Разработка и реализация программы развития карьеры.
Управление карьерой Н R -специалистов. Случай из жизни.
Группа компаний «представляет собой производственно-торговый холдинг, включающий несколько направлений деятельности. ГК объединяет предприятия, работающие в сфере строительства транспортной инфраструктуры, промышленного строительства. В ГК «входят организации: управляющая компания, завод металлоконструкций, завод железобетонных изделий, строительная компания. Организации холдинга расположены в Москве и Московской области. Общая численность сотрудников – более 1500 человек.
Многие компании внедряют управление карьерой сотрудников. Как правило, ключевой отдел, реализующий управление карьерой является HR-отдел. Часто отдел персонала занимается планирование карьеры работников, составляет карьерограммы, формируют кадровый резерв, разрабатывают план обучения «резервистов», оценивают реализацию карьерного плана, сопровождают увольнение. Все это в отношении других подразделений компании. В нашем холдинге управление карьерой реализуется и для работников отдела персонала.
Предпосылки введения управления карьерой в HR -отделе.
Идея реализовать программу управления карьерой работников отдела персонала появилась у директора по персоналу при приеме дел от своего предшественника. Ситуация в холдинге была следующая. В период быстрого роста компании сформировалась группа кадрового делопроизводства - 3 человека, отдел подбора - 2 человека, специалист по компенсациям и льготам, 2 специалиста по охране труда, 1 открытая вакансия. Симптомы потребности в управлении карьерой работников были следующие: существовала текучесть работников (за прошедший год сменилось 3 сотрудника); в беседах работники высказывались о том, что работать стало не интересно, на своих участках все известно, перспективы они не видят.
|
|
|
При разработке программы использовались следующие теоретические основы психологии управления. Согласно теории потребностей М.Е. Литвака человеку присущ пищевой инстинкт (физиологические потребности), оборонительный (потребность в одежде, жилье, чувство безопасности), сексуальный инстинкт, инстинкт лидерства (желание первым, чувство собственной значимости). Согласно теории неформальных групп, разработанной М.Е. Литваком, в любом коллективе формируются три неформальные группы: учебно-карьеристская (сотрудники, растущие профессионально и личностно), культурно-развлекательная (сотрудники, остановившиеся в развитии, но выполняющие свои обязанности), алкогольно-сексуальная (нарушители дисциплины, не исполняющие своих обязанностей). Согласно проведенным исследованиям учебно-карьеристская групп характеризуется наибольшей вовлеченностью и работает наиболее эффективно.
|
|
|
Схема управления карьерой была использована следующая:
| 1 этап | Определение целей управления карьерой на основе стратегии компании |
| 2 этап | Формирование листа вакансий, создание портрета «идеального кандидата», разработка карьерограммы |
| 3 этап | Оценка существующего персонала (определение компетенций, знаний и навыков, личных характеристик) |
| 4 этап | Разработка программы управления карьерой |
| 5 этап | Реализация плана управления карьерой |
| 6 этап | Оценка эффективности реализации плана |
Разработка плана управления карьерой в HR -отделе.
1. В результате оценки стратегических направлений компании было сформирована цель управления карьерой работников отдела персонала: увеличение вовлеченности работников. Для создания баланса интересов работников и работодателя была поставлена дополнительная цель: удовлетворение инстинкта лидерства работников отдела. Для достижения целей должны быть выполнены задачи: формирование доминирующей учебно-карьеристской группы среди работников отдела персонала (для достижения максимальной вовлеченности); предоставление возможности работникам почувствовать собственную значимость (удовлетворение инстинкта лидерства).
|
|
|
2. При построении карьерограммы учитывалось следующее. Вершиной карьеры в HR- сфере предполагается должность директора по персоналу. Лист вакансий для работников отдела персонала состоит из одной должности: директор по персоналу. Для того, чтобы стать директором по персоналу надо изучить все участки работы отдела персонала (это квалификация HR-дженералиста) и приобрести управленческий опыт (например, управляя группой из 1-2 человек). На уровне специалиста направления работы могут быть разные. Как правило, это: специалист по кадровому делопроизводству, специалист по подбору персонала, специалист по компенсациям и льготам, специалист по обучению и развитию. Так как работники отдела как раз и были такими специалистами, для них была составлена следующая карьерограмма:
HR – директор
HR-generalist с опытом управления
|
|
|
HR-generalist
Специалист Специалист Специалист Специалист
по КДП по подбору по обучению по C&B
Для достижения уровня HR-generalist специалистам необходимо освоить все участки работы одела. Участки разделены следующим образом (описание функций):
| Участок работы | Выполняемые функции | |
| Корпоративная культура | Внедрение корпоративных ценностей, внутренние PR-акции. Формирование кадровой политики, HR-стратегии, поддержание системы внутренних коммуникаций (для рабочего персонала, среднего менеджмента), поведение профессиональных конкурсов среди производственных рабочих, мероприятия по усилению HR-бренда. | |
| Обучение и оценка | Поддержание системы обучение (наставничество среди рабочих, обучение рабочим специальностям, внешние семинары для специалистов). Корпоративные мероприятия. Формирование кадрового резерва среди производственного персонала на должности мастеров, начальников смены, начальников цехов. Поддержание единой системы непрерывной оценки в компании, помощь непосредственным руководителям в проведении оценки по результатам, оценка кандидатов в кадровый резерв. | |
| Подбор персонала | Оптимизация системы подбора и адаптации; подбор 100-150 рабочих, 10-15 специалистов ежемесячно, рекламная компания в СМИ по массовым вакансиям (в том числе ярмарки вакансий в регионах). Работа с аутстафинговыми компаниями, с кадровыми агентствами, регулярные PR-акции «Приведи друга». Работа по адаптации персонала с использованием брошюры "Добро пожаловать", проведение welcome–тренинга, контроль прохождения плана адаптации. Мониторинг рынка труда, регулярный анализ эффективности подбора, текучести, индекса стабильности. | |
| Компенсации и льготы | Участие в расчете заработной платы (совместно с бухгалтерией). Сопровождение процесса расчета заработной платы. Бюджетирование и анализ ФОТ, отчетность "План-Факт" (в разрезах: специалисты/рабочие, вспомогательные/основные рабочие, проекты), контроль рентабельности ФОТ. Расчет и обоснование нормативной численности. Разработка мотивационных программ, унифицированных процедур и документов по системам компенсации: грейды, KPI; тарифная система, сдельная бригадная система для производственного персонала. Разработка системы нематериальной мотивации (корпоративный транспорт, общежитие, ДМС). | |
| Кадровое делопроизводство | Ведение КДП на 1500 человек, регулярный кадровый аудит, соблюдение и актуализация корпоративного стандарта по КДП, дополнительная автоматизация в 1С. Разработка пакета локальных нормативных актов, должностных инструкций. Ведение штатного расписания, разработка оргструктуры, учет рабочего времени (смены, вахты). Обеспечение бесконфликтного увольнения работников. Оформление разрешений иностранным рабочим, работа с квотированием. Консультирование менеджмента по вопросам трудового права. | |
| Охрана труда | Разработка нормативных документов, проведение инструктажей, проверки знаний, обучение в учебных центрах. Обеспечение спецодеждой, организация медосмотров. Организация расследования несчастных случаев, взаимодействие с трудинспекцией, ФСС, прокуратурой. |
«Идеальный кандидат» на должность директора по персоналу является человек, обладающий опытом работы на каждом из указанных участков и имеющий руководящий опыт.
Беседа директора по персоналу с сотрудниками отдела в связи с началом программы управления карьерой велась следующим образом: «Мне нравиться моя работа, но как профессионал, я понимаю, что через некоторое время мне нужно быть перейти на следующую ступень развития. И должность директора по персоналу когда-то окажется вакантной. Вы все можете стать кандидатами на эту должность. Тот из вас, кто покажет наилучшие результаты в освоении профессии, сможет занять мое место. Вот перечень функций, которые осуществляет наш отдел, пока каждый из вас занят своим участком и не имеет квалификацию для выполнения всех этих функций. Но у вас есть возможность учиться в соответствии с перечнем функций и карьерограммой. Теперь давайте разработаем план вашего обучения».
Таким образом, был определен и озвучен лист вакансий, состоящий из одной вакансии и краткое описан путь развития сотрудников. Эта беседа была направлена не только на информирование работников, но и на выявление сотрудников, у которых отсутствует мотивация на успех, на построение карьеры. Так как корпоративная культура компании настроена на формирование учебно-карьеристских групп, то сотрудники не стремящиеся построить карьеру (горизонтальную или вертикальную) в своей профессии не рассматриваются в качестве кандидатов на роль ключевых сотрудников в долгосрочной перспективе.
Что касается специалистов по охране труда, их деятельность является более специфичной и их карьерограмма ограничилась расширением имеющихся знаний об управлении персоналом и кадровом делопроизводстве, исполнение роли внутренних преподавателей охрану труда.
3. До начала реализации первого этапа была произведена оценка квалификации и опыта работников:
| Специалист | Уровень квалификации по функциональным блокам отдела персонала. | Отношению к построению карьеры. |
| Специалист по кадровому делопроизводству Иванова (фамилии изменены) | Высокий уровень квалификации по КДП, отсутствие опыта в составлении ЛНА некоторый опыт в подборе рабочих, опыт в обучении персонала. | Изъявляет желание в построение карьеры и освоения смежных участков, пользуется авторитетом среди коллег. |
| Специалист по кадровому делопроизводству Петрова | Средний уровень квалификации по КДП, опыт составления ЛНА, опыт в подборе специалистов. | Желает приобрести опыт в смежных областях, по поводу руководства людьми сомневается, не было возможности проявить способности. |
| Специалист по кадровому делопроизводству Сидорова | Начальный уровень квалификации по КДП (только типовые операции). | Не стремиться к построению карцеры, работает по алгоритму. |
| Специалист по подбору Игнатова | Большой опыт в подборе производственных рабочих, в подборе специалистов и руководителей, опыт в проведении оценки работников. | Желает освоить смежные участки, сообщает, что КДП представляется сложной областью, боятся не справиться, имеет опыт управления небольшой группой. |
| Специалист по подбору Кириллова | Опыт в подбое производственного персонала. | Желает освоить смежные участки, особенно интересуется оценкой и развитием персонала. |
| Специалист по компенсациям и льготам Волкова | Опыт по работе с системами материальной мотивации, знания КДП (без опыта работы). | Заинтересована в освоении КДП, по повод других участков сомневается. |
| Ассистент Петухова | Выпускница ВУЗа без опыта. | Проявляет желание работать и осваивать специальность. |
Разработка и реализация программы развития карьеры.
При построении плана управления карьерой учтены следующий практический опыт развития карьеры в HR-области. При построении карьеры в HR-сфере специалисты либо специализируются в одной области (рекрутер становиться начальником отдела подбора). Либо специалист в отднюй области, например рекрутер осваивает другие участки: осваивает кадровое делопроизводство, технологии обучения персонала, системы мотиваций и т.д., и становиться HR- дженералистом. В связи с эти и разделение функции в компании может быть как функциональным: отдел кадров, отдел подбора, отдел обучения, отдел по компенсациям и льготам. А может быть по структурным подразделениям: HR-менеджер одного направления, HR-менеджер другого направления, HR-менеджер третьего направления (при этом менеджер занимается и кадровым делопроизводством и подбором и обучением и мотивацией, но в рамках своего подразделения). Именно такая стратегия в управлении карьерой работников отдела персонала и была выбрана.
В плане построения карьеры было выделено 3 этапа. Первый - этап освоения смежных участков, продолжительностью 2 квартала. Второй этап - выдвижение HR-generalistов, формирование новой структуры отдела, продолжительностью 2 квартала. Третий – дальнейшее повышение квалификации работников отдела.
Руководителем программы по управлению карьерой для работников отдела персонала стал директор по персоналу, который планировал и собственной развитие, а именно: реализацию идей управления отделом, повышении навыков руководителя, бизнес – тренера.
1 этап программы. После совместного обсуждения с работниками отдела был разработан план реализации управления карьерой на ближайший год. Цель первого этапа - определить заинтересованность работников в развитии программы, выявить членов учебно-карьеристкой группы и культурно-развлекательной группы, дать работникам знания по смежным участкам работы, обеспечить частичную взаимозаменяемость работников.
Участниками программы стали все работники отдела, участие было добровольным. В отделе имелась 1 вакансия, на нее был принят ассистент - выпускник ВУЗа до начала реализации программы. Дополнительный бюджет руководством на программу не выделялся. Поэтому основными инструментами овладения профессиональными знаниями стали: внутреннее обучение (лекции наиболее квалифицированных работников), посещение внешних бесплатных семинаров и выставок, прослушивание бесплатные вебинаров, чтение специальной литературы, обсуждение изученного материала в отделе, ротация работников, практическое освоение знаний на рабочих местах, наставничество на рабочих местах при решении практических вопросов. Основными инструментами овладения навыками руководства: руководство другими работниками в отдельном проекте в пределах 1-2 недели, руководство работников при выполнении отдельной функции (например, только приемов на работу), освоение сбора отчетности по какому-то из блоков, составление аналитических справок. Основные блоки, которые необходимо освоить работникам определились в соответствии с функциями отдела персонала изложенными выше. В зависимости от квалификации работников они стали учениками или учителями по тому или иному блоку. Обучение проводилось исключительно на добровольной основе. Участие в обучение, несмотря на отсутствие обязательности, являлось индикатором желание работника участия в проекте управления карьерой и выявления членов учебно-карьеристской группы.
Перечень блоков обучения
| Наименование блока обучения | Преподаватель | Обучающиеся - максимальное количество |
| Корпоративная культура | Директор по персоналу | 7 специалистов |
| Обучение и оценка | Директор по персоналу | 7 специалистов |
| Подбор персонала | Специалист по подбору Игнатова | 6 специалистов |
| Разработка систем мотивации | Специалист по компенсациям и льготам Волкова | 6 специалистов |
| Бюджетирование ФОТ | Директор по персоналу | 7 специалистов |
| Кадровое делопроизводство | Специалист по КДП Иванова | 6 специалистов и 2 специалистов по охране труда |
| Охрана труда | Специалист по охране труда | 7 специалистов |
| Психология управления | Директор по персоналу | 7 специалистов |
Был составлен следующий план график освоения работы на смежных участках на ближайших 2 квартала.
| Вид обучения | Периодичность |
| Обучающие внутренние семинары и дискуссии | Еженедельно по пятницам 1 час |
| Внешние мероприятия | Ежемесячно 1 человек при наличии бесплатных мероприятий, ежемесячно вебинары при наличии бесплатно |
| Обучение на рабочих местах | Освоение смежных участков в виде отдельных заданий не менее 3 часов в неделю для каждого участника программы |
| Замещение отсутствующих работников на других участках | При отпусках, больничных, иных отсутствиях работников, по возможности ежемесячно для каждого участника программы |
| Руководство группой при выполнении отдельных заданий | Не менее 1 локального проекта в месяц на каждого участника программы |
| Оценка эффективности мероприятий | Оценочное интервью с каждым работником по эффективности проведенных мероприятий - ежемесячно |
Первый этап был реализован со следующими результатами, которые были обсуждены на оценочном интервью в конце этапа. Выявилось 3 специалиста (Иванова, Петрова, Игнатова), активно участвующие в программе обучения, как в качестве обучающегося, так и в качестве преподавателей, активно осваивающие смежные участки. Выделились работники, не заинтересовавшиеся обучением, желающие работать только по алгоритму - Сидорова. По итогам первого этапа с работниками проведена беседа об их достижениях и формировании в отделе, доминирующей группы, настроенной на развитие карьеры. По итогам первого этапа специалист Сидрова решила покинуть компанию, так как пожелала работать в более стабильной компании с более узким функционалом.
2 этап программы. Вторым этапом стал переход к иной структура работы в отделе персонала. Был составлен план постепенного перехода от функциональной системы работы отдела персонала к работе по подразделениям. По итогам должна быть сформирована следующая система: группа отдела персонала по заводу металлоконструкций, группа отдела персонала по заводу железобетонных изделий, группа отдела персонала по работе со строительной компанией (в соответствии с направлениями бизнеса группы компаний). Соответственно должны постепенно из среды работников отдела персонала выделиться три ведущих менеджера по персоналу для каждого из направлений - это те, кто будет преуспевать в реализации карьерного плана. Те же, кто будут повышать квалификации медленнее будут их помощниками- менеджерами по персоналу.
Таким образом, структура приобретет следующий характер:
Директор по персоналу
 |  | ||
Ведший менеджер Ведущий менеджер Ведущий Менеджер Специалисты по
по персоналу по персоналу по персоналу охране труд
ЗМК Иванова ЖБИ Петрова СК Игнатова
 | | ||||
 |
Менеджер Кириллова Менеджер Волкова Менеджер Петухова
Менеджер вакансия
Отдела начал работать по новой структуре без официального изменения с целью освоения работниками новых должностей и опробования работниками своих возможностей. Целью данного этапа является освоения управленческих навыков ведущими менеджерами по персоналу, навыков постановки задач, планирования деятельности подчиненных, контроль исполнения, обучения подчиненных. Также совершенствование профессионального мастерства в работе на всех участках по конкретному направлению, несение персональной ответственности за организацию работы с персоналом в вверенном подразделении. При этом обучение заинтересованных работников работе по смежным участкам продолжалась.
План работы был следующим.
| Вид обучения | Периодичность |
| Обучающие внутренние семинары и дискуссии | Еженедельно по пятницам 1 час |
| Внешние мероприятия | Ежемесячно 1 человек при наличии бесплатных мероприятий, ежемесячно вебинары при наличии бесплатных мероприятий |
| Обучение на рабочих местах | Обучение ведущими менеджерами по персоналу менеджеров по конкретным вопросам блоков обучения - в течение рабочего дня |
| Обучение на рабочих местах | Обучение на рабочих местах ведущих менеджеров по персоналу директором по персоналу – решение управленческих задач, экспертное мнение при рассмотрении конкретных вопросов - в течение рабочего дня |
| Замещение отсутствующих работников | Замещение ведущих менеджеров по персоналу друг друга, замещение ведущими менеджерами по персоналу директора по персоналу |
| Оценка эффективности мероприятий | Оценочное интервью с каждым работником по эффективности проведенных мероприятий - ежемесячно |
В течение 2 кварталов менеджеры по персоналу получали навыки практической работы в качестве HR-generalistов, неся ответственность за организацию работы в отдельном направлении бизнеса, а также получая навыки управления подчиненными. За полгода работа в отделе стабилизировалась, к концу 4 квартала программы управления карьерой была утверждена новая структура отдела, были официально изменены должности работникам отдела персонала. Был принят новый сотрудник вместо уволившейся Сидоровой на должность менеджера по персоналу из числа выпускников ВУЗ, было запланировано его обучения до уровня менеджера по персоналу при его участии в плане развития.
В оценочном интервью по итогам второго этапа ведущие менеджеры сообщили, что они довольны построением своей карьеры, видят себя в будущем директорами по персоналу, им интересно работать по нескольким направлениям работы с персоналом. Один из работников сообщил, что записался на дистанционные курсы повышения квалификации. Второй сообщил, что планирует пройти сертификацию после самостоятельной подготовки. Наиболее трудными участками отмечался участок компенсации и льготы и бюджетирование. Ведущие менеджеры просили продолжить проведение внутренних семинаров по блоку компенсации и льготы, по психологии управления и корпоративной культуре. В свою очередь ведущие менеджеры намеревались продолжить совершенствоваться в качестве преподавателей по кадровому делопроизводству и подбору персонала для своих подчиненных. Таким образом, были реализованы цели управления карьерой: новая структура отдела способствовала удовлетворению чувства собственной значимости ключевых работников отдела персонала; в отделе была сформирована доминирующая учебно-карьеристская группа; возросла вовлеченность работиков отдела персонала.
Директор по персоналу в ходе предыдущих двух этапов также повышал свою квалификацию в качестве тренера и руководителя второго уровня – руководителя руководителей.
По проведенному опросу руководителей завода и их подчинённых качество работы отдела повысилось. Теперь руководитель подразделений той или иной компании холдинга знают работника, ответственного за управление персоналом в данной компании и выстраивают с ним отношения, снизилось количество конфликтных ситуаций между отделом персонала и внутренними заказчиками. Для рядовых менеджеров по персоналу появились карьерные возможности в виде 3 должностей ведущих менеджеров.
3 этап программы. Следующий, третий этап управления карьерой планировался, как повышение профессиональной квалификации и управленческих компетенций ведущих менеджеров, повышение квалификации менеджеров. Данный этап сопровождается продолжением обучения и оценки работы отдела персонала. Целью данного этапа являете выявление наиболее успешных кандидатов на замещение должности директора по персоналу, ведущих менеджеров по персоналу. Данный этап продолжается в настоящее время. Продолжается проведение семинаров и наставничества на рабочих местах. Также при возникновении масштабных проектов в отделе персонала (например, организация аттестации управленческого персонала, организация массового перевода работников из одной организации в другую, разработка программы внутреннего обучения для мастеров, разработка KPI для бэк-офиса) одному из ведущих менеджеров поручается руководство проектом с полной ответственностью за данный проект в масштабах холдинга, как исполняющему обязанности директора по персоналу по этому проекту.
После полугода действия данного этапа один из ведущих менеджеров сообщил, что чувствует достаточные навыки для работы директором по персоналу, но так, как данная вакансия компании занята, намерен искать работу в другой компании. Частью управления карьерой работников является аутплейсмент, то есть мероприятия по обоюдовыгодному и безболезненному переходу сотрудником, переросшему свою должность в другую организацию. Директор по персоналу провел с ведущим менеджером ряд коучинг - сессий, на которых они разработали план поиска работы, рассмотрели резюме, провели подготовку к собеседованиям. Подготовка к поиску работы продлилась около месяца, в данное время ведущий менеджер не снижал эффективности, как это бывает при решении о смене работы, так как ощущал поддержку и заинтересованность со стороны директора по персоналу.
После подготовки к поиску работы ведущий менеджер в течение 2 месяцев посещал собеседования, время на собеседования ему предоставлялось. Обсуждал с директором по персоналу вакансии и пройденные собеседования, также данная информация обсуждалась на еженедельных семинарах, проводимых в отделе в рамках управления карьерой. Собеседования рассматривались в качестве рабочих кейсов и проигрывались на семинарах. Вакансии, которыми интересовался ведущий менеджера, также обсуждалась, рассматривалась информация о компаниях, разместивших вакансии. После 2 месяцев ведущий менеджер смог устроиться в компанию численностью около 300 человек на должность директора по персоналу с 2 подчиненными. Отношения с бывшим подчиненным у директора по персоналу остались теплыми. Мероприятия по аутплейсменту продемонстрировали другим подчинённым открытость руководителя, заинтересованность в развитии карьеры работников, даже за рамками компании.
В связи с увольнением ведущего менеджера на его должность перевели менеджера по персоналу, показывающему наибольшую эффективность в работе по итогам мероприятий по управлению карьерой. Он активно включился в текущий этап по развитию карьеры уже в качестве ведущего менеджера. Его место занял недавний выпускник, который в результате обучения приобрел необходимые навыки менеджера по персоналу.
Директор по персоналу был спокоен, если он решит поменять работу, на его должность имеются достойные кандидаты. Система подготовки руководителя отдела персонала работает успешно.
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 154; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!