Взаимосвязь инноваций и конкурентоспособности предприятия
Еще Шумпетером рассматривалось влияние инновационного процесса на конкуренцию и конкурентоспособность продукции на рынке.
Конкуренция, побуждая к инновационной деятельности, может привести:
- к созданию нового продукта (продукт-инновация);
- к коммерциализации новой технологии для производства известного продукта или усовершенствованию прежней (процесс-инновация);
- к комбинации этих двух видов инновационной деятельности.
Более детально исследовать эффект влияния давления конкуренции на инновационную деятельность в данном ключе позволяет работа Буна. Согласно этому автору, каждый из перечисленных эффектов давления конкуренции на инновационную деятельность определяется стереотипом поведения участника рынка, который, в свою очередь, классифицируется в соответствии с позицией фирмы на рынке.
Так, если фирма имеет значительный отрыв от конкурентов в уровне себестоимости продукции, т.е. является безусловным лидером, то это может породить чувство самоуспокоенности. Такую фирму можно назвать самодовольным (complacent) лидером. Усиление конкуренции не побуждает самодовольного лидера предпринимать достаточные усилия в сфере инноваций. Он считает необходимым несколько снизить уровень себестоимости производимого продукта за счет некоторой модернизации существующей технологии производства продукта, тем самым чуть укрепив свои и без того прочные позиции.
Другой стереотип поведения фирмы соответствует положению, когда уровень себестоимости продукта фирмы ненамного ниже, чем у лидера рынка, т.е. она конкурирует с лидером рынка «голова к голове». Для такой фирмы стратегия, направленная на создание нового продукта, предпочтительнее, чем догоняющая стратегия совершенствования прежней технологии. Действительно, такая фирма должна принимать во внимание, что догонять более сильного лидера всегда труднее; проще попробовать его обойти, направив усилия на продукт-инновацию, и, в конечном итоге, предложить рынку новый продукт, тем самым став на какое-то время монополистом на рынке нового продукта.
По-иному может себя вести лидер, если не чувствует себя достаточно уверенным на рынке, так как уровень себестоимости производимого им продукта лишь незначительно выше уровня себестоимости его конкурентов (т.е. по-прежнему имеет место конкуренция «голова к голове»). Усиление конкуренции для такого участника рынка грозит потерей его лидирующей позиции. Поэтому ему требуется приложить значительные усилия, чтобы не только сохранить, а может быть, и значительно укрепить свое положение на рынке. В интересах такого производителя направить все свои ресурсы (финансовые, человеческие и материальные) на комбинацию двух видов инновационной деятельности, т.е. заняться как процессными, так и продуктовыми инновациями. Первая инновация, взятая в отдельности, может позволить ему укрепить позиции на прежнем рынке, а вторая - в случае значительного качественного отличия инновационного продукта от прежнего может дать возможность завоевать, хотя бы на время, монопольную позицию на рынке нового продукта, добившись тем самым значительного роста прибыли.
Возможен и четвертый стереотип поведения, когда, несмотря на усиление конкуренции, фирма не занимается инновациями. Такая фирма является ресурсно-слабой. Продукт-инновация для нее предпочтительней, но только в том случае, если она способна к созданию нового продукта. Усиление конкуренции означает для нее уход с рынка. Если речь идет о конкуренции между национальными и иностранными фирмами, где заведомо слабыми являются национальные фирмы, то данная ситуация угрожает потерей национального сегмента рынка. Поэтому необходимо принятие специальных мер для возможности выращивания сильного национального производителя. Это может поднять уровень себестоимости продукции иностранных конкурентов, поставив заведомо слабую национальную фирму в более сильную позицию. Здесь существует опасность чрезмерной защиты национального производителя, которая может слишком усилить позиции национального производителя, сделав его самоуверенным лидером национального рынка, инновационная активность которого сведется к незначительной модернизации производства. Поэтому при решении такой задачи нужен взвешенный и гибкий подход, позволяющий нащупать вторую или третью позицию для отечественных фирм по отношению к зарубежным для возникновения у первых стимулов к инновационной деятельности.
Баланс конкуренции и рыночной власти. Все вышесказанное означает, что нельзя понимать буквально, что рыночная власть всегда вредна и полезна конкуренция. Все хорошо в меру. То есть, с одной стороны, должны быть оценены и указаны в законодательстве допустимые пороги рыночной власти. Органы, отвечающие за антитрестовскую политику, должны оценивать возникающие антиконкурентные эффекты и проводить политику, направленную на их ликвидацию.
С другой стороны, если национальные фирмы слабы, то конкуренцию надо регулировать так, чтобы, обеспечив ее умеренное давление, например со стороны иностранных участников рынка, сохранить ее стимулирующее воздействие на инновационную деятельность национальных производителей. Это означает, в частности, что таможенные барьеры должны организовываться таким образом, чтобы, снизив разрыв в уровнях себестоимости производимой продукции отечественными фирмами и иностранными, тем не менее сохранить этот разрыв как основу для возникновения стимула к инновационной деятельности у отечественной фирмы в условиях конкуренции «голова к голове».
Основа повышения конкурентоспособности продукции лежит в области преимуществ, основанных на научно-технических достижениях и инновациях. Новые технологии и обеспечиваемый ими рост производительности и эффективности позволяют добиваться главного условия национальной и отраслевой конкурентоспособности: производства товаров и услуг, которые соответствуют требованиям мировых рынков.
Рассмотрим опыт зарубежной компании "Самсунг Электроникс" по реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятия и занятию лидирующего положения на рынке в своей отрасли.
Для реализации классической линейной модели нововведений, элементы которой реализуются в последовательности: фундаментальные научные исследования - прикладные исследования - разработки - проектирование и опытное производство, на "Самсунге" в начале 70-х г.ов не было ни науки, ни ученых, поэтому использовалась другая логика. Сначала производство комплектующих по лицензиям, затем отдельные разработки - усовершенствование освоенных продуктов и создание своих модификаций. Модель "Самсунга" напоминает японский опыт заимствования технологий, но реализованный более агрессивно и в сжатые сроки.
В начале реализации этой стратегии ставка была сделана на заимствование передовых технологий в США, прежде всего в калифорнийской Кремниевой Долине. Представители "Самсунга" опирались на многочисленных корейцев, обучавшихся в университетах, или на американцев корейского происхождения, особенно на тех, кто уже получил в США ученые степени и приобрел опыт в таких компаниях как IBM, Intel, Fairchild, Semiconductor. Им было предложено поработать в интересах родины, не отказываясь от привычного американского образа жизни.
"Самсунг" учредил в Кремниевой Долине два подразделения в наиболее модных тогда направлениях НТП - электронике и биотехнологии. Во главе были поставлены корейцы американского происхождения, а инженерный персонал составляли американцы. "Самсунг" не жалел средств, чтобы предложить сотрудникам этих компаний очень привлекательные условия работы. Калифорнийские подразделения начали налаживать прикладные исследования для производственных нужд материнской компании в Южной Корее. Параллельно использовался еще один прием - лицензирование новейших разработок мелких и средних американских компаний, не признанных по разным причинам на рынке и переживавших серьезные финансовые трудности. Именно они располагали тем, в чем "Самсунг" нуждался больше всего, - технологией создания электронных чипов и новыми продуктами. Известны по крайней мере три случая, заложивших технологическую основу "Самсунга". Например, закупив лицензию на технологию производства устройств компьютерной памяти 64К DRAM (Dynamic Random Access Memory) у "Boisie", отделения "Micron Technologies", "Айдахо", "Самсунг" выпустил этот продукт на рынок через 18 месяцев после японских компаний. Кстати, в этот период успешной конкуренции на американском рынке помогли ограничения импорта электроники из Японии, введенные в США в начале 80-х г.ов.
В 80-е г.ы "Самсунг" создал 12 новых исследовательских лабораторий уже внутри страны. К началу 90-х г.ов корпорация тратила на научные исследования около 1 млрд. у. е. (примерно 80% - на электронику, 18% - на химические технологии, 2% - на все остальное). Создав полноценный инновационный цикл, "Самсунг", первый из чеболей, объявил в 1989 г. о завершении собственных исследований и проектирования по микросхемам 4 М DRAM, а в 1990 г. – 16 М DRAM, с уже совсем небольшим отставанием от японских компаний. В 1994 г. он произвел первым в мире 256 М DRAM, и в 1996 г. уже никто не удивлялся, что "Самсунг" опередил всех конкурентов в производстве чипа с объемом памяти 1 Гбт. Новые продукты группы "Самсунг электроникс": телевизор со сверхбольшим экраном - ширина 46 дюймов; плоский, прикрепляемый к стене телевизор; первый биотелевизор, излучающий в инфракрасном диапазоне, благотворном для живых организмов; новое поколение цветных дисплеев для портативных компьютеров - ноутбуков. "Самсунг Электронике" к 1995 г. становится крупнейшим производителем бытовой электроники в Южной Корее, десятым - в мире, производит и продает больше всех в мире мониторов к компьютерам.
Однако в 1996 г. начались экономические трудности, связанные с высокой конкуренцией на рынках электроники: впервые за всю историю "Самсунг Электроникс" объемы его продаж сократились на 2%. Абсолютно непредвиденным было резкое снижение реализации полупроводниковых товаров - на 31,8%, в основном из-за резкого снижения цен на DRAM (в результате адресных действий американских и японских корпораций). Сначала падение удалось компенсировать на внешних рынках потребительской электроники, но в 1998 г. ситуацию усугубил глубокий финансовый кризис. Принятые незамедлительно меры по оптимизации структуры группы "Самсунг" в целом, концентрации ресурсов на наиболее конкурентоспособных производствах (электроника в их числе), отказ от некоторых дорогостоящих проектов обеспечили возможность сохранения лидерства компании по ряду направлений в ближайшей перспективе. В 1999 г. "Самсунг Электроникс" стал одним из мировых лидеров корпоративного патентования, опередив таких признанных лидеров, как "Сони", "Тошиба", "Моторола".
ЛИТЕРАТУРА
1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика / Г. Л. Азоев. – М.: «Цент экономики и маркетинга», 2005.
2. Баринов, В.А. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2.
3. Бочарова, Т.И. Как повысить конкурентоспособность организации? // Управление персоналом. 2008. № 5.
4. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев. – М.: «Проспект», 2007.
5. Коммерческое товароведение и экспертиза: Учебное пособие для ВУЗов / Г.А. Васильев [и др.]; под общ. ред. Г.А. Васильева, Н.А. Нагапетьянца. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
6. Коротков, А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. 2007. № 6.
7. Кулешова, А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах: учебное пособие / А.Б. Кулешова. – М.: Новое знание, 2004.
8. Основы рыночной экономики. Терминологический словарь. М., изд. МАИ, 2000.
9. Потер М.: Международная конкуренция // В.Д. Щетинина – М.: «международные отношения»,2008.
10. Пястолов, С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / С. М. Пястолов. – М.: «Мастерство», 20071.
11. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. – М.: «Инфра - М», 2008.
12. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. – М.: «Инфра – М», 2007.
13. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций / А.Д. Шеремет. – М.: «Инфра - М», 2003.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 73; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!