Инновационная роль малого предпринимательства.
Инновационная роль малого бизнеса часто реализуется в кооперации с КП. Помимо производственной кооперации, о которой говорилось выше, существует аналогичное разделение труда в сфере НИОКР. Со стороны малого бизнеса оно осуществляется небольшими наукоемкими предприятиями - венчурными МП, которые занимаются поиском принципиально новых продуктов и процессов, работая в условиях высокого коммерческого риска, а также берут на себя доработку и пробное освоение научно-технических новшеств, не требующих крупных и капитальных затрат.
Кооперация в сфере НИОКР позволяет КП значительно сократить период разработки принципиально новых видов продукции (нередко с 10-15 до 4 лет) и увеличить долю новых товаров в общем объеме продаж. Экономически она высокоэффективна: по имеющимся оценкам, малыми фирмами в США производится в четыре раза больше новинок в расчете на одного занятого, чем на КП, а затраты на одного инженера или исследователя - вдвое ниже. Поэтому венчурное предпринимательство получает широкое распространение. Концерн «Дженерал электрике», например, связан с более чем 200 независимыми исследовательскими фирмами, фактически целиком работающими на его потребности. Частный сектор инвестирует в малые инновационные предприятия огромные средства: ежегодный объем капиталовложений венчурных фондов США оценивается в 3-4 млрд. долл., совокупные инвестиции венчурных фондов Великобритании, ФРГ, Франции и Италии составляют более чем 3,5 млрд ЭКЮ.
|
|
|
Однако определенная часть МП пытается вести самостоятельную инвестиционную деятельность, в чем ей оказывает поддержку государство. Если крупный капитал занимается поиском и стимулированием отдельных перспективных в коммерческом отношении малых инновационных форм, то государство поддерживает инновационную деятельность сектора МП как такового. В США федеральное правительство финансирует 35% расходов МП на НИОКР в форме налоговых льгот и через государственные контракты, а на уровне штатов и органов местного самоуправления действуют программы, увязывающие поддержку инновационных МП с конкретными нуждами этих территорий. Значительное число МП осуществляет инновации в форме обновления технологии, менеджмента, организации труда и номенклатуры продукции. В этом плане государственная помощь также играет большую роль. Она выражается в содействии различным способам передачи технологии, прежде всего в форме участия в создании соответствующей инфраструктуры - бизнес-инкубаторов и технопарков (предоставление земельных участков, налоговые льготы и т. п.). Целью является «выращивание» технически передовых предприятий, которые в перспективе смогут осуществить диффузию новейших технологий во все сферы национальной экономики. Тем самым удается частично компенсировать характерную для МП нехватку финансовых средств, необходимых для проведения научных исследований и разработок.
|
|
|
Особенности целеполагания.
В рыночных условиях раз личия между крупными и малыми предприятиями в вопросах целеполагания определяются тем, что первые формируют рыночную конъюнктуру, а вторые подстраивают ся под нее. У небольших фирм отсутствуют детальные стратегические планы. По мнению предпринимателей, достаточно и ориентировочных оценок основных параметров деятельности, поэтому даже важнейшие решения зачастую принимаются ситуативно.
Неразвитость стратегического мышления наиболее болезненно сказывается в первые годы существования МП, когда на деле проверяется необходимость предлагаемых им товаров и услуг. Если МП нашло свою нишу, в дальнейшем из-за ее локальности надо лишь поддерживать стационарный режим функционирования на основе стандартных оперативных решений. Потребность в стратегическом плане появляется, если малый бизнес решил перешагнуть порог, отделяющий его от среднего.
|
|
|
Ограниченный временной горизонт управленческих решений МП в ситуации неустойчивой рыночной конъюнктуры переходного периода имеет определенные преимущества по сравнению со стратегическим планированием крупного предприятия. Когда успех бизнеса в большей мере обусловлен регулирующим воздействием государства (или отсутствием такового воздействия), чем внутрифирменными факторами, стратегический план развития, разрабатываемый в скользящем режиме и включающий средне- и краткосрочные программы, может оказаться неэффективным в силу своей неизбежной жесткости. Позволяя надежно диагностировать, контролировать конъюнктуру в условиях стабильности, такой порядок управления, присущий большому бизнесу, плохо приспособлен к необходимости быстрой адаптации в случае постоянно меняющейся внешней среды. Напротив, оперативный режим управления МП, указывающий возможность существования, развития фирмы, главным образом с благоприятной внешней обстановкой, существенно повышает адаптационный потенциал малого бизнеса в переходной экономике управленческой структуры, привлечения специалистов. Упрощенный менеджмент создает МП определенное преимущество, проявляющееся в гибком, быстром приспособлении к меняющимся требованиям и условиям, что особенно важно в неустойчивой, переходной ситуации.
|
|
|
Выделение управленческих функций происходит на МП за счет персонификации их в узком кругу лиц и начинается с учетно-бухгалтерской. Это объясняется запутанностью, усложненностью официальной бухгалтерии, необходимостью зачастую вести вторую, неофициальную. Показательно, что у предпринимателей-индивидуалов, платящих низкие налоги, имеющих упрощенную форму отчетности, нет жалоб на сложность бухгалтерской работы и желания, объединившись, нанять профессионального бухгалтера.
Основные решения почти всегда руководитель МП принимает единолично. Единоначалие имеет свои преимущества. Решения принимаются быстро, так как время на их обсуждение и согласование сведено к минимуму. Выполняется то, что задумано, решения не искажаются при их « трансляции». В случае удачи авторитет руководителя заметно повышается, что облегчает дальнейшее руководство.
Вместе с тем сосредоточение всей полноты власти в одних руках может обернуться барьером для развития бизнеса. При таком порядке управления значительно возрастает роль предпринимателя, его врожденных качеств, профессиональных знаний, субъективных установок. Не будет преувеличением сказать, что количество стабильно функционирующих МП не может превышать число людей, способных к самостоятельной предпринимательской деятельности.
Единоначалие имеет и негативные последствия, причем даже в режиме оперативного управления предприятием. Неподконтрольность руководителя провоцирует ошибочные решения. Совершенные промахи, подрывая его авторитет, снижают «управляемость» работников, а в конечном счете — внутренний потенциал бизнеса. Еще опаснее авто ритарный менеджмент, когда речь идет о принятии стратегических решений. Именно поэтому с увеличением масштабов бизнеса, горизонтов внутрифирменного планирования происходит усложнение структуры управления предприятием, размежевание прав собственности и контроля. В целом российские МП в вопросах целеполагания соответствуют рыночному стандарту. Из-за неразвитости рыночных отношений, нестабильности внешней среды под этот стандарт зачастую попадает и более крупный бизнес. У малых, средних и крупных предприятий сегодня есть общие проблемы, «разведенные» в ситуации благоприятной экономической и политической конъюнктуры. Это сказывается на структуре, порядке разработки и реализации целей предприятия. Подчас возможность предвидеть и моделировать будущее в большей степени определяется не масштабом бизнеса, а его отраслевой принадлежностью. Даже небольшие торговые фирмы могут успешнее планировать деятельность на перспективу, чем средние, а то и крупные производственные предприятия.
Особенности менеджмента.
Простота организационной структуры, личное участие и заинтересованность руководителя во всех делах фирмы - одни из наиболее ярких отличий российского МП от крупного. Специфика менеджмента малой фирмы заключается в том, что руководитель может и вынужден принять на себя решение большинства проблем. Возможность концентрации власти определяется самим масштабом бизнеса: рынки локальны, номенклатура мала, объем производства невелик, число партнеров ограничено, небольшой штат сотрудников позволяет всех держать в поле зрения. Наряду с этим МП не свойственно, да и не нужно, принимать нестандартные управленческие решения, кардинально меняющие ситуацию внутри фирмы и вне
ее. Следовательно, и нет потребности в управленцах - специалистах высокого класса. Для руководства МП достаточно средней квалификации в сочетании с доступностью информации, консультационных услуг.
Руководитель МП должен принять на себя всю полноту ответственности, так как услуги профессионалов-управленцев стоят дорого. Выгода, которую может дать постоянно работающий профессионал, как правило, несоизмерима с затратами на его содержание. Лишь когда фирма ориентирована на рост, на преодоление барьеров входа в группу предприятий более крупного бизнеса, требования к управлению возрастают, появляется необходимость усилить руководство за счет создания более сложной структуры.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 144; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!