Шаг 1: Создание центрального склада
КЕЙС «История успеха обувной компании Liberty Shoes»
Индия находится в состоянии розничной революции. К 2015 году она должна стать одним из пяти крупнейших розничных рынков в мире. Страна также является вторым по величине мировым производителем обуви. В то время как крупнейшие международные бренды – Gucci, Charles and Keith, Nike и Adidas – присутствуют в дорогом сегменте, индийские компании в основном удовлетворяют спрос массовых и недорогих рынков. Liberty Shoes является одной из таких компаний. С момента открытия в 1954 году, она стала одним из пяти крупнейших производителей обуви в мире и является единственной индийской маркой, производящей дорогую кожаную обувь. Она ведет бизнес в 25 различных странах, в том числе в России, Италии и Франции, а также на Ближнем Востоке. Совсем недавно сбытовая цепь Liberty Shoes включала в себя более 70 дистрибьюторов, 5000 мультибрендовых точек и эксклюзивных ритейлеров, в т.ч. 148 шоу-румов и 54 фирменных розничных торговых точки Liberty.
Четыре последних года до принятия новой модели дистрибуции продажи Liberty были вялыми, и прибыль была незначительной. Доля рынка составляла менее 2 процентов, несмотря на репутацию ведущего индийского производителя. Даже при том, что продажи не росли, компания представляла множество новых моделей к каждому сезону, рассчитывая, что новые модные коллекции позволят увеличить объем продаж.
Liberty планировала на два сезона — лето и зиму — с горизонтом прогноза в шесть месяцев. Ее заводы работали на полную мощность. Общий срок производства продукции составлял около 60 дней. Дистрибьюторы и фирменные магазины должны были размещать заказы на следующие шесть месяцев, и продукция проталкивалась как можно ближе к потребителям (рисунок 1).
|
|
|
Рис. 1
Одной из проблем в индустрии моды является частая ошибочность прогнозов, особенно в отношении отдельных моделей на уровне розничных продавцов. Кроме того, лишь около 15 процентов новых моделей оказываются популярными и продаются за шесть-восемь недель. Все это наряду с выталкивающей моделью дистрибуции создает петлю обратной связи, которая вызывает дефицит ходового товара; ограниченное число новинок; потерянные продажи; высокую дебиторскую задолженность и большое количество неходового товара на всех складах, в том числе на центральном складе, у дистрибьюторов и в магазинах. Высокий уровень запасов отрицательно влияет на рост, прибыльность и отношения с магазинами и дистрибьюторами.
В своей книге «Дело не в везенье», Эли Голдратт предложил решение для дистрибуции и пополнения, основанное на Теории ограничений (TOC). Кратко, его подход использует тот факт, что совокупный прогноз на уровне всей цепи поставок является более точным, чем для ее отдельных звеньев. Для стратегических звеньев цепи поставок определяются целевые уровни пополнения с помощью эвристических моделей. Это мощный инструмент, но его не так просто реализовать. Необходимо, чтобы каждое звено цепи поставок прошло через смену парадигмы в рабочих процессах и мышлении.
|
|
|
«Здравый смысл» подсказывает нам, что можно достичь улучшений, если улучшить прогнозы, если системы планирования ресурсов предприятия станут быстрее и мощнее, если улучшится прозрачность запасов, если нанять лучший персонал, если изменить ключевые показатели эффективности и тому подобное. Однако в действительности улучшение цепи поставок происходит благодаря реализации конкурентного преимущества. Эффективное решение для цепи поставок должно обеспечить, чтобы каждое звено в цепи от поставщика сырья до потребителя идеально выполняло свою задачу.
Для дистрибьюторов и шоу-румов задача состоит в том, чтобы поддерживать минимальный уровень запасов при высокой доступности: покупать меньше единиц каждой модели, но с большим ассортиментом и быстрым пополнением запасов популярных моделей. Для этого время пополнения должно быть резко уменьшено, что повышает продажи без увеличения постоянных затрат. С ускорением оборачиваемости запасов, дистрибьюторы и магазины достигают значительно более быстрого возврата инвестиций. С быстрым возвратом инвестиций легче привлечь новых дистрибьюторов. Компания может извлечь выгоду из этих преимуществ для дальнейшего расширения своего влияния. Между тем, потребитель находит свою идеальную обувь. Каждое звено получает преимущества от решающего конкурентного преимущества всей цепи поставок.
|
|
|
Под руководством Vector Consulting Group, Liberty Shoes внедрили решение ТОС с целью повышения продаж и, что более важно, прибыли. Внедрение приняло форму следующих шести дискретных шагов.
Шаг 1: Создание центрального склада
Около 70 процентов обуви продается в течение шести месяцев. Эти модели называют пополняемыми. Центральный склад отвечает за их пополнение до целевого уровня буфера и выступает в качестве общего склада для обслуживания множества дистрибьюторов. Одним из главных преимуществ является то, что агрегированные прогнозы на уровне центрального склада являются намного более точными, чем на уровне одного розничного магазина. Уровень запасов на центральном складе ежедневно сообщается на завод, который производит необходимый объем для поддержания буферов. В сущности, центральный склад отделяет время производства от времени пополнения запасов, что радикально снижает время поставки товара до дистрибьютора с 60 до 15 дней.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 68; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!