Этапы подготовки и реализации программы Центра оценки



В технологическом плане выделяют шесть основных этапов построения Центров оценки.

АЦ проводится в три этапа.

1 этап – это разработка системы компетенций. Т.е. определение стандартов профессии, требований к должности. Эти требования могут быть корпоративные, профессиональные и индивидуальные.

2 этап – это подготовка к процедуре АЦ. Он включает в себя:

1) информирование участников о целях и регламенте оценки, форме предоставления обратной связи;

2) подготовке инструментов для проведения оценки (если в компании уже внедрена эта технология, время от времени стоит обновлять используемые упражнения);

3) обучение наблюдателей;

3 этап – проведение оценки. Сама оценка может проводиться также в два этапа: индивидуального и группового. Длительность оценки может быть от 3 часов до 2 дней. Все зависит от целей и задач и категории оцениваемых сотрудников.

Перед началом оценки разрабатывается система профессиональных и корпоративных требований к знаниям, навыкам и личностным качествам сотрудников. Она называется системой компетенций. Требования формулируются на языке поведенческих индикаторов – как должен и не должен вести себя человек в компании и на определенной должности.

Существует несколько подходов в определении уровня компетенции в зависимости от задач оценки. Используется 4-уровневая модель (уровень некомпетентности, развития, опыта и мастерства), также используется 3-уровневая модель (оперативный, тактический и стратегический уровень).

По сути, в АЦ оцениваются навыки поведения, но чтобы вести себя определенным образом человек должен обладать определенными знаниями и чертами характера, они подразумеваются сами собой. [2]

Форма проведения АЦ напоминает тренинг. Оценка проводится в группе 6 -10 сотрудников, которые занимаются схожим видом деятельности. Участники оценки выполняют ряд заданий, под руководством тренера,  участвуют в деловых и ролевых играх, проводят презентации, дискуссии под наблюдением 2 - 3 экспертов и непосредственного руководителя.  

Участники выполняют 2 вида заданий. Основную часть времени в АЦ занимают задания, моделирующие профессиональную деятельность. Например, перед руководителями ставится задача провести стратегическое совещание по решению актуальной проблемы в коллективе и принять управленческое решение. Также существуют задания, которые называются проективными. Эти задания не связаны с практической деятельностью участников оценки, но отражают стереотипы мышления и поведения человека в коллективе, его творческий потенциал, профессионально важные навыки. Например, участникам АЦ нужно построить башню из бумаги и заработать на этом максимально возможную сумму денег (деньги зарабатываются в зависимости от высоты, скорости построения башни и количества израсходованной бумаги). Участники оценки работают в мини-группах. В начале они должны составить бизнес-план, затем приступить к строительству, а в конце работы проанализировать эффективность работы своей команды. Проективные задания отвлекают внимание участников тренинга, человек «заигрывается» и перестает демонстрировать социально-ожидаемое поведение.  

Наблюдатели фиксируют в специальных бланках, как вели себя сотрудники в каждом задании. Дальше ведущий эксперт проводит сравнение того, как проявил себя человек в ходе АЦ, с результатами, полученными другими методами оценки. Сопоставляет эти показатели с системой компетенций, стандартным профилем требований. Сопоставление результатов, позволяет определить, на каком уровне развития в этой системе находится сотрудник. А также определить, есть ли у сотрудника потенциал для развития и над чем конкретно, ему необходимо работать, чтобы повысить личную эффективность. [2]

Отсутствие необходимых навыков при выполнении таких заданий становится очевидным для всех уже в ходе самой оценки. Участники оценки могут сравнить свое поведение с поведением коллег. Вышестоящий руководитель увидит, как ведет себя подчиненный с другими в разных ролях, сможет понять, в чем кроется причина отставания показателей одних руководителей от других, при прочих равных условиях. 

Каждая компетенция должна проявиться 3 раза в различных заданиях, чтобы говорить о наличии личностных качеств, полезных или вредных привычек поведения для выполнения своей профессиональной деятельности. [2]

По результатам собранной информации составляется аналитический отчет по заранее оговоренной форме. Иногда составляются 2 варианта отчетов: полный и усеченный. Полный отчет отдается руководителю, который должен сделать соответствующие выводы и принять управленческие решения. В этом отчете содержится качественная и количественная информация об уровне развития необходимых компетенций сотрудника, а также рекомендации по использованию специалиста, общие выводы по группе. Усеченный (индивидуальный) отчет отдается на руки оцениваемым сотрудникам (только не в случае приема на работу). Он содержит в себе информацию, способствующую развитию сотрудника. [2]

Виды Аssessment Сentre

· Традиционный, направленный на диагностику, выявление стандартных компетенций.

· Развивающий, направленный на выявление ключевых компетенций и на дальнейшее развитие персонала.

· Самопознания, также направленный на выявление сильных сторон участников и их потребностей в развитии. Особенность этого вида технологии оценки — высокое внимание к самооценке человеком эффективности собственной работы, акцент на определении им своих потребностей в развитии.

· Стратегический, направленный на использование проективных ситуаций для работы с ведущими компетенциями. Это технология оценки кадрового потенциала компании и поддержки процессов организационных изменений на всех уровнях: личности, управленческой команды и организации в целом. [5]


 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

АЦ является самой достоверной технологией оценки в настоящее время за счет многоплановости: взаимодополняющие методы оценки, связь с практической деятельностью, минимизация субъективного фактора за счет привлечения нескольких наблюдателей.

Assessment Centre позволяет провести диагностику кадрового потенциала компании. Если проводилась оценка управленческого звена, то компания получает срез своего управленческого потенциала: степени развития требуемых интеллектуальных, коммуникативных, организаторских и личностных качеств менеджеров, уровня их профессиональной компетентности. Если оценивались специалисты, то дается срез обеспеченности компании профессионалами, прогноз эффективности их деятельности в конкретных условиях, основание для разработки карьерных планов. Точный анализ имеющихся и недостающих компетенций ( приложение ) позволяет разрабатывать комплексные программы обучения и развития персонала, причем не «вообще», впрок, а адресно и прицельно — для компенсации недостающих навыков и качеств и для развития необходимых — на перспективу. На основе оценки эффективности сотрудника в определенных сферах деятельности, выявления его потенциала и «зоны ближайшего развития» для каждого человека можно дать прогноз индивидуального развития, разработать личные планы обучения и развития. Кроме того, можно показать перспективу развития организации в целом, оценить степень ее готовности к изменениям. [3]

В целом, описанная технология комплексной оценки персонала организации дает возможность преодолеть ограничения используемых отдельно друг от друга традиционных методов оценки, оценить индивидуальный потенциал сотрудников и учесть полученную информацию при реализации кадровых программ.

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Ассессмент-центр // http://www.rezon-consulting.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=75&Itemid=59 

2. Бадаева С.Г. Что такое Assessment Center // http://www.mytrainer.com.ua   

3. Базаров Т.Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты (практическое руководство). – М.: Кнорус, 2011.  

4. Базаров Т.Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А. 'Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПКгосслужбы, 1995.  


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 195; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ