Разработка решения по повышению мотивации труда сотрудников



Информационной основной разработки решения послужили результаты исследования, проведенного в феврале 2008 года в одном из отделов гостиницы «Пулковская» в рамках выполнения данной работы. Они позволили выявить структуру части коллектива по социотипам работников. Результаты исследования по данному аспекту представлены в таблице 5.

Отметим, что на основе экспериментальных исследований ученые пришли к выводу: для эффективного осуществления определенных видов деятельности необходим набор определенных качеств. Например, сочетание логики и сенсорики более всего востребовано в производственной сфере. В то же время для сферы обслуживания, к которой относится гостиничный сервис, наиболее востребованы этика и интуиция.

Таблица 5.

Социотипы персонала гостиницы «Пулковская»,

На февраль 2008 года

№ п/п

Должность

Социотип

1

2

3

1

Front Office Manager

Максим

2

Администратор смены – 1

Максим

3

Администратор смены – 2

Робеспьер

4

Администратор смены – 3

Робеспьер

5

Горничная – 1

Штирлиц

6

Горничная – 2

Максим

7

Горничная – 3

Жуков

8

Горничная – 4

Робеспьер

1

2

3

9

Горничная – 5

Максим

10

Горничная – 6

Гексли

11

Горничная – 7

Джек

12

Горничная – 8

Дюма

13

Горничная – 9

Есенин

14

Подносчик – 1

Дон Кихот

15

Подносчик – 2

Максим

16

Старший охранник

Робеспьер

17

Охранник – 1

Робеспьер

18

Охранник – 2

Достоевский

19

Охранник – 3

Достоевский

         

 

Сопоставление представленных в таблице 5. данных с наиболее эффективным сочетанием параметров психотипов показало, что большая часть персонала гостиницы «Пулковская» по способу метаболизма информации не соответствует занимаемой должности. Соответствующая информация представлена в таблице 6.


Таблица 6.

Соответствие социотипов работников гостиницы «Пулковская»

занимаемой должности

№ п/п

Должность

Социотип Соответствие социотипа занимаемой должности

1

2

3 4

1

Front Office Manager

Максим не соответствует

2

Администратор смены – 1

Максим не соответствует

3

Администратор смены – 2

Робеспьер приемлемо

4

Администратор смены – 3

Робеспьер приемлемо

5

Старшая горничная – 1

Штирлиц приемлемо

6

Старшая горничная – 2

Максим не соответствует

1

2 3 4

7

Старшая горничная – 3 Жуков приемлемо

8

Старшая горничная – 4 Робеспьер не соответствует

9

Старшая горничная – 5 Максим не соответствует

10

Старшая горничная – 6 Гексли полностью соответствует

11

Старшая горничная – 7 Джек приемлемо

12

Старшая горничная – 8 Дюма приемлемо

13

Старшая горничная – 9 Есенин приемлемо

14

Подносчик – 1 Дон Кихот приемлемо

15

Подносчик – 2 Максим не соответствует

16

Старший охранник Робеспьер приемлемо

17

Охранник – 1 Робеспьер приемлемо

18

Охранник – 2 Достоевский полностью соответствует

19

Охранник – 3 Достоевский полностью соответствует
         

 

Таким образом, сопоставление показало, что треть горничных по психотипу не соответствует содержанию выполняемой работы. Содержание работы горничной – это, в первую очередь, работа с людьми. Такого рода работе больше всего подходит сочетание этики и экстраверсии. Лучшими сотрудниками сферы обслуживания являются этические экстраверты, худшими - логические интроверты.

Кроме того, ни один из администраторов смены не является полностью соответствующим характеру деятельности, а один из них полностью не соответствует занимаемой должности. Наиболее благоприятная ситуация наблюдается в службе охраны.

Особого внимания заслуживается ситуация с администратором гостиницы. Выявлено, что он относится к социотипу «Максим». Люди с данным типом характеризуются как сильные волевые люди, не признающие никакой самодеятельности. Работник данного типа направлен на постоянный контроль деятельности подчиненного персонала, что, согласно приведенным выше исследованиям, является сильнейшим демотиватором в сфере обслуживания. Данному социотипу соответствует в наибольшей степени должность экономиста, бухгалтера, работника правоохранительных органов, контролера отдела технического контроля, ревизора.

Выявленные факты несоответствия не указывают на необходимость кардинальной перестановки кадров. Это может дестабилизировать социально-психологическую обстановку в коллективе, что выступит мощным демотиватором. Кроме того, перестановка кадров с изменением характера выполняемой работы на основе данных психологического тестирования противоречит требованиям действующего Трудового Кодекса. В данной ситуации целесообразно предпринять следующие действия:

· определить мотивационное ядро каждого сотрудника. Воздействие на основные движущие мотивы работника позволит корректировать его поведение в соответствии с выполняемой работой;

· скорректировать характер задач, которые ставятся в рамках функциональных обязанностей работника, с учетом его психотипа;

· разработать предложения по обучению и ротации отдельных кадровых единиц. Сотрудник, в отношении которого будет готовиться такое решение, должен принимать в его разработке непосредственное участие. Это обеспечит позитивное принятие решения;

· обеспечить такой график сменности сотрудников, чтобы исключить возможность одновременного выхода на смену большинства сотрудников, не соответствующих по психотипу характеру выполняемой работы.

Результаты определения мотивационного ядра сотрудников гостиницы «Пулковская» на основе изучения социотипов представлены в таблице 7.

Таблица 7.

Характеристика мотивационного ядра сотрудников гостиницы

«Пулковская»

№ п/п

Должность Мотивационное ядро Недостатки мотивационного ядра

1

2 3 4

1

Front Office Manager Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством Стремление достичь цели «любой ценой»

2

Администратор смены – 1 Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством Стремление достичь цели «любой ценой»

3

Администратор смены – 2 Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти Нередкое нарушение сроков решения задачи

4

Администратор смены – 3 Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти Нередкое нарушение сроков решения задачи

5

Горничная – 1 Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством Стремление достичь цели «любой ценой»

6

Горничная – 2 Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством Стремление достичь цели «любой ценой»

7

Горничная – 3 Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством Стремление достичь цели «любой ценой»

8

Горничная – 4 Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти Нередкое нарушение сроков решения задачи

9

Горничная – 5 Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством Стремление достичь цели «любой ценой»

10

Горничная – 6 Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти Срыв качества решения задач

11

Горничная – 7 Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти Нередкое нарушение сроков решения задачи

12

Горничная – 8 Ориентация на помощь окружающим людям, социальная поддержка Назойливость в навязывании услуг

1

2 3 4

13

Горничная – 9 Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти Срыв качества решения задач

14

Подносчик – 1 Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти Нередкое нарушение сроков решения задачи

15

Подносчик – 2 Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством Стремление достичь цели «любой ценой»

16

Старший охранник Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти Нередкое нарушение сроков решения задачи

17

Охранник – 1 Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти Нередкое нарушение сроков решения задачи

18

Охранник – 2 Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти Срыв качества решения задач

19

Охранник – 3 Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти Срыв качества решения задач

 

Основываясь на данных проведенного анализа можно сделать заключение, что наибольшая часть персонала нацелена на решение своих собственных задач. Несмотря на ограниченные возможности карьерного роста именно данный мотив является превалирующим для большинства сотрудников гостиницы «Пулковская». Лишь небольшая доля персонала в основе своей мотивации имеет ориентацию на общение с клиентами. В итоге большая часть рабочего времени тратится на решение своих личных отношений в коллективе, в связи со стремлением большей части персонала к лидерству. Итогом данной ситуации является повышенная конфликтность, диагностированная в коллективе, а также отрицательное воздействие на мотивацию карьерных ожиданий.

Данное обстоятельство на наш взгляд недопустимо с точки зрения создания эффективной системы стимулирования. Для решения вопроса о формировании эффективных команд было проведено исследование конфликтности, результаты которого представлены в таблице 8.

Прежде чем предложить оптимальные схемы формирования рабочих смен, важно рассмотреть полученную информацию в другом ракурсе: «суммарная» склонность каждого сотрудника к сотрудничеству и конфликтам в данном конкретном коллективе. Для этого трансформируем информацию, представленную в таблице 8, следующим образом: таблица 9.

В результате социометрического исследования в части комфортности взаимодействия сотрудников гостиницы «Пулковская» можно сделать следующие выводы:

1. общую конфликтность в коллективе можно охарактеризовать как низкую. В частности, если не учитывать трех сотрудников, обладающих высоким потенциалом конфликтности в данном коллективе (горничные 3 и 6 и подносчик 1), то среднее количество потенциальных конфликтных зон у каждого сотрудника равно двум;

2. руководство гостиницы обладает низким уровнем потенциала конфликтности в данном коллективе. Кроме того, внутри аппарата управления зоны возникновения конфликтов отсутствуют, и наблюдается склонность к сотрудничеству;

3. в аппарате службы безопасности потенциальные зоны возникновения конфликтов также отсутствуют, однако склонность к сотрудничеству невысока. С учетом характера выполняемой работы эта ситуация является допустимой;

Таблица 9.

Характеристика отношений социотипов персонала гостиницы «Пулковская», февраль 2008г.

№ п/п

Социотип

 

Должность

 

№ п/п

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

1

Максим Front Office Manager

 

Т

Ро

Ро

Пп

Т

З

Ро

Т

Ск

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

2

Максим Администратор смены – 1

 

 

Ро

Ро

Пп

Т

З

Ро

Т

Ск

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

3

Робеспьер Администратор смены – 2

 

 

 

Т

Ми

Ро

К

Т

Ро

К

Пп

А

Сэ

З

Ро

Т

Т

Де

Де

4

Робеспьер Администратор смены – 3

 

 

 

 

Ми

Ро

К

Т

Ро

К

Пп

А

Сэ

З

Ро

Т

Т

Де

Де

5

Штирлиц Горничная – 1

 

 

 

 

 

Пп

Кт

Ми

Пп

А

Ро

К

К

Сэ

Пп

Ми

Ми

Д

Д

6

Максим Горничная – 2

 

 

 

 

 

 

З

Ро

Т

К

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

7

Жуков Горничная – 3

 

 

 

 

 

 

 

К

З

Сэ

Сэ

Ми

Д

Де

З

К

К

К

К

8

Робеспьер Горничная – 4

 

 

 

 

 

 

 

 

Ро

К

Пп

А

Сэ

З

Ро

Т

Т

Де

Де

9

Максим Горничная – 5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ск

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

10

Гексли Горничная – 6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сэ

Пд

Пп

Ро

К

К

К

З

З

11

Джек Горничная – 7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ск

К

Кт

Ми

Пп

Пп

Пд

Пд

12

Дюма Горничная – 8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Де

Д

Сэ

А

А

Сэ

Сэ

13

Есенин Горничная – 9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ми

Ро

Сэ

Сэ

Кт

Кт

14

Дон Кихот Подносчик – 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

К

З

З

К

К

15

Максим Подносчик – 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ро

Ро

Сэ

Сэ

16

Робеспьер Старший охранник

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Т

Де

Де

17

Робеспьер Охранник – 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Де

Де

18

Достоевский Охранник – 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Т

19

Достоевский Охранник – 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 10.

Потенциальная склонность сотрудников к конфликтам и сотрудничеству в сложившемся коллективе гостиницы «Пулковская»

Должность

Зоны сотрудничества

Зоны конфликтов

с руководством

с основным персоналом

с обслуживающим персоналом

с руководством

с основным персоналом

с обслуживающим персоналом

Front Office Manager

1

4

1

0

1

1

Администратор смены – 1

1

4

1

0

1

1

Администратор смены – 2

1

2

3

0

2

0

Администратор смены – 3

1

2

3

0

2

0

Горничная – 1

0

1

2

0

2

0

Горничная – 2

2

3

1

0

1

1

Горничная – 3

2

3

1

2

1

4

Горничная – 4

2

1

3

0

2

0

Горничная – 5

2

3

1

0

1

1

Горничная – 6

0

1

2

4

3

3

Горничная – 7

0

0

0

0

2

0

Горничная – 8

2

1

3

0

2

0

Горничная – 9

2

3

0

0

2

0

Технический специалист – 1

2

2

2

2

2

3

Технический специалист – 2

2

3

0

0

1

1

Старший охранник

2

2

2

0

2

0

Охранник – 1

2

2

2

0

2

0

Охранник – 2

0

2

1

0

1

1

Охранник – 3

0

2

1

0

1

1

 

4. среди основного персонала есть двое сотрудников, обладающих высоким потенциалом конфликтности (горничные 3 и 6). Причем, если у горничной 3 потенциально могут возникать конфликты только с двумя представителями руководства и одним непосредственным коллегой, то у горничной 6 потенциально конфликтные отношения со всем руководством и тремя непосредственными коллегами. Данная ситуация требует особого внимания при формировании смен;

5. среди обслуживающего персонала есть одни сотрудник с потенциально высоким уровнем конфликтности для данного коллектива. В тоже время, учитывая специфику его труда, редкие и эпизодические контакты с клиентами гостиницы и эпизодическое взаимодействие с персоналом, данное положение можно скорректировать.

Исследование табеля учета рабочего времени за 2007 год по гостинице «Пулковская» позволило выявить следующие обстоятельства:

· планомерность формирования рабочих смен основного и управленческого персонала отсутствует, т.е. смены формируются «по ситуации»;

· в 56% случаев состав смен складывался таким образом, что возникало 2 и более потенциальных конфликтных зоны.

Результатом проведенного исследования и полученных выводов является комплекс следующих предлагаемых мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала гостиницы «Пулковская».

1. Необходимо выполнять принцип формирования эффективных команд. В частности необходимо либо обеспечить отсутствие потенциальных конфликтных зон в команде смены, либо минимизировать вероятность развития конфликтов за счет компенсации наличием зон сотрудничества и позитивного взаимодействия. При имеющемся кадровом составе данный принцип наиболее полно реализуется при выполнении следующих условий:

· смена, возглавляемая администратором 1, должна включать горничных 3, 6 и 9. В данном случае отсутствует потенциал конфликтов по типу «начальник-подчиненный». Кроме того, высокая конфликтность горничной 6 компенсируется зонами сотрудничества администратора и двух других горничных при отсутствии зон потенциальных взаимных конфликтов всех трех горничных;

· смена, возглавляемая администратором 2, должна включать горничных 4, 5 и 8. Данная смена вообще не содержит зон потенциальных конфликтов, но в тоже время имеет зоны сотрудничества;

· смена, возглавляемая администратором 3, должна включать горничных 1, 2 и 7. Данная смена хоть и не содержит потенциальных зон конфликтов, но также и не предполагает развития сотрудничества, т.е. каждый будет просто выполнять свои функции. Негативным моментом в данной смене может стать низкая коммуникативная активность, что потребует дальнейшего мониторинга и, возможно, вмешательства в ситуацию с целью формирования дополнительных общих интересов в команде и создания нормальной коммуникации;

· сменность сотрудников службы охраны принципиального значения не имеет, как в силу ограниченности их взаимодействия с коллективом, так и в силу отсутствия внутренних конфликтов в данной службе;

· подносчик 1, в силу высокой потенциальной конфликтности, лучше всего работать при администраторах смены 2 и 3, с которыми у него имеется возможность эффективного взаимодействия. Необходимо избегать постановки его в график одновременно с администратором смены 1, а, по возможности, – с охранниками 2 и 3.

Результатом такого подхода к формированию смен в гостинице должно стать существенное повышение коммуникабельности персонала как внутри коллектива, так и с клиентами, повышение скорости решения текущих производственных вопросов и степени удовлетворенности сотрудников содержанием труда. Таким образом, производительность труда возрастет, как напрямую, так и косвенно, через рост трудовой мотивации.

2. Необходимо обеспечить вовлечение основного персонала гостиницы в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений:

· в текущее планирование деятельности гостиницы (например, через использование встречной техники организации планирования или организацию планирования «снизу-вверх»);

· в разработку решений, касающихся повышения качества и конкурентоспособности услуг, предоставляемых гостиницей;

· в процессе разработки и корректировки величины нормативных показателей, влияющих на уровень коэффициента трудового участия.

Механизм такого вовлечения важно организовать посредством создания постоянных коллегиальных органов (например, создание комитета качества и группы развития бизнеса). Данная мера направлена на задействование выявленного в ходе исследования стремления большинства рядовых сотрудников к карьерному росту. Вовлечение наиболее активных членов коллектива в коллегиальные органы, позволит дать им дополнительное статусное положение в коллективе, где формальные возможности карьерного роста ограничены, а предприятию – получить повышение лояльности коллектива и дополнительные творческие идеи для развития бизнеса гостиницы.

3. В работе предложенных к созданию коллегиальных органов использовать принцип информационной открытости и систему показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия. Это позволит ликвидировать выявленный в ходе исследования де мотивирующий фактор – недостаток у сотрудников информации о событиях в сфере управления гостиницы «Пулковская».

4. Внедрение системы мониторинга социально-психологического климата в коллективе. С периодичностью 6 месяцев силами специалиста по кадрам необходимо проводить исследование, направленное на выявление следующей информации:

· удовлетворенность сотрудников содержанием труда;

· материальная удовлетворенность сотрудников;

· динамика мотивационного ядра сотрудников;

· уровень конфликтности и взаимодействия в коллективе.

Данная мера направлена на своевременную диагностику изменения ситуации относительно ведущих мотивов трудовой деятельности челнов коллектива. Получаемая таким образом информация необходима как для постоянного совершенствования системы стимулирования, так и для управления карьерой сотрудников.

Представленный комплекс мер по повышению трудовой мотивации сотрудников гостиницы «Пулковская» позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Важно отметить, что все предложенные меры, в отличие от использовавшихся в практике управления гостиницы «Пулковская» ранее носят не затратный характер, т.е. не требуют прямых затрат финансовых ресурсов. Однако, учитывая, что любые организационные изменения первоначально влекут затраты косвенного характера – отвлечение сотрудников от выполнения непосредственных функциональных обязанностей – необходимо оценить экономический эффект, который будет обеспечен при реализации предложенного решения.


Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 221; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!