Взаимосвязь организации с внешней средой

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 2

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т. п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции.

Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руководители в компании “Ай Би Эм” ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интегральной схемой, которая делает некоторые виды продукции “Ай Би Эм” устаревшими.

И “МакДоналдс” не добьется никакого успеха пытаясь помешать федеральному правительству поднять минимальную заработную плату, что увеличит ее затраты на рабочую силу на много миллионов долларов в год.

С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознание новых культурных ценностей. Например, на японский рынок проникли и успешно действуют там лишь очень немногие американские компании такие как “Кока-кола” и “МакДоналдс”. А ведь на американском рынке электроники и автомобилей успешно действует большое число японских фирм.

Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

«Спокойная» внешняя среда. Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация через реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т. е. можно говорить о существовании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее:

длительные циклы жизни товаров;

наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг);

увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой —содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;

массовое производство;

содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

Изменчивая внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70-х, начала 80-х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс.

Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.

Глобальные изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из «спокойного» состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:

резкое укорочение жизненных циклов товаров;

уменьшение сроков разработки товаров;

невыгодность содержания складов;

изменение требований к технической подсистеме организации;

усложнение продукции;

изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности);

нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб;

потребитель диктует поставщику;

ужесточение конкурентной борьбы;

цены более не самое главное условие в кооперации.

Усложнение продукции, естественно, привело к усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Например, покупатель получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которые специалист приобрел, решая проблемы других клиентов, и по выполнению заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний, вместо того, чтобы брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода). Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы успевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию.

Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия «звучат» как требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы ни была, не «уловят» изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.

Коротко эти требования таковы:

уменьшение размеров организации;

реорганизация (reengineering);

постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

немедленная реакция на изменения внешней среды;

введение системы производства «in time».

При «in time» производстве части изготавливаются в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале, вообще без попадания на склад.

Заметим, авторы книги «Реорганизация корпорации» считают, что концепция реорганизации по своей значимости стоит в одном ряду с теорией Адама Смита. Даже более того, они утверждают, что теория Смита работала на практике более 200 лет, и сейчас полностью изжила себя. В свое время она произвела подлинную революцию в деловом мире. Реинжиниринг (реорганизация, reengineering) призван совершить подобную революцию в современных условиях, придя, таким образом, на смену ушедшей в историю теории Адама Смита. Авторы упомянутой работы не одиноки в подобных суждениях, с ними согласны ведущие ученые современности.

Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).

Граница управляема, значит, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы. Входом в процессы трансформации организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации. Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока не определены процессы трансформации. Выходы организации — это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования — жизни.

Для живых систем процесс трансформации входов в выходы заключается в изменении структуры потребляемой пищи (вход) путем ее переваривания (трансформация) в сохранение себя и продолжение своего рода (выход). В живущих системах, организациях, трансформация — это, например, переработка орехов в ореховое масло, природной нефти во множество других продуктов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодного человека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники —в здорового человека. Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с существующими запросами рынка (внешней среды).

Характеристика предприятия

Общие сведения.

"Измайловская хлопчатобумажная прядильно-ткацкая фабрика" основана в 1851 году. Затем путём преобразования арендного предприятия "Измайловская хлопчатобумажная прядильно-ткацкая фабрика" в соответствии с Законом РФ от 3 июля 1991 г. № 1531-1 "О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации" создано акционерное общество "Измайловская мануфактура" (далее "общество") и зарегистрировано Московской регистрационной палатой 6 апреля 1993 г. , регистрационный номер 023. 453.

Организационно-правовая форма.

Полное наименование общества: Открытое акционерное общество "Измайловская мануфактура". Сокращенное наименование общества: АО "Измайловская мануфактура".

Место нахождения общества (юридический адрес): Российская Федерация 105425 Москва, 3-я Парковая ул. , д. 41 а.

Уставный капитал общества составляет 83902 (восемьдесят три тысячи девятьсот два) рубля. В уставном капитале данного предприятия иностранного капитала нет.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости 335. 608 (трехсот тридцати пяти тысяч шестисот восьми) рублей обыкновенных именных акций. Номинальная стоимость акции 0,25 рублей.

Общество создаёт резервный фонд в размере 15 (пятнадцати) процентов от уставного капитала. Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений от достижения им установленного размера. Размер ежегодных отчислений составляет 5 (пять) процентов от чистой прибыли.

Вид хозяйственной деятельности.

Деятельность ОАО "Измайловская мануфактура" направлена на выпуск суровых хлопчатобумажных тканей (в основном, бязь и миткаль), предназначенных для изготовления постельного белья и швейных изделий. В таблице 1 представлен выпуск продукции фабрики за 1997-1999 гг. в натуральном выражении.

Таблица 1. Годовой выпуск продукции ОАО "Измайловская мануфактура".

Наименование продукции	Единицы измерения	1997 год	1998 год	1999 год	I квартал 2000 года
Суровые хлопчатобумажные ткани	тыс. пог. м	3 488	4 457	8 354	2 978
тыс. м2	4 623	5 661	9 970	3 871

В таблице 2 приведены объемы реализации продукции по годам в натуральном и стоимостном выражении.

Таблица 2. Реализация продукции ОАО "Измайловская мануфактура".

Наименование продукции	Единицы измерения	1997 год	1998 год	1999 год	I квартал 2000 года
Суровые хлопчатобумажные ткани	тыс. пог. м	3 439,9	4 409,8	8 284,0	2 839,2
тыс. руб.	9 471,4	17 866,1	54 008,0	17 179,4

Перечень профессиональных групп рабочих и специалистов.

Общее количество работающих на данном предприятии на 1 июня 2000г. составляла 404 человека. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

Генеральный директор (1 чел. ). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Коммерческий директор (1 чел. ) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно- эксплуатационное управление).

Инспектор по кадрам (1 чел. ) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.

Технический директор (1 чел. ) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. В его подчинении находятся заместитель по технологии и заместитель по техническим вопросам.

4. 1. Заместитель технического директора по технологии. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора фабрики. Осуществляет организационное руководство всеми работами в прядильном и ткацком производствах.

4. 1. 1. Начальник прядильного производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора фабрики. Осуществляет техническое руководство технологическими цехами. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.

Заместитель начальника прядильного производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника ткацкого производства, согласованному с техническим директором. Подчиняется начальнику прядильного производства. Распоряжения и указания заместителя начальника прядильного производства являются обязательными для всех рабочих прядильного производства, старшего мастера и сменных мастеров.

Старший мастер прядильного производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника прядильного производства, согласованному с техническим директором. Осуществляет техническое и организационное руководство бригадами слесарей-ремонтников по ремонту оборудования прядильного производства, рабочими мастерских по узловому ремонту, технической оснастке. В своей работе руководствуется правилами технической эксплуатации, приказами генерального директора, распоряжениями технического директора и начальника прядильного производства.

Сменный мастер прядильного производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника прядильного производства, согласованному с техническим директором. Мастер осуществляет общее и техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимой смене. Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения планового задания по всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественной продукции при минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условий труда, сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.

4. 1. 2. Начальник ткацкого производства. В своей работе руководствуется положениями, приказами генерального и технического директоров. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.

Заместитель начальника ткацкого производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника ткацкого производства, согласованному с техническим директором. Подчиняется начальнику ткацкого производства. Лично и через мастеров смен руководит всеми работами, связанными с правильной эксплуатацией, содержанием оборудования, уходом за оборудованием, его ремонтом и соблюдением технологических режимов производства.

Старший мастер ткацкого производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлению начальника прядильного производства, согласованному с техническим директором. Осуществляет техническое и организационное руководство приготовительным отделом ткацкого производства и всем ткацким производством. В своей работе руководствуется правилами технической эксплуатации, приказами генерального директора, распоряжениями технического директора и начальника ткацкого производства.

Сменный мастер ткацкого производства. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора предприятия по представлению начальника ткацкого производства, согласованному с техническим директором. Осуществляет общее и техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимой смене. Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения планового задания по всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественной продукции при минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условий труда, сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.

4. 1. 3. Прядильный и ткацкий контролеры. Подчиняются генеральному директору и заместителю технического директора по технологии. Под их руководством осуществляется проверка физико-механических свойств промежуточной и готовой продукции: засоренности и влажности хлопка, неравноты чесальной ленты, пряжи, плотность по утку и т. д. ).

4. 2. Заместитель технического директора по техническим вопросам. Подчиняется генеральному директору и техническому директору. Контролирует обеспечение фабричных цехов водой, электроэнергией и т. д. Следит за своевременным проведением ремонтов и строительства.

4. 2. 1. Начальник транспортного цеха. Непосредственно подчиняется генеральному директору и заместителю технического директора по техническим вопросам. Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом и выполнение погрузочно-разгрузочных работ.

4. 2. 2. Начальник электроцеха. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническое и административное руководство цехом через электротехнический персонал по ремонту и электроснабжению.

4. 2. 3. Начальник паросилового цеха. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническое и административное руководство цехом, контроль за температурно-влажностным режимом в цехах, за коммуникациями (вода, тепло) и сантехникой.

4. 2. 4. Начальник ремонтно-строительного цеха. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора по предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническое и административное руководство цехами, технический надзор за зданиями и сооружениями предприятия. Руководит работами по капитальному ремонту и капитальному строительству. В его ведении находится столярная мастерская и пилорама.

Начальник контрольной режимной службы (КРС). Назначается приказом генерального директора и подчиняется ему. Следит за правильностью соблюдения режима работы фирм, арендующих помещения фабрики. Обязан организовывать не менее двух раз в год проверку работоспособности средств и систем пожаротушения с оформлением акта. Следит за соблюдением экологических требований на фабрике. Регулярно осуществляет проверки КРС с целью выявлений нарушений дисциплины.

Главный бухгалтер (1 чел. ) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Бухгалтер-кассир (1чел. ) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

На предприятии создан Совет директоров, в который входят генеральный директор, коммерческий директор, технический директор и главный бухгалтер.

Структура предприятия.

ОАО "Измайловская мануфактура" имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 1).

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Генеральный директор

Сменные мастера прядильного производства

Сменные мастера ткацкого производства

рис. 1. Структура ОАО "Измайловская мануфактура".

Структура ОАО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

Четкое разделение труда.

Иерархичность уровней управления.

Наличие стройной системы правил и стандартов.

Дух формальной обезличенности.

Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

Работа в плановом отделе

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

На рис. 2 представлена блок-схема стратегического планирования.

Рис. 2. Блок-схема процесса стратегического планирования.

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации — чётко выраженная причина её существования — обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Миссия ОАО "Измайловская мануфактура":

"Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения фирм-потребителей высококачественными суровыми хлопчатобумажными тканями, предназначенных для изготовления постельного белья и швейных изделий, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия".

Цели предприятия.

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

пять лет и больше — долгосрочная цель;

от одного до пяти лет — среднесрочная цель;

до одного года — краткосрочная цель.

Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

Основной целью ОАО "Измайловская мануфактура" является наращивание объемов производства, а именно: увеличение объема реализации суровых хлопчатобумажных тканей в 2000 г. на 25% по сравнению с 1999 г. , то есть с 8284 тыс. пог. м до 10355 тыс. пог. м.

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализации до 2001 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:

Освободить арендуемое помещение и подготовить его под ткацкий цех.

Закупить необходимое оборудование.

С начала 2000 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.

Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.

Разработать новый ассортимент суровых тканей с учетом технических возможностей предприятия, спроса потребителей и др. факторов.

В течение I квартала 2000 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции, то есть не меньше 2590 тыс. пог. м.


	Увеличение объемов реализации суровых тканей




Увеличение объемов производства	Расширение парка оборудования	Проведение эффективных маркетинговых мероприятий

Изменение технологии производства

Увеличение численности работающих

Технические изменения

Реклама и стимулирование сбыта

Изучение спроса

Изменение и расширение ассортимента продукции

Рис. 3. Дерево целей ОАО "Измайловская мануфактура".

На рис. 3 представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели ОАО "Измайловская мануфактура" по увеличению объемов реализации выпускаемой продукции. Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Коммерческий директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте тканей и объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает техническому директору. Затем начальники прядильного и ткацкого производств делают необходимые расчеты и определяют, сможет ли фабрика выпустить необходимые ткани в требуемом объеме и за какой срок. Если предприятие может выполнить заказ, что подтверждает генеральный директор, тогда коммерческий директор заключает контракт с потребителем при взаимном согласии обеих сторон, и фабрика, таким образом, обеспечена заказом.

2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается генеральным директором, который подписывает приказ о приеме.

3) За техническим состоянием оборудования прядильного и ткацкого производства следят соответственно начальник этих отделов. Поэтому они доводят до сведения заместителя технического директора по технологии о состоянии оборудования, необходимости его обновления, нехватке сырья и других проблемах, связанных с выпуском продукции. Заместитель технического директора сообщает об этом техническому директору, который в свою очередь выносит обсуждение на совет директоров.

4) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичную продукцию конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, — осуществляет отдел снабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию ОАО.

В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути — это повышение качества продукции и снижение цены. Но по качеству суровых тканей "Измайловская мануфактура" в настоящее время является самым лучшим предприятием на внутреннем рынке. А цену на свою продукцию фабрика не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент выпускаемой продукции.

Оценка и анализ внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды выделяют в семь областей:

Экономические факторы:

1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на хлопок, то увеличиться себестоимость суровых тканей, выпускаемых ОАО. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество тканей.

2) Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений. Принятый в Москве налог с продаж (ставка 4%) повлек к повышению цен на продукцию, что стало еще одним препятствием для успешной реализации товара.

3) Как видно из баланса, "Измайловская мануфактура" пользуется кредитами банков (см. приложение 1 и 2). Но не имеет просроченных задолженностей, что характеризует ОАО с положительной стороны.

4) При совершении сделок с зарубежными покупателями оплата за продукцию производится в долларах. Учитывая, что ежегодно фабрика экспортирует 60% всего выпускаемого объема суровых тканей, можно сказать, что рост курса доллара обеспечивает фабрике получение большей прибыли от реализации.

5) Работая с зарубежными покупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются базисные условия поставки продукции. Если ОАО берет на себя транспортировку товара до границы и занимается его растаможкой при вывозе из России, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.

Роста же тарифных ставок на ввозимое в Россию сырье, в частности хлопок, приведет к увеличению цен на рынке, что невыгодно предприятию.

Политические факторы:

1) Деятельность ОАО "Измайловская мануфактура" непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РФ.

2) Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.

3) Существует система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар.

Рыночные факторы.

1) На внутреннем рынке ОАО занимает достаточно твердую позицию, и фабрики, выпускающие аналогичную продукцию, не составляют сильной конкуренции.

2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населения) не оказывает влияние на спрос на спрос на суровые ткани, так как из них выпускаются такие готовые изделия, как: постельное белье, спецодежда, тенты, палатки и т. д.

4) Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию ОАО.

Факторы конкуренции.

ОАО может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других предприятий.

Однако фабрика придерживается следующей политики: если на рынке цены на суровые ткани снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.

Технологические факторы.

На данный момент, несмотря на то, что достаточное количество оборудования устарело, предприятие выпускает продукцию, конкурентоспособную по качеству и цене. Планируемое же расширение и обновление производства, внедрение новых технологий позволит предприятию работать более эффективно и повысить спрос на продукцию.

Международные факторы.

Как уже говорилось, ОАО имеет международные связи с потребителями своей продукции в Литве, Чехии, Венгрии, Хорватии, Словении, Бельгии. Но эти страны являются лишь посредниками для продажи тканей странам Западной Европы. Предприятие не имеет выхода со своей продукцией на рынок Европы, так как нет необходимых связей.

Одной из проблем для предприятия являются высокие цены на сырье, которое приходится покупать у фирм-посредников. Незнание рынка Средней Азии не позволяет закупать хлопок напрямую и по более дешевой цене.

Факторы социального поведения.

Предприятие с 90-х гг. столкнулось с проблемой недостатка рабочей силы, так как жители Москвы неохотно идут работать на фабрику. В большей степени это объясняется материальным фактором: недостаточно высокая заработная плата за работу на вредном производстве.

ОАО получило разрешение Правительства Москвы на привлечение рабочих из областей. На данный момент из 404 человек, работающих на предприятии, 100 человек приезжие.

При этом на балансе предприятия находится содержание двух объектов социально-культурной сферы (общежития). Всеми вопросами, связанными с жилищно-коммунальным хозяйством, занимается жилищно-эксплуатационное управление (ЖЭУ) фабрики.

Работа в отделе труда и заработной платы.

Рассмотрим важнейшие направления организации труда на примере одного из основных цехов ОАО "Измайловская мануфактура" — прядильного цеха.

Прядильный цех имеет большое количество оборудования и значительную численность обслуживающего персонала, так как является одним из основных на фабрике. Поэтому на долю этого цеха приходится от 42 до 60% всех трудовых затрат в прядении. Следовательно, большое внимание уделяется повышению производительности прядильных машин и организации труда в прядильном цехе.

Рассмотрим организацию и нормирование труда прядильщицы на пневмомеханической машине БД-200 при выработке пряжи линейной плотности 50 текс.

Пневмомеханический способ прядения имеет ряд существенных преимуществ перед кольцевым способом.

При пневмомеханическом способе прядения процессы кручения и наматывания осуществляются раздельно. Это позволяет использовать вращающиеся головки небольшого размера, частота вращения которых может во много раз выше, чем частота вращения прядильного веретена. Пневмомеханическая прядильная машина типа БД-200 работает непрерывно, так как съем бобин с пряжей осуществляется на ходу машины. Пряжу вырабатывают непосредственно из ленты с ленточной машины, что исключает операцию формирования ровницы на ровничных машинах. Пряжу можно наматывать на бобины больших размеров. Это позволяет исключить последующую дорогостоящую операцию — перематывание пряжи на мотальных машинах.

Таблица 4. Примерный график ухода за пневмомеханической прядильной машиной БД-200.

Работы	Периодичность чистки при выработке пряжи
до 25 текс	свыше 25 текс
Чистка зоны наматывания (обмахивание рычагов, бобинодержателей)	После каждого съема
Чистка зоны оттягивания (обмахивание системы крепления нажимных валиков и оттяжного вала)	2 раза в смену	1 раз в смену
Чистка поверхности за оттяжным валом	То же	То же
Выбирание пуха и намотов с шеек нажимных валиков	По мере необходимости
Чистка зоны прядения (обмахивание поверхностей прядильных камер и пространства между ними, выбирание пуха из щелей около уплотнителей ленты)	2 раза в смену	1 раз в смену
Чистка кожуха под питающими паковками (при питании из тазов операция не производится)	То же	То же
Обметание поверхности кожухов привода и передач машины	#	#

Разделение труда.

На текстильном предприятии весь промышленно-производственный персонал подразделяется на различные функциональные группы и подгруппы в зависимости от характера выполняемых функций отдельных работников.

Разделение труда должно быть рациональным, то есть должно способствовать приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполнению определённых видов работ, что приводит к росту производительности труда. Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей может привести к монотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности.

Для достижения эффективности разделения труда необходимо, чтобы каждый рабочий, независимо от выполняемых им операций, был полностью загружен в течение всего рабочего дня.

Чтобы обеспечить выполнение перечисленных выше условий, в цехе трудятся как основные, так и вспомогательные рабочие.

Основными рабочими в прядильном цехе являются прядильщицы и съёмщицы. Они выполняют все основные работы по поддержанию технологического процесса на машинах. Для осуществления нормального, бесперебойного технологического процесса им помогают вспомогательные рабочие, выполняющие различные работы.

В прядильном цехе организация труда распределена следующим образом:

Прядильщица выполняет все основные (срочные) работы для поддержания бесперебойного технологического процесса (ликвидация обрывов мычки и пряжи, обмахивание), а также съем пряжи.

Помощник мастера БД-200 осуществляет текущий (мелкий) ремонт.

Чистильщик проводит чистку прядильных машин.

Слесарь-ремонтник занимается средним и капитальным ремонтом БД.

Транспортировщик пряжи осуществляет транспортировку выработанной пряжи из прядильного цеха.

Заключение

В ходе исследования деятельности некоторых субъектов хозяйственной деятельности и их структуры управления были рассмотрены пять основных вопросов:

Понятие организации;

Структура управления организацией;

Взаимодействие организации с внешней средой;

Этапы и принципы построения хорошей организации;

Пути усовершенствования организационной структуры субъектов хозяйственной деятельности.

В современном мире существуют параллельно и первичные формы организации производства, и суперсовременные формы организации производства.

Проанализировав в работе деятельность некоторых предприятий, мы видим, что наиболее адекватной формой организации управления современным производством является капиталистическая кооперация, которая имеет определенные материальные и интеллектуальные ресурсы для производства или реализации определенного продукта. Значительное место в этой организации принадлежит фирмам, управленческая структура которых зависит от объемов, количества и качества продукции, которую они изготавливают, их конкурентно способности в условиях рыночной экономики.

К типовой структуре управления фирмой входят президент или председатель правления, управляющие предприятием, функциональные службы, мастера. Большая фирма имеет совет директоров или правление, президента или председателя правления, функциональные службы и мастеров. Управление в них строится по принципу функциональной, линейной и штабной организации. Функциональная организация – это организационная структура функций, что состоит из трех групп: финансовой, производственной и группы сбыта; линейная организация – это непосредственное участие в реализации функций, штабная организация – это административные службы.

Данная структура является типовой, но её реальное заполнение зависит от уровня экономической структуры, условий её функциони- рования в определенное время в определенной среде, прежде всего рыночной.

Что касается государственных форм управления, то за центральными органами закрепляется функция стратегического расчета экономического развития страны, а управление, организация намеченной стратегии полностью переносится на производственные единицы.

В этом значении рыночная демократизация управления предприятиями призвана радикально изменить саму производственную организацию, производственную систему.

Новые формы рыночной кооперации, выдвинутые самой жизнью, создают и принципиально новый комбинированный процесс труда, который исполняется в определенном, рассчитанном самими коллективами объеме. Такая форма требует и соответственного управления, которое обязано установить сотрудничество между индивидуальными работами и выполнять общие функции, которые возникают из процессов всего производственного организма.

Именно отсутствие должного сотрудничества, обусловленное внешней организацией управления, и стало одной из причин неприспособленности нашей экономической организации к условиям рынка.

Таким образом, утверждение нормального рыночного экономического развития возможно только на основе принципиально нового типа комбинированной комбинации труда, которая возникает в результате стихийного сложения новых форм её кооперации, но требует разумного управления производственным процессом. Объёмы этого процесса (а отсюда и объёмы объекта управления) зависят от конкретного экономического подразделения, которое теперь выступает как определенная экономическая подсистема, структурные элементы которой пребывают в такой связи, которая принципиально изменяет суть управления ими.

Управление производством призвано сейчас организовать, по сути, новый тип единства между индивидуальным и ассоциированным трудом, разумно используя одно из преимуществ организованного становления рынка – его способность к уместной производственной самоорганизации на основе частной собственности на средства производства. Тогда рассчитанная на рынок управленческая деятельность приобретет принципиально новые качества, раскроет свои потенциальные возможности как вид продуктивного труда.

Список литературы

Андрушків Б. М. , Кузьмин О. Е. «Основи менеджменту». - Львів: «Світ», 1997. -296 с.

Бавыкин В. «Новый менеджмент». -М. : Экономика, 1997. -368с.

Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М. : «Инфра-М», 1997. - 344с.

Вейлл Питер. Искусство менеджмента. – М. : Новости, 1999. -221с.

Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 1996. - 608с.

Коротков С. Концепция менеджмента. : Учебное пособие. - 1996. -304с.

Кнорринг В. И. Искусство управления. М. : БЕК, 1997. - 288 с.

Паркинсон С. Н. Рустамджи М. К. «Искуство управления» /пер. с англ. К. Савельева. -М. :Агенство «ФАИР»,1997. -272с.

Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М. : УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.

Майталь Ш. Экономика для менеджеров Учебник. - пер. с англ. - М. : «Инфра-М», 1993. - 306с.

Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М. : «Дело», 1994. - 702с.

Румянцева К. Р. Менеджмент в организации. - М. : УЦ «Перспектива», 1997. - 321с.

Таранов П. С. «Золотая книга руководителя». -М. : Агенство «ФАИР», 1997. -496с.

Шекня С. В. «Управление персоналом современной организации»: Учеб. пособие. -М. : Бизнес школа «Интел - синтез», 1999. - 300с.

«Словарь-справочник менеджмента» - М. :1998. -608с.

Гаєвський Б. А. Основи науки управління: Навч. посібник. – К. :МАУП, 1998. – 112 с.

Рубрика: Философия

Поиск