Зарубежный опыт применения бенчмаркинга
Томас Эдисон советовал: «Присматривайтесь к используемым другими новым интересным идеям. Условие проявления оригинальности — применение их для решения ваших текущих проблем». Во время Второй мировой войны заимствование у П. Пикасо идеи кубизма позволило военным добиться повышения эффективности средств маскировки (Роджер фон Оих).
В январе 1991 г. бенчмаркинг использовали не более 5% операционных компаний корпорации Johnson & Johnson. Но даже в наиболее «продвинутых» организациях основная тяжесть этого «бремени» была возложена на консультантов. Осознав, что собственные сотрудники разбираются в бизнесе корпорации гораздо лучше, чем приглашенные, менеджмент J&J сделал ставку на создание бенчмаркинговых команд, состоящих из своих сотрудников. В соответствии с новой корпоративной целью проекты должны были быть разделены между внутренними командами и внешними консультантами в пропорции 70:30. Уже в сентябре 1992 г. число активных бенчмаркинговых команд в корпорации возросло до 60. Инструментами достижения цели J&J стали тренинги и распространение опыта бизнес-разведки в рамках организации. Развивая внутренние бенчмаркинговые способности, корпорация J&J добилась успешного сокращения издержек и продолжительности цикла исследований и повышения качества и результатов проектов.
Далее следует представить несколько примеров видов бенчмаркинга согласно вышеуказанной классификации.
|
|
|
Конкурентный бенчмаркинг в Ford. Корпорация Ford по многим конструктивным параметрам не могла конкурировать со своими соперниками. К тому же, по мнению потребителей, ее продукция была не функциональна. Прибыль компании катастрофически упала. Вернуть рынок она смогла только после того, как было создано совершенно новое семейство легковых автомобилей Taurus. Эта машина обязана была как минимум не уступать моделям конкурентов. Чтобы добиться такого эффекта, был проведен бенчмаркинговый анализ. Специалисты компании организовали опрос среди населения с целью выяснить, какие именно свойства машин являются самыми популярными. После этого выбрали на мировом рынке автомобили, наиболее соответствующие тем или иным требованиям потенциальных клиентов. Задачей Taurus стало не только достичь их уровня по различным характеристикам, но и превзойти его.
Бенчмаркинговые исследования проводились с учетом огромного количества марок автомобилей, причем было неважно, являлись они прямыми конкурентами компании или нет. К примеру, такие машины, как BMW и Opel Senator, никогда не соперничали с Ford Taurus, но имели некоторые черты, привлекательные для покупателей. Анализу подверглись около 400 параметров более чем 50 моделей автомобилей. Новую продукцию в Ford разрабатывали и внедряли, исходя из принципов DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify — определение, измерение, анализ, разработка, проверка). Результат не заставил себя ждать. Вскоре Ford Taurus стал автомобилем года и вышел на первое место по продажам.
|
|
|
К сожалению, успех длился не слишком долго. В трансмиссии Taurus выявились определенные недостатки, которые подорвали репутацию автомобиля. Из-за последовавших за этим постоянных доработок компания начала все больше отклоняться от первоначальной концепции. В итоге к концу 90-х годов прошлого века сбыт Taurus сократился почти в семь раз. Ситуацию пытались исправить, но в 2006 году выпуск данного семейства автомобилей прекратился. Впрочем, на ошибках учатся, и компания Ford тут не исключение. Основным уроком на этот раз стало понимание того, что бенчмаркинг предприятий-конкурентов — не одноразовое событие. Подобные исследования должны проводиться регулярно с целью обновления результатов и корректировки деятельности. В общем-то, методология «Шесть сигм» говорит практически о том же: поиски источников вариаций не только дают определенные знания об уровне конкурентоспособности фирмы, но и показывают график его изменения. Как результат, руководство компаний имеет возможность учитывать не только краткосрочные эффекты от внедрения тех или иных программ улучшения, но и будущие последствия принимаемых решений.
|
|
|
Функциональный бенчмаркинг в General Motors. Компания General Motors в 1982–1984 гг. проводила бенчмаркинговый анализ, с помощью которого пыталась найти способ повысить качество и надежность продукции за счет альтернативных вариантов менеджмента. В то время в рамках «соревнований» с Японией большинство фирм повышенное внимание стали уделять как раз качеству товара, считая, что данный параметр — главный в борьбе за конкурентоспособность. General Motors выполняла исследования на основе данных известных компаний: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Прежде чем приступить к анализу, специалисты из General Motors изложили 10 гипотез по поводу факторов, которые сильнее всего влияют на качество продукции. Данные гипотезы нужно было подтвердить с помощью информации от компаний-партнеров, также проводящих работы по бенчмаркингу.
Была сформирована объективная комплексная оценка систем менеджмента качества, принятых в фирмах, участвующих в исследованиях. В итоге обнаружилась связь между качеством товаров и эффективностью предприятий. Более того, во многом благодаря данному исследованию чуть позже появилась Национальная премия по качеству имени Малкольма Болдриджа, а затем и серия стандартов ИСО 9000, которые установили общие требования к системам менеджмента качества. General Motors опередила исследования по критериям модели Болдриджа на 14 лет, впрочем, как и требования стандартов ИСО 9000. Это дало компании и ее партнерам неоспоримые преимущества перед конкурентами. Дело в том, что клиенты считали их продукцию значительно более качественной, чем товары других фирм, работающих в этой же сфере.
|
|
|
Но, как это свойственно многим бенчмаркинговым анализам, данное исследование тоже пострадало от отсутствия регулярного изучения условий работы и процессов производства в компании. Вместо того, чтобы постоянно самосовершенствоваться, General Motors удовлетворилась достигнутым преимуществом. А потом и вовсе перешла на следование требованиям отраслевого стандарта QS 9000 (последний является доработанной версией ИСО 9000, учитывающей особенности автомобильной промышленности). Также General Motors регулярно борется за премию Малкольма Болдриджа и осваивает методологию «Шесть сигм». Но сейчас этим занимаются все автомобильные предприятия, а система менеджмента качества должна постоянно развиваться.
Общий бенчмаркинг в компании Xerox. Невольно Xerox подтвердила правоту американского ученого Уильяма Дэминга, который утверждал, что переживаемый организацией кризис зачастую провоцирует повышение качества. Он заставляет руководителей предпринимать определенные меры, чтобы вытащить компанию из неприятностей. В конце 70-х годов прошлого века Xerox начала уступать давлению со стороны конкурентов из Японии. За 10 лет, с 1974 по 1984 год, доходность активов фирмы с 22% понизилась до 4%. Попытаться выйти из кризиса и найти более подходящие методы управления Xerox решила с помощью бенчмаркинга.
В проведении исследования не последнюю роль сыграл Fuji Xerox, японский филиал Xerox. Компания проанализировала три основных параметра: собственные процессы и затраты, расходы и процессы своего филиала, а также аналогичные составляющие у конкурентов. Благодаря данному исследованию и открытой информации по рыночным ценам на копировальную технику специалисты Xerox сумели выяснить стоимость операций конкурентов, а вслед за этим и вычислить области, в которых те демонстрировали лучшие финансовые показатели. В итоге фирма смогла оценить величину разрыва между собой и соперниками, но ликвидировать его сразу не удалось. Только после обращения к опыту ведущих мировых компаний Xerox сумела сравняться с конкурирующими фирмами в тех областях, где раньше существенно отставала. Но бенчмаркинг в той ситуации так и не сыграл роль джинна из лампы, способного избавить от всех неприятностей.
Наступили 90-е годы, и на замену аналоговым технологиям пришли цифровые. Тогда же Xerox с громоздкой функциональной структуры перешла на упрощенную схему. Совершенствованию производственных процессов стали уделять гораздо меньше внимания, чем раньше. О завоевании лидерства на рынке копировальной техники с помощью повышения качества товаров и проведения исследований не то чтобы забыли, но из приоритетных задач временно исключили. Из опыта Xerox следует, что бенчмаркинг — это инструмент, способный помочь компании в ее совершенствовании, но не более того. Это не панацея и тем более не волшебная палочка, махнув которой, можно разрешить все проблемы. В некоторых ситуациях обычное копирование опыта более продвинутых предприятий может и не помочь [6].
Даже путешествие на край света начинается с первого шага. Дорога же к постоянному улучшению работы вымощена интересными, полезными идеями. Соответственно, базисные бенчмаркинговые навыки заключаются в их творческой адаптации. Именно идеи поддерживают крупномасштабные совершенствования систем и процессов. Очевидно, что ни человек, ни компания не имеют возможности монополизировать рынок полезных идей. Следовательно, внедрение передового опыта — высокопродуктивная стратегия ускорения непрерывного совершенствования.
Структура заимствуемых идей сложна и запутана. Например, многие считают, что популярные застежки-липучки были изобретены в компании Velcro, но это бенчмаркинг. Идея «липучек» пришла изобретателю во время прогулки в лесу, когда он обратил внимание на имеющиеся у некоторых растений крошечные крючочки. А затем наблюдательный человек творчески адаптировал имевшуюся в природе структуру, предложив идею застежек. Поиск образцовой практики начинается с поиска полезных идей, которые позволяют организации метр за метром выйти на дорогу постоянного совершенствования работы.
Высоким мастерством в применении идей отличаются многие малые компании. В силу ограниченности ресурсов они естественным образом развивают необходимую для творческих заимствований тактику, позволяющую им эффективно использовать рожденные в других организациях мысли и обучаться [5, с.160].
Выводы по первой главе. В данной главе были рассмотрены и уточнены теоретические аспекты бенчаркинга как одного из эффективных инструментов повышения конкурентоспособности предприятия. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения.
Сфера применения бенчмаркетинга включает разработку стратегий, операций и управленческих функций, нацеленных на повышение конкурентоспособности.
Главная задача бенчмаркетинга — разработка стратегии и тактики успеха предприятия.
Из опыта Xerox следует, что бенчмаркинг — это инструмент, способный помочь компании в ее совершенствовании, но не более того. Это не панацея и тем более не волшебная палочка, махнув которой, можно разрешить все проблемы. В некоторых ситуациях обычное копирование опыта более продвинутых предприятий может и не помочь.
Глава 2
Анализ возможностей использования бечмаркинга
в ОАО «Минский молочный завод №1»
Дата добавления: 2019-03-09; просмотров: 1324; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!