно, как персонал будет прогрессировать в будущем. Это потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях. Например, большое количество рабочих мест в сфере обслуживания требует большой осторожности в отборе и обу­чении служащих, в то время как уменьшающееся количество потенциальных работ­ников приведет к трудностям в процессе вербовки более чем когда-либо.

 

1.4.1. Основные тенденции работы с персоналом в сфере обслуживания

 

Значительные изменения распределения трудовых ресурсов между производст­вом и сферой услуг произошли в Северной Америке и Западной Европе. Сегодня, например, почти две трети американской рабочей силы используется в создании и предоставлении услуг: фактически, количество производственных работников сни­зилось на 12% в течение 1980-х гг. И из 21 миллиона или около того новых рабочих мест, возникающих в американской экономике в 1990-х гг., фактически все будут в сфере услуг, в отраслях типа пищевой, образования и юридических услуг.

Чтобы видеть, почему это изменение важно для персонала, Вам можно не загля­дывать даже дальше местного бизнеса (закусочной, прачечной и т. п.). В обсуждении вопросов, связанных с розничной торговлей, много говорят об огромных рекламных инвестициях, но когда клиент, зайдя в магазин, столкнулся с неблагосклонной пси­хологической окружающей средой, все те тысячи долларов, которые потрачены на рекламу, оказались эффективны только для того, чтобы клиент вошел в дверь. Но как только он в дверях, уже дело людей в магазине доработать «последние четыре фута». И здесь, если Ваш клиент встречается с продавцом, который бестактен, или не подготовлен для обсуждения плюсов и минусов различных изделий, или хуже того — плохо воспитан, все Ваши дальнейшие усилия будут сведены на нет. Орга­низации обслуживания не имеют ничего более того, что они предлагают, и это делает их уникальными и зависящими от способностей служащих и их побуждений.

Управление персоналом играет решающую роль в компаниях, предоставляющих услуги. Вот примеры этому.

Обслуживание и качество жизни. Получение лучшей отдачи от Ваших служащих требует, чтобы культура, мораль, и психологическая окружающая среда компании были положительными, и главный показатель этого — качество работы непосред­ственно каждого. Качество работы может быть определено как уровень, на котором служащие могут удовлетворять свои важные персональные потребности. Качество работы, согласно одному эксперту, зависит от следующих факторов:

1. Выполнение стоящей работы.

2. Безопасные условия работы.

3. Адекватная оплата и льготы.

4. Безопасность работы.

5. Компетентное руководство.

6. Обратная связь при исполнении работы.

7. Возможности обучения и продвижения по службе.

8. Возможность добиться лучшего качества.

9. Положительный социальный климат. 10. Правильное справедливое взаимодействие с другими людьми.

 

18

19

 

Как объяснено в последующих главах, менеджеру по персоналу обычно вменя­ется в обязанность разрабатывать и внедрять системы, направленные на улучшение многих из этих факторов. Например, проект работы (объясненный в главах 3 и 9) помогает гарантировать, что работу стоит делать, безопасность служащего и про­граммы здоровья (глава 18) нацелены на обеспечение гарантии по безопасности ус­ловии работы. Аналогично этому оплата и льготы (главы 12-14), стимулирование продвижения по службе, основанное на качестве (глава 11), и оценка выполнения (глава 10) — все это, по существу, есть обязанности менеджера по управлению че­ловеческими ресурсами. Эффективный менеджмент в области человеческих ресурсов, таким образом, помогает создавать оптимальное качество рабочей обстановки, в которой служащие сферы обслуживания могут быть активны и мотивированы для того, чтобы выполнять свою работу.

Обслуживание и выбор. Во многих отношениях эффективный выбор — первая линия защиты для компаний обслуживания. Отмечено, например, что очень немно­гие обладают достаточным темпераментом, зрелостью, навыками общения и терпе­нием для частого человеческого контакта, и что первый шаг в решении этой про­блемы — это наблюдение и выбор. Все же, по иронии судьбы, многим из передовых линейных рабочих мест в фирмах обслуживания часто соответствует минимальная зарплата и малые возможности продвижения по службе. В результате, заполнение вакансий осложняется тем, что претендентам предоставляется весьма скупая инфор­мация о предстоящей деятельности. Таким образом персонал, который занимается наблюдением и тестированием, играет особенно важную роль в фирмах обслужива­ния.

Обслуживание и обучение. Плохо обученные или необученные первичные линей­ные менеджеры обычно не имеют никакого выбора, кроме импровизации, что не всегда способствует хорошему результату. Многие служащие в фирмах обслужива­ния являются в своем роде первичными линейными менеджерами, которые имеют дело с клиентами каждый день. В отличие от ошибок, сделанных «на заднем плане офиса», или рабочими производства, ошибки, сделанные на передней линии, обычно не могут быть легко обнаружены инспекторами. Вот почему методы обучения и развития, объясненные в главах 7 и 8, важны для компаний обслуживания.

Обслуживание и контроль выполнения, обратная связь. Факт, что линейные ме­неджеры первой линии часто занимают положение, которое не подчинено традици­онным методам контроля, следовательно, требуется эффективный способ измерять и оценивать их работу. Здесь важны методы, подобные тем, которые описаны в главе 10 (оценка выполнения).

Отправной пункт—это то, что в сегодняшней экономике персонал является более важным, чем когда-либо. Большинство служащих сегодня находится на рабочих мес­тах по обслуживанию и работают в организациях по обслуживанию, которые имеются всюду — от колледжей до цветочных магазинов и зоопарков. Считается, что конку­рентоспособность даже производственных фирм обеспечивается не только изделиями, но качеством обслуживания и сопровождения, которое они обеспечивают. В экономи­ке подобно нашей, которая так основательно полагается на линейных менеджеров первой линии, концепции и методы менеджмента по управлению человеческими ре­сурсами принимают новое значение.

 

Демографические тенденции и персонал

 

Как раз тогда, когда становятся все более и более важны найм и обучение эф­фективной рабочей силы первой линии, темпы роста рабочей силы нации в следую­щие несколько лет имеют тенденции к снижению. Например, рабочая сила нации в 90-е годы увеличится примерно на 21 миллион человек (или 18%). Это приведет к драматическому замедлению роста численности рабочих, которая в промежутке между 1972 и 1986 годами выросла почти на 31 миллион, или 35%. Это сделает работу менеджера по управлению человеческими ресурсами более трудной в части пополнения, отслеживания и обучения служащих.

 

19

20

 

В то же самое время существенно изменится и состав рабочей силы. Он будет включать большое количество представителей меньшинств и женщин. Отдел управ­ления персоналом будет все более и более стараться помочь компаниям в размещении этих новых служащих, используя новые подходы к охране материнства и детства, условиям отпуска и к обучению основным навыкам, где такое обучение требуется.

Наряду с заметным переходом от производства к услугам, пять профессиональ­ных групп вероятно расширятся быстрее, чем все остальные, в течение следующих 10 лет. Техники, рабочие обслуживания, профессиональные рабочие, коммерческие работники и исполнители и служащие управления будут требоваться больше, чем средний рост занятости в период до 2000-го года. Все большее и большее количество должностей требуют, по крайней мере, одного года колледжа, в то время как доля рабочих мест, требующих завершения средней школы, как преобладающего образо­вательного уровня в США, слегка уменьшится. Произойдет резкое уменьшение доли рабочих мест, для которых образование меньшее чем средняя школа, является до­статочным для выполнения работы. Новые рабочие места, таким образом, требуют более высокого уровня образования, в то время как рабочие, соответствующие этим рабочим местам, все больше и больше прибудут от групп меньшинств, которые мало вероятно будут иметь необходимые навыки и образование. Основное обучение на­выкам, выбор на основе потенциала обучения и программы, направленные на по­ощрение продолжения образования, будут, таким образом, играть значительную роль в течение следующих нескольких лет.

 

Технологические тенденции и персонал

 

В то же самое время технический прогресс продолжает влиять на переход от одних родов занятости к другим за счет постепенного повышения производитель­ности. Например, телекоммуникации дают возможность многим рабочим работать дома. Продолжается также быстрый рост систем автоматизированного проектиро­вания и управления производством в сочетании с робототехникой. В 90-е годы, на­пример, «Дженерал Моторс» имела приблизительно 14000 роботов, строящих авто­мобили (для сравнения 1000 в 1984 г.); исследователи в университете Карнеги Меллон оценивают, что в 1990 году в Соединенных Штатах эксплуатировалось от 100000 до 200000 роботов. Подобные производственные достижения устранят много рабочих мест для «синих воротничков», заменив их меньшим количеством, но более высокой квалификации.

Подобные изменения происходят при автоматизации офиса, где персональные компьютеры, текстовые процессоры и системы управления информацией изменяют характер офисной работы.

Навыки, требуемые для использования этих новых технологий, очевидно будут иметь основное влияние на все уровни организационного функционирования. Коли­чество трудоемких и конторских функций, требующих «голубого воротничка», умень­шится, в то время как количество технических, организаторских и профессиональных функций увеличится. Здесь снова характер работы будет изменяться, и с этим менед­жер по управлению персоналом должен быть готов справиться. Будет перепланиро­вана структура организаций, разработаны новые стимулы и системы компенсаций, составлены новые описания работы и созданы новые программы набора, оценки и обучения служащих. Эти тенденции также будут влиять на управление персоналом.

 

Конкурентоспособность и тенденции организации компании и персонала

 

Увеличение глобального и внутреннего давления также повлечет за собой из­менение организационных форм. Увеличивающаяся интернационализация бизнеса и усиление конкуренции подразумевают, что снижение издержек является ключом к продолжению деятельности компании. В то же самое время огромная конкуренция и более короткие жизненные циклы изделия создают потребность в более гибких, приспосабливаемых компаниях, которые больше децентрализованы и полагаются

 

20

21

 

на кооперативные проектные бригады для создания новых изделии и удовлетворения потребности клиентов. Управление человеческими ресурсами будет в авангарде, по­могающем компаниям осуществлять требуемые изменения, от создания новых опи­саний работы до найма новых международных менеджеров и создания лучших вза­имоотношений.

 

Другие факторы, влияющие на персонал

 

Существуют и другие социальные, экономические, и политические тенденции, которые формируют менеджера по управлению персоналом. Например, только часть рабочих мест в Соединенных Штатах требует большего образования, чем дает сред­няя школа, хотя все большее количество рабочих оканчивает колледжи. Но посколь­ку предложение тех, кто окончил колледж, превосходит спрос, большое количество дипломированных специалистов находит себя сверхобразованными для своей рабо­ты. Что делать с имеющей место неудовлетворенностью и как мотивировать более образованную рабочую силу—эти две вещи станут критически важными в будущем

Некоторые также чувствуют, что изменяются основные ценности работы. Не­сколько лет назад считалось, что «рабочая этика» мотивировала рабочих работать с хорошей отдачей и на совесть. Сегодня такое чувство ответственности по отноше­нию к работе уменьшается и задача по мотивации служащих в этой связи может стать еще более трудной.

Мужчины и женщины всех возрастов (но особенно молодые) часто кажутся более заинтересованными в выборе образа жизни и карьеры, чем собственно в ра­боте. Поэтому продвижение по карьере и приспособление работы к гибкому образу жизни и изменяющимся интересам рабочих станут более важными.

Как мы увидим в этой книге, продолжает появляться много законов, которые сильно влияют на действия менеджеров. Например, законы о равных возможностях при приеме на работу, о дискриминации прав на основе расизма, возраста, физичес­ких недостатков, религии, пола или национальности. В результате все менеджеры теперь юридически связаны и не имеют права нарушать законы. Оговоренные пра­вила безопасности здоровья представляют другую проблему. В некоторых штатах работодатель обязан обеспечить рабочим льготы по здоровью. Другие законы, с которыми менеджеру по управлению персоналом придется иметь дело, охватывают профессиональную безопасность и здоровье, а также трудовые отношения.

Итак, различные тенденции в экономике, демографии, технологии, конкурентной борьбе, политике и юрисдикции определяют способ ведения бизнеса и, в частности, ту роль, которую при этом играет персонал. Именно деятельность персонала в пред­стоящие годы приобретет решающее значение, причем не только благодаря указан­ным выше тенденциям, но также в силу еще одного важного фактора: необходимости повышения качества работы.

Существует множество способов улучшить качество выполнения работы. На­пример, много законодательных актов могут запрещать производство (типа требу­емого контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной безопас­ности). Все же многие полагают, что сокращение или устранение законодательных ограничений фактически имело бы неблагоприятное влияние на общество Произ­водительность рабочего могла бы также быть увеличена через инвестиции в более современное оборудование, такое, как роботы на сборочной линии или текстовые процессоры для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это —только часть решения с тех пор, как фактически все обслуживание и производственные действия (незави­симо от того, как они автоматизированы) зависят от человека. Даже на наиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением малого ко­личества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж могут серьезно снижать производительность. А в области обслуживания это предмет особого вни­мания.

Другой способ улучшать производительность и качество выполнения (тот, ко­торый рассмотрен в этой книге) состоит в том, чтобы улучшить человеческое пове-

 

21

22

 

дение на работе через применение современных концепции и методов управления ресурсами. Другими словами, имеются концепции управления ресурсами и методы, которые используются сегодня в организациях. Они оказались наиболее эффектив­ными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей. Объяснить, как использовать эти концепции и методы — единственная цель данной книги. Мы объ­ясняем, например, как использовать интервьюирование и другие методы отбора, чтобы нанять квалифицированных исполнителей; как обучать и мотивировать слу­жащих; как использовать стимулирование и льготы, чтобы улучшить качество вы­полнения работы.

 

Производительность и управление человеческими ресурсами

 

Действительно ли менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами имеет такое влияние на результат деятельности фирмы? Ответ определенный — «да». Как говорит один автор, производительность — это проблема, а персонал — опре­деленная часть решения этой проблемы. Например, исследователи обнаружили, что использование тестирования при отборе программистов может привести к экономии в миллионы долларов в год.

Доминирующая тенденция в управлении персоналом в течение следующих не­скольких лет должна привести к сокращению стоимости трудовых затрат. Компании будут делать это тремя главными способами. Первая линия нападения в большинстве деловых сфер — осуществление таких действий, как замораживание набора кадров. Чтобы сделать это, компании находят способы работать постоянно с меньшим ко­личеством служащих. Это особенно воздействует на профессионалов: компании со­кращают число рабочих мест в штате, чтобы сократить число управляющего пер­сонала по отношению к одному рабочему. Значительные сокращения десятков тысяч служащих имели место в таких компаниях как ИБМ и Нортвест Эйр.

После поголовного контроля следующий шаг в управлении трудовыми затра­тами ограничивает величину компенсаций, как в льготах, так и в оплате служащего. В начале 90-х гг., например, ежегодное увеличение жалованья понизилось примерно до 5% от пиковых 10 % в 1981 г., частично из-за уменьшения инфляции. Кроме того, компании находят способы увеличить оплату без того, чтобы увеличить базовое жалованье. Например, используется большое количество (одноразовых) премиаль­ных платежей, а также широко распространены индивидуальное и групповое сти­мулирования. Это укрепляет концепцию «плата за выполнение» и помогает связы­вать компенсационные затраты с благосостоянием фирм. Вознаграждая большой суммой, предприниматели также избегают увеличения базового жалованья, которое произошло бы, если жалованье повышалось бы из года в год.

Предприниматели также сокращают трудовые затраты, управляя медицинскими льготами. Они делают это, изменяя свои медицинские планы, например, заставляя служащих оплачивать часть медицинских расходов. Существенную роль играет также снижение льгот при госпитализации.

Профессиональная безопасность и программы здоровья могут уменьшать за­траты на потерю времени из-за несчастных случаев и болезней. Усовершенствован­ные методы обучения могут улучшать эффективность работы служащего. Даже в таких тяжелых отраслях промышленности, как сталелитейная, менеджеры добива­ются повышения качества производственного процесса, используя прием работы с кадрами, когда служащих просят определить узкие места и предложить соответст­вующие решения.

 

Как эта книга поможет Вам

 

Все менеджеры нуждаются в хороших навыках управления человеческими ре­сурсами, имея дело с все более и более искушенной рабочей силой и изменяющимися условиями работы. В свете этого, что даст Вам изучение этой книги?

22

23

 

Во-первых, она улучшит Ваши знания концепций и методов управления чело­веческими ресурсами и обеспечит Вас словарем персонала, необходимым в работе Ваших наблюдателей. Наблюдатели должны понять значение таких терминов, как несправедливые трудовые отношения, оценка работы и неблагоприятное воздейст­вие. Как минимум, изучив эту книгу, Вы познакомитесь с этими понятиями.

Во-вторых, изучая эту книгу, Вы обеспечите себя важными навыками управле­ния человеческими ресурсами. Другими словами, Вы должны не только уяснить смысл таких понятий, как оценка выполнения, интервьюирование и анализ работы, но и научиться использовать их на практике. Это должно помочь Вам и Вашим подчиненным лучше работать и поможет избежать ошибок, о которых мы говорили ранее.

В-третьих, даже если у Вас нет планов работы с персоналом, «человеческие» аспекты в бизнесе стали настолько важными, что Вам в этом отношении стоит не пожалеть усилий на пути к успеху; тщательное изучение этой книги должно дать Вам большой скачок при подготовке к такой работе.

В-четвертых, если Вы выбрали управление персоналом в качестве карьеры, то найдете те основы, которые необходимы, чтобы начать работу или улучшить свои знания в этой быстроизменяющейся области. Вы узнаете последние законы о «Спра­ведливом устройстве на работу», а также современные средства и технику поощре­ния.

Стоит ли рассматривать управление человеческими ресурсами в качестве карье­ры? Ответ, конечно, зависит от Вашего отношения, интересов, навыков. В конце концов, Вы хотите заниматься на работе тем, что Вам нравится, тем, что Вы умеете. Но Ваше решение касательно выбора управления человеческими ресурсами в каче­стве карьеры частично будет зависеть от того, насколько такая карьера может иметь место, и в этом отношении данный материал особенно хорош. Переход от общества, нацеленного на производство, к обществу, ориентированному на предоставление услуг (и поэтому более человечному), более высокий образовательный уровень ра­бочих, новые законы и возрастающий интерес к улучшению качества работы и добросовестности на работе — все это ведет к тому, что управление человеческими ресурсами будет жизненно важной деятельностью на многие годы в будущем.

И, наконец, изучение этой книги поможет Вам почувствовать заботы и нужды работников и, возможно, изменит Ваши позиции, ценности и предположения и, сле­довательно, Ваше поведение по отношению к людям, с которыми Вы общаетесь на работе. Изучение того, что сказано в этой книге относительно таких действий, как поощрение, интервьюирование, дисциплина и компенсации работникам, поможет Вам отточить Вашу философию относительно управления человеческими ресурса­ми — предмета, к которому мы сейчас перейдем.

 

1.5.1. Развитие Вашей философии управления человеческими ресурсами

 

Действия людей всегда частично основаны на предположениях, которые они делают, и это особенно касается управления человеческими ресурсами. Самые важ­ные предположения, которые мы делаем (можно ли доверять этим людям, любят ли они работу, могут ли они быть творческими, почему они ведут себя так, а не иначе, и как с ними необходимо обращаться), составляют Вашу философию управления человеческими ресурсами. Любые связанные с персоналом решения, которые Вы принимаете (о людях, которых нанимать, об обеспечении обучения, о льготах, ко­торые Вы предлагаете), отражают (плохо или хорошо) основы этой философии.

Что Вы думаете о развитии этой философии? Нет сомнений, что каждый человек базирует свою теорию на своем опыте, образовании и подготовке. Но эта философия постоянно развивается и будет развиваться с приобретением человеком новых зна­нии и опыта. Обсудим некоторые факторы, влияющие на развитие Вашей собствен­ной теории.

 

23

24

 

Влияние философии высшего руководства

 

На Вашу личную философию большое влияние оказывает высшее управление Вашей фирмы. В то время, как философия высшего руководства может быть, а может и не быть обнародована, она обычно связана со всеми действиями и проникает на все уровни и во все отделы организации.

 

Ваше собственное отношение к людям

 

Ваша философия управления персоналом также подвержена влиянию Вашего собственного отношения к людям. Например, Дуглас МакГрегор различает два воз­можных отношения, классифицируя их как Теорию Х и Теорию Y. Он говорит, что Теория Х предполагает:

1. Средний человек изначально не любит работать и старается избежать ра­боты любым способом.

2. Из-за того, что люди не любят работать, большинство из них нужно кон­тролировать, корректировать, направлять и пугать наказаниями для того, чтобы они прилагали к работе все усилия.

3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли и старается избегать ответственности.

 

Другие менеджеры предпочитают строить свои действия, основываясь на теории Y, которая предполагает:

1. Средний человек изначально любит работать.

2. Постоянный контроль и припугивание наказаниями не является единствен­ным возможным способом направить все усилия работников на достижение целей организации.

3. Людей больше стимулируют удовлетворение их первоочередных потребнос­тей, уважение и самореализация.

4. Средний человек, обученный в соответствующих условиях, не только не избегает, а старается нести какую-либо ответственность.

5. Исполнение работы зависит от высокой степени воображения, изобрета­тельности и творческого подхода к решению проблемы,

 

Рэнсис Ликерт сказал, что подобное отношение делит организации на два типа, которые имеют Систему I и Систему II. Он говорит, что организация, имеющая Систему I, обладает такими особенностями:

1. Управление видится как не имеющее никакого уважения или доверия со стороны подчиненных.

2. Основные решения и цели принимаются наверху.

3. Подчиненных заставляют работать при помощи страха, угроз и наказаний.

4. Управление сосредоточено наверху.

 

Далее Ликерт проповедует Систему II для организации, построенной по теории Y. Эта система организации имеет такую характеристику:

1. Управление всецело пользуется доверием и уважением со стороны подчи­ненных.

2. Все решения принимаются широким кругом и децентрализованно.

3. Работники стимулируются участием в процессе принятия решений и вовле­чением в него.

4. Имеют место широкие, дружественные отношения между руководством и подчиненными.

5. Существует развитая система ответственности, в которую вовлечены также сотрудники низших уровней.

 

24

25

В дополнение к таким факторам, как философия высшего руководства и Ваши собственные философия и отношение к работе, существует и кое-что другое — по­требность сформулировать чувство ответственности у ваших работников


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 138; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ