Менеджмент, оценка персонала и управление персоналом



Текст взят с психологического сайта http://www.myword.ru

 

На данный момент в библиотеке MyWord . ru опубликовано более 2000 книг по психологии. Библиотека постоянно пополняется. Учитесь учиться.

Удачи! Да и пребудет с Вами.... :)

 

Сайт www.MyWord.ru является помещением библиотеки и, на основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных в данной библиотеке, в архивированном виде, категорически запрещен.

Данный файл взят из открытых источников. Вы обязаны были получить разрешение на скачивание данного файла у правообладателей данного файла или их представителей. И, если вы не сделали этого, Вы несете всю ответственность, согласно действующему законодательству РФ. Администрация сайта не несет никакой ответственности за Ваши действия./

 

Светлана Иванова

ИСКУССТВО ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Как оценить человека за час

АЛЬПИНА

Бизнес букс

Москва 2003

УДК 331.108.34+658.3 ББК 65.240 И20

Иванова СВ.

И20   Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. — 160 с. ISBN 5-9614-0001-8

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто нет? Существует множество подходов к подбору и оценке персонала, и автор, директор по персоналу компании Johnson & Johnson, рассматривает большинство из них. Те методики, которые выдержали испытание практикой и показали свою эффективность, изложены подробно и с многочисленными примерами, что позволяет читателю легко использовать их и создать оптимальную систему оценки персонала.

Книга ориентирована на руководителей кадровых служб компаний, рекрутеров, менеджеров и предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических и управленческих факультетов вузов.

УДК 331.108.34+658.3 ББК 65.240

Все права защищены. Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Иванова СВ., 2003 ISBN 5-9614-0001-8                 

© Альпина Бизнес Букс, оформление, 2003

 

Содержание

Введение.....................................................................................5

Формирование профиля должности

на основе стратегических

и текущих целей организации..........................................10

Структура и закономерности интервью.......................19

Анализ метапрограмм

и лингвистический анализ речи......................................24

CASE-интервью,

или Ситуационное интервью............................................57

Проективные вопросы

и проективное интервью.....................................................79

Оценка достоверности информации...........................104

Практикум............................................................................112

Итоги................................................ .............. ..............133

Приложение.

Ответы на CASES..............................................................134

Об авторе...............................................................................159

Иванова Светлана Владимировна

Введение

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда. В последнее время все чаще появляются статьи о том, что при оценке инвестиционных рисков и при определе­нии рыночной стоимости компании анализируется команда: в ряде случаев — только топ-менеджеры, в ряде случаев — коман­да полностью. Мы рассмотрим, как правильно ОЦЕНИТЬ кан­дидатов, оставив за кадром процесс поиска и различные методи­ки, так как это совершенно отдельная и многогранная тема. Та­ким образом, мы говорим о том, что кандидаты у нас есть, глав­ное — не ошибиться при выборе и взять лучшего, а затем грамот­но построить систему ситуационного руководства.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто — нет? На самом деле существует множество подходов к под­бору и оценке персонала. Мы очень кратко их рассмотрим, преж­де чем перейти к изучению методик, которые помогут создать оп­тимальную систему оценки персонала.

• Разнарядка. Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников на­правляли на новое место работы в обязательном порядке,

и руководство не имело возможности отказаться от при­ема их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается

 

в бюджетных организациях, а также при приеме на рабо­ту «нужных» людей. Такой подход похож на лотерею или рулетку: можно иногда выиграть, но гораздо чаще проиг­рываешь, так как никакой оценки проведено не было, и мы практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им управлять.

Знакомство. Кандидат берется на работу только или пре­имущественно потому, что его рекомендовал кто-то из со­трудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недостаточно компетентного сот­рудника.

Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет спе­циалиста отдела персонала, никто не владеет приемами по­иска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность оши­бок и нет возможности выбора лучших кандидатов в резуль­тате сравнения и мониторинга рынка труда. Интуиция. Очень часто именно таким путем идут многие руководители, а также рекрутеры. Хорошо, если интуиция действительно не подведет, но этот путь означает, что сна­чала вы все-таки должны взять на работу человека, пола­гаясь на свою интуицию, проверить его в действии, а по­том уже решать: стоит ли доверять своей интуиции. Есть еще один подводный камень: интуитивно нам больше нра­вятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне ин­туиции очень трудно оценивать кандидатов, чья профес­сиональная деятельность требует качеств, противополож­ных нашим.

Делегирование эксперту. Как правило, в роли эксперта вы­ступает менеджер по персоналу или сотрудник рекрутинго-вого агентства. На самом деле, если эксперт профессиональ­но подготовлен на высоком уровне, понимает особенности нашей корпоративной культуры и специфику бизнеса, его оценке вполне можно доверять. От консультанта рекрутин-гового агентства почти никогда нельзя этого ожидать, пото­му что он не может детально понимать особенности именно вашей компании, команды, поэтому может быть недостаточ-

но учтен фактор совместимости кандидата с его руководи­телем и коллективом. Кроме того, несколько (два как мини­мум) мнений всегда дают более полную картину, и ответ­ственность за решение принимает именно тот человек, ко­торый должен это делать, — непосредственный руководи­тель.

• Тестирование и анкетирование — очень подробное и на глубинном уровне. Этот подход, безусловно, имеет мно­го преимуществ, которые и так очевидны. Слабые сторо­ны — большие затраты времени, сложность грамотной ин­терпретации результатов, а также демотивация многих сильных кандидатов, не желающих выступать в роли по­допытных кроликов. Кроме того, в результате многих те­стовых методик мы получаем очень подробное представ­ление о личности (иногда граничащее с вторжением в ча­стную жизнь), но можем получить очень слабое представ­ление о профессиональных компетенциях. Также надо помнить, что так называемые стандартизированные оп­росники (типа теста Кеттелла) хорошо просчитываются кандидатами и дают заведомо неверную картину. Тем не менее такой путь во многих случаях эффективен, если для вас более приоритетно получение подробного психологи­ческого портрета и на это есть достаточно времени и про­фессионализма в анализе данных.

• Интервью с использованием разнообразных быстрых ме­тодик. Это именно тот путь, который проверен временем. Научиться таким методикам (по крайней мере, частично) может каждый руководитель, они занимают мало времени в применении и интерпретации, и, как вы сможете убедиться, ответы на вопросы, правильным образом сформулирован­ные и подобранные, очень трудно подготовить заранее или «просчитать» правильный, т. е. ожидаемый в данной компа­нии данным человеком, ответ.

Все методики, которые будут описаны, апробированы в Рос­сии; это реальные инструменты, дающие хороший результат, из которых каждый сможет выбрать то, что подходит именно ему. Методики, представленные здесь, — результат около 9000 прове-

денных интервью, многочисленных оргдиагностик и работы по обучению и развитию персонала.

Мы рассмотрим подходы к интервью и структуру, которая дает наиболее эффективные результаты, правила формирования про­филя компетенции кандидата на вакансию, несколько различных видов и методов ведения интервью, которые в комбинации наи­лучшим образом отвечают нашим задачам, способы выявления дезинформации и повышения достоверности представления о кан­дидате, которое мы получаем в ходе интервью. Все методики бу­дут рассмотрены на практических примерах, взятых из реальных интервью или высказываний людей. Кроме того, будет возмож­ность попрактиковаться самостоятельно в интерпретации резуль­татов проведенных интервью на разные вакансии, актуальные для коммерческих структур.

Несколько идей, без которых нельзя двигаться дальше:

• Нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов — есть те, кто ПОДХОДИТ для этой организации и этой работы, и те, кто НЕ ПОДХОДИТ.

• В большинстве методов интервьюирования, которые будут представлены, нет однозначно правильных ответов, есть ПОДХОДЯЩИЕ и НЕ ПОДХОДЯЩИЕ для данной вакан­сии и корпоративной культуры. Исключение представляют собой методики, оценивающие конкретные навыки.

• Чтобы сделать какой-то категорический оценочный вывод на основании интервью, надо проверить его минимум ТРИ раза, причем лучше всего чередовать различные подходы в разные моменты интервью.

• В природе и обществе не существует ИДЕАЛЬНЫХ канди­датов, поэтому очень важно уметь расставлять ПРИОРИТЕ­ТЫ в требованиях к кандидату и выбирать лучшего, т. е. наи­более подходящего для вашей компании и этой вакансии.

• ЗНАНИЕ и НАВЫК — принципиально разные вещи. Для того чтобы НАУЧИТЬСЯ применять все те методы, кото­рые мы рассмотрим, надо много ТРЕНИРОВАТЬСЯ и ос­ваивать их ПОСТЕПЕННО, выбрав для начала те подхо­ды, которые наиболее актуальны именно для вас, в дальней­шем добавляя все новые и новые методы и подходы.

Изучив большинство представленных методик, вы сможете самостоятельно адаптировать их к специфике вашего биз­неса и компании, таким образом получая инструментарий, подходящий именно для вас.

Прежде чем переходить к выбору методов оценки и прове­дению интервью, очень важно четко и правильно определить стратегические и тактические задачи организации и понять, какие именно люди будут оптимально подходить для дан­ной работы в данной организации и коллективе. При непра­вильном определении целей и приоритетов существует ог­ромный риск двигаться в неверном направлении.

Формирование

профиля должности

на основе стратегических

и текущих целей организации

Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерчес­кой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организа­ции на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную долж­ность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к бу­дущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные ус­тановки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль — это описание компетенции, опыта, а также анкет­ных данных, необходимых для выполнения данной работы в дан­ной организации. Компетенции подразумевают как индивидуаль­но-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные мат­рицы Бостонской консультационной группы*. На этапе «звезды»,

* Матрица Бостонской консультационной группы является классичес­кой портфельной моделью и указывает четыре основные позиции биз­неса:

• высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — положение «звезды»;

когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креатив­ные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержа­ния и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо орга­низованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы на­мерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, — это определение стратегий развития организа­ции в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Таким образом, только на основании сформированных и осоз­нанных стратегий составляется профиль должности будущего кан­дидата — первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.

При составлении профиля учитываются два основных поло­жения:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).

2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соот­ветствии с корпоративной культурой компании, а также соответ­ствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании яв­ляются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

• предпочитаемые отношения в коллективе, действия в кон­фликте, отношение к работе в команде;

• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффекти­вен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных

застою рынках — приносящее устойчивые прибыли положение «дойной

коровы»;

компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие

на перспективных рынках, — «знаки вопроса», их будущее не определено;

бизнес при слабых конкурентных позициях на рынках, находящихся в

состоянии застоя, — «собаки».

12

Искусство подбора персонала

• какие ценности считает наиболее важными;

• каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;

• предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотруд­ник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профи­ля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам сни­зить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взгля­дах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать учас­тие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них вне­сет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие за­дачи, менеджер по персоналу — общие тенденции в компании и си­туацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, же­лательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.

При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:

• факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);

• определенные ожидания по предпочитаемому стилю руко­водства;

• основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);

• честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-сре­дах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля — проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенции и ценнос­тей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенции то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.

Остальная часть профиля базируется на следующих факторах: • работа, при которой сотруднику реально предстоит вы­полнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представи­тель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной се­тью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную ин­формацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требо­ваниях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором — инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем мес­тами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их уни-

версально для всех торговых представителей, то резко возрастает коли­чество ошибок при наборе персонала;

• специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический или авторитарный стиль руководства требуют раз­ных особенностей и компетенции от сотрудников. Если при авторитар­ном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и ис­полнительность, то при демократическом стиле значительно важнее ини­циативность и умение работать в команде.

• специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отде­ле большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить мо­ральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и про­изводить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного че­ловека.

Остановимся на общих правилах составления профиля.

Правило первое: каждая компетенция должна быть сформу­лирована предельно конкретно.

Очень часто в описании требований к кандидату можно встре­тить такую формулировку, как «коммуникабельность, или комму­никативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Из приведенной ниже табл. 1 становится ясно почему.

Итак, первым шагом удалось выделить составляющие, кото­рые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они по­лучились очень разные, зачастую совсем или почти не пересекаю­щиеся друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компе­тенции являются необходимыми, желательными или безразлич­ными для разных видов работы (табл. 2).

Конечно, все перечисленные компетенции можно для указан­ных должностей записать в необходимые, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использо­ваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового предста-

Формирование профиля должности...

15

Таблица 1

Коммуникабельность     1 Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми Вежливое, располагающее общение Умение убеждать Умение публично выступать Постоянное желание общаться с людьми Хорошо поставленная речь Грамотная речь  

вителя для существующей клиентской сети, требования к нему будут уже несколько иными: навык быстрого установления кон­такта с незнакомыми людьми перейдет в категорию безразличных. Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены при­оритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит

Таблица 2

Компетенции    

Должность

Торговый представитель  Секретарь PR-менеджер активных продаж

 

Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми людьми   Необходимо   Безразлично   Желательно  
Вежливое, располагающее общение   Необходимо   Необходимо   Необходимо  
Умение убеждать   Необходимо   Желательно   Необходимо  
Умение публично выступать   Безразлично   Безразлично   Необходимо  
Потребность в общении   Необходимо   Безразлично   Желательно  
Хорошо поставленная речь   Необходимо   Желательно   Необходимо  
Грамотная речь   Необходимо   Необходимо   Необходимо  

16

Искусство подбора персонала

от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

Было проведено такое исследование: руководящий состав орга­низации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло толь­ко 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стрем­ление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.

Что это означает? То, что при соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.

Не хочется давать готовых рецептов, но практика показывает, что во многие видах деятельности человека гораздо проще обу­чить, чем «переделать». Приведем ориентировочную таблицу, ко­торая показывает соотношение значимости индивидуально-лич­ностных характеристик и навыков/опыта в различных видах дея­тельности (табл. 3).

Таблица 3

Должность   Навыки   Качества   Модели поведения  
Торговый представитель   Не очень значимы, обучить можно легко и быстро   Очень значимы, так как продажи требуют повы­шенной контакт­ности и стрессо-устойчивости   Очень значимы, так как высок риск конфликтных ситуаций  
Переводчик (письменные переводы)   Очень значимы, так как приоб­ретение требует длительного времени (несколько лет)   Не очень значимы, так как работа в большей степени не зави­сит от взаимодей­ствия с другими людьми   Значимы только в контексте соответствия корпоративной культуре  
Руководитель отдела   Значимы, хотя можно говорить и о частичном обучении при наличии достаточного потенциала   Очень значимы, так как эффек­тивность сильно зависит от взаи­модействия с другими людьми   Очень значимы, имеет серьезное влияние на органи­зацию в целом  
Финансовый аналитик   Очень значимы   Не очень значимы   Значимо только в контексте соответствия корпоративной культуре  

Формирование профиля должности...

17

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и ме­тодики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено мак­симально времени. Правильно составленный профиль — это, бе­зусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и парамет­рами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.

На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каж­дой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специ­фики работы как таковой.

В табл. 4 приведен профиль одной из вакансий, характерных для медицинского бизнеса (продажи и продвижение медицинско­го оборудования и расходных материалов).

Таблица 4

Профиль компетенции специалиста по продукции медицинского назначения

№ п/п   Исходные данные   Компетенции       
1.   Принципы компании   Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам  
2.   Принципы компании   Склонность к работе в демократическом стиле управления  
3.   Принципы компании   Люди представляют собой важную ценность  
4.   Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации   Хорошая обучаемость  
5.   Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения   Смешанная референция  

Г. С. Иванова

18

Искусство подбора персонала

|№ n/п   Исходные данные   Компетенции  
6.   Необходимость выполнения большого объема работ в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость проведения публичных презентаций перед большими аудиториями   Стрессоустойчивость  
1.   Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений   Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций  
8.   Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами   Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами  
9.   Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности   Инициативность и способность к самостоятельной работе  
10.   Большой объем информации на английском языке   Знание английского языка не ниже среднего уровня  
11.   Политика компании в отношении развития персонала   Мотивация на рост и развитие  
12.   Желательно, но не является обязательным   Навыки проведения переговоров и ориентация в основах маркетинга  

Грамотное построение профиля дает возможность четко соот­носить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно со­вершенствовать процессы подбора и развития персонала и в ко­нечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество — уро­вень людей, работающих в компании. А это именно тот решаю­щий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

Структура

и закономерности интервью

Одним из основных факторов успешности проведения интер­вью является его продуманная структура. Так же, как и в лю­бых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей. Первая цель — установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы мог­ли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую нам информацию и, с другой стороны, мотивировать его на даль­нейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в ком­пании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как пере­говоры, т. е. процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, заинтересованы друг в друге, а также в том, чтобы передать и получить всю полезную им информа­цию. Одна из типичных ошибок, с которой приходится сталки­ваться, — это ведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что таким образом мы демотивируем наи­более успешных игроков рынка труда, портим репутацию ком­пании, а главное — не получаем картины адекватного поведе­ния человека. Противоположность этому подходу — интервью-продажа — также встречается нередко, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая достоинства, умалчивая о недостатках и, глав­ное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кан-

дидат при таком методе подбора часто не имеет изначальной за­интересованности в вакансии.

Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сто­ронам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предпола­гают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заин­тересованности и основываются на нескольких принципах и зако­номерностях.

Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или пло­хих компаний: есть подходящие друг другу или не подходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соот­ветствия тому профилю компетенции, который мы составили, а кан­дидат оценивает компанию исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы не были сделаны, приво­дят к очень плачевным результатам: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотруд­ника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на эта­пе интервью выявить полное или частичное несоответствие, чем сделать предложение кандидату, который не подходит нам или ко­торому не подходим мы.

Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обе­ими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу опреде­ленную структуру, весьма напоминающую структуру коммерчес­ких переговоров.

Первая часть — установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать воз­можность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместны несколько общих вопросов или фраз, предложение чашки кофе или чая — это взаимное представление. Естественно, что обстановка должна быть комфортной, удобной, располагающей. Если мы про­водим интервью в помещении, где шумно, постоянно присутству­ют или заглядывают посторонние люди, много отвлекающих фак­торов, то установить контакт с кандидатом довольно сложно.

Структура и закономерности интервью ___21

(Существуют, правда, так называемые стресс-интервью, во время которых кандидату специально создают стрессовые условия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие яркой выраженности каких-либо особых качеств: например, для разведчика очень важно умение скрывать свои эмоции.) Если предполагается, что время интервью сильно ог­раничено, то стоит это оговорить.

Второй значимый этап — это краткий (от 5 до 20 минут в зави­симости от значимости и сложности позиции) рассказ о компа­нии, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах. На этом этапе мы добиваемся сразу несколь­ких важных целей: проявляем вежливость и уважение к кандида­ту, имеем шанс заинтересовать его работой в нашей компании, по­казывая ему позитивные (причем правдиво) стороны деятельнос­ти компании, и, наконец, начинаем говорить на одном или почти на одном языке, так как кандидат уже осознает, в чем специфика бизнеса и особенности данной компании. Кроме того, на базе пре­доставленной на этом этапе информации мы можем впоследствии строить различные CASES (ситуационные вопросы), при этом появляется возможность проверить обучаемость кандидата и его умение ориентироваться в новой для себя информации.

Третий этап — это собственно интервью в традиционном по­нимании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопро­сов, ситуационных задач и т. д. (тому, как правильно провести этот этап, и посвящена большая часть рассматриваемых мето­дик). Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компа­нии. В среднем на интервью необходимо от получаса до часа, однако в ряде случаев оно может длиться полтора-два часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, поскольку внимание участников распыляется, и к тому же за несколько часов люди просто устают.

На этом самом важном этапе интервью стоит учитывать не­сколько моментов:

• Методики должны быть разнообразными, каждое предпо­ложение стоит проверять 3-4 раза, используя различные ме­тодики. Например, мы хотим оценить основные мотиваторы

кандидата. В такой ситуации можно использовать как про-

ективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так

и ситуационные (CASES). Если же делать выводы на осно-

 вании только одного ответа по одной методике, мы легко

можем получить случайный, низкой степени достоверное-

ти или неполный результат.

• Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позво-ляет максимально снизить вероятность получения социаль-но-желательных ответов. Стоит чередовать CASES и воп-

росы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопро­сами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели по­ведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими и попытается «подстроиться» и дать социально-желательные ответы.

• Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавли­вать темп должен интервьюер.

• Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организо­ван таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.

• Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов (расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы или о причине смены всех мест работы и т. п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и вы, вероятнее всего, получите социально-жела­тельные ответы. Кроме того, большую часть такой инфор­мации можно почерпнуть из резюме.

• Не стоит полностью планировать сценарий интервью за­ранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.

После того как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели задать, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его воп­росы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и коррект­ность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кан-

дидата и адекватность понимания им ситуации. Наиболее по­зитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число воп­росов (3-5), связанных с содержанием работы, типом корпора­тивной культуры, отношениями в коллективе, уровнем приня­тия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней дета­лизации. Вполне нормален также и ответ: «Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и раз­личных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.

Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом ин­тервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок по­лучения ответа. Очень часто бывает так, что кандидату обещают позвонить в любом случае и не звонят в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количе­стве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы позвоним в случае положи­тельного решения, но вы можете связаться со мной в такие-то сро­ки таким-то образом (телефон или электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться надолго, стоит это оговорить, так как в ином случае кандидат может при­нять ваше долгое молчание за отказ.

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые будут рассмот­рены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

Далее мы рассмотрим, какие же методы и подходы позволяют получить максимально полную и достоверную информацию и оп­ределить, насколько нам подходит кандидат и как строить систе­му управления.

Анализ метапрограмм

и лингвистический анализ речи

Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на ана­лизе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.

Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком — это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на фор­му, т. е. структуру построения фраз. Главное преимущество дан­ной методики заключается в том, что она позволяет избежать со­циально-желательных ответов, так как человек практически не может постоянно контролировать форму речи.

Метапрограммы — это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в со­знание... Метапрограммы являются ключевыми моментами в про­цессе мотивации и принятия решений»* . Таким образом, оценив Метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в ра­бочих отношениях.

Существует несколько метапрограмм, которые могут иметь су­щественное значение для успешности потенциального сотрудни­ка в организации, в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать. Рассмотрим сущность каждой метапрограм-мы, выводы для оценки кандидата, которые она позволяет нам сде­лать, а также способы ее выявления.

* О'Коннор Д., Сеймор Д. Введение в нейролингвистическое програм­мирование.

Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи ___25 Тип референции

Тип референции показывает, каким образом соотносится соб­ственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке че­ловека. Внутренняя референция в первую очередь означает ори­ентирование на собственное мнение, видение и позицию. Вне­шняя — на мнение окружающих, объективные результаты, приня­тые нормы, общественное мнение. Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.

Определение типа референции, как и многих других особенно­стей, наиболее оправдано в виде шкалы, на которой мы позициони­руем тяготение человека к тому или иному типу или баланс. На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу.

Тот или иной тип референции не является хорошим или пло­хим показателем априори, он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится со­трудник и будет находиться в ближайшее время (с течением вре­мени тип референции может меняться как под планомерным воз­действием, так и вследствие изменений в жизни человека).

Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, сек­ретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как плюсы: человек клиентоориентирован, легко управляем, так и минусы: сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения. На­пример, продавцы с ярко выраженной внешней референцией очень легко дают излишние скидки. Для позиций, связанных с приняти­ем самостоятельных решений и отстаиванием своей точки зрения, внешняя референция не подходит.

Внутренняя референция или очень сильное к ней тяготение под­ходят для людей, занимающих позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директора, финансовый кон­тролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (конт­ролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-реви­зор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек готов

отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Плохо только, что человек с внутренней референцией часто не видит других решений и отстаивает свою точку зрения слишком жестко, может быть не достаточно клиентоориентирован-ным и абсолютно не подходит к работе в нижнем звене организаци­онной структуры, а также для работы с клиентами.

Интересный случай из жизни: при проведении оргдиагности-ки по заказу одной из компаний была выявлена ярко выраженная внутренняя референция у одной из сотрудниц отдела клиентско­го сервиса. Когда в разговоре с ее руководителем был упомянут риск повышенной конфликтности в сложных ситуациях с клиен­тами, руководитель удивленно воскликнул: «Ну надо же, а я-то все думал, почему в конфликтных ситуациях она говорит, что все делала правильно, а клиент — дурак!»

Смешанный тип референции является наиболее универсаль­ным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зави­сеть от вида работы и уровня должности в структуре.

Предположим, что вы ответили на 10 вопросов (см. таблицу на стр. 27) и получили следующие результаты:

5/5 — баланс. Очень хорошо для сотрудников, выполняющих содержательно сложные виды работ, требующие периодическо­го принятия самостоятельных решений, в то же время сильной ориентации на людей (менеджер по работе с ключевыми клиен­тами, торговый представитель, развивающий новое направление, сотрудник отдела логистики, финансовый аналитик, бухгалтер среднего звена).

6-7 (внутренняя)/4-3 (внешняя). Руководящая работа сред­него уровня, требующая частого принятия самостоятельных ре­шений, умения отстаивать свою точку зрения и в то же время учи­тывать поведение и желания партнеров и/или групповую дина­мику (руководитель среднего звена, менеджер по персоналу, тре­нер, руководитель проектов).

8-9 (внутренняя)/2-1 (внешняя). Руководящая работа вы­сокого уровня, некоторые виды контролирующих работ, требую­щие умения, учитывая разные варианты, настаивать на правиль­ной стратегии и сопротивляться давлению и манипуляциям.

Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи

27

1. Как Вы определяете, что добились в этом успеха? 2. Как Вы принимаете решения, какой выбрать вариант работы? 3. Каким образом Вы решаете, какому кандидату отдать предпочтение на выборах? 4. Как Вы определяете, успешно ли прошли переговоры с клиентом? 5. Вы хорошо водите машину (готовите)? Почему Вы так считаете? 6. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему? 7. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете? 8. Вы хороший партнер в команде? Почему Вы так думаете? 9. Как Вы определяете, успешно ли идет проект? 10. Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете?

 

Вывод Референция: Внутренняя (сам решаю, сам вижу...) Внешняя (получаю внешнюю оценку...) Смешанная (и одно, и другое) Ответы, содержащие ссылки на объективный результат, мнение другого человека (людей), общепринятые нормы и т. п., засчитываются в шкалу внешней референции. Ответы типа: «Я так чувствую», «Мне самому нравится», «Я вижу», «Внутреннее ощущение» и т. п. засчитываются в шкалу внутренней референции. Посчитайте количество баллов с той и другой стороны и найдите свое место на шкале. Если в рамках одного вопроса было несколько ответов, посчитайте их соотношение в пропорции.    

10 (внутренняя). Как и в предыдущем варианте .

3-4 (внутренняя)/7-6 (внешняя). Работа, связанная с силь­ной ориентацией на других людей, не связанная с постоянно тре­бующимся умением отстаивать свою точку зрения и вести себя до­статочно независимо (торговый представитель, работающий с по­стоянными клиентами, секретарь, младший бухгалтер и т.д.).

0-2 (внутренняя)/10-8 (внешняя). Исполнительская рабо­та, требующая хорошей управляемости и практически никогда не требующая отстаивания своей позиции.

Стремление - избегание

«Стремление - избегание» — речевая характеристика, формаль­но выражающаяся в появлении отрицания (например, НЕконфлик-тный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление). В ситуа­ции, когда Вы задаете кандидату открытые вопросы или просите опи­сать что-либо, обратите внимание на соотношение «стремления - из­бегания».

28

Искусство подбора персонала

Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориен­тированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, эти люди испы­тывают существенные сложности при общении, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для со­трудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

Если в речи кандидата избегание встречается, но заметно реже, чем стремление, то оно в большинстве случаев указывает на:

• наличие реального негативного опыта;

• повышенную критичность данного фактора.

Когда мы принимаем решение о том, как дальше вести интер­вью и оценивать этого человека, необходимо выяснить, что стоит за избеганием. Запомните, где проявилось избегание, и вернитесь к этой теме через некоторое время; уточните, какой именно опыт был у кандидата в прошлом.

1. Что для Вас важно в работе? 2. Какой клиент для Вас оптимален? 3. Какой коллектив для Вас оптимален? 4. Опишите идеальное для себя место работы. 5. Опишите оптимального для Вас руководителя/подчиненного.

 

Движение: К (стремление) (как хочу) От (избегание) (как не хочу)    

Приведем несколько примеров ответов, их интерпретации и дальнейших уточнений:

1. Оптимальный коллектив:

— С общей целью, дружный, профессиональный, взаимовы­ручка. - Стремление.

— Профессиональный, дружный, неконфликтный. — Стремле­ние преобладает, избегание проявляется при появлении поня­тия «неконфликтный». Требует дальнейшего уточнения, че­рез некоторое время (важно сделать это не сразу после отве­та) стоит попросить охарактеризовать все или несколько

предыдущих коллективов, где работал кандидат, с точки зре­ния конфликтности. Если большая часть коллективов будет охарактеризована положительно и только один как конфликтный, то мы имеем дело с реальным негативным опы­том. В случае, когда все или большинство коллективов харак­теризуются как конфликтные, мы можем предположить по­вышенную склонность к конфликтам самого кандидата. 1. Оптимальная работа:

— Интересная, хорошо оплачиваемая, в приятном коллекти­ве. — Стремление.

— Творческая, нерутинная, с хорошей оплатой, в известной компании. — Стремление преобладает, избегание касается рутины. Следует через некоторое время уточнить, что кан­дидат подразумевает под рутиной и в какой степени с ру­тиной сталкивался. Нам необходимо будет соотнести пред­ставление кандидата о рутине с тем, что ему в действи­тельности необходимо будет делать. Если мы сталкиваем­ся с совпадением, то такая работа просто ему не подходит.

— Недалеко от дома, не задерживают выплаты, нет перерабо­ток. — Доминирует избегание (мы не ставим целью сейчас анализировать мотиваторы кандидата, хотя рекомендуем вернуться к этому примеру после рассмотрения соответ­ствующей темы).

— Нерутинная, хороший коллектив, нормально оплачиваемая, интересная. — Стремление и избегание присутствуют в при­мерно равных пропорциях. Так же, как и в предыдущих при­мерах, имеет смысл понять, связано ли избегание с реаль­ным негативным опытом или является характерной особен­ностью кандидата.

Процесс - результат

Одним из значимых факторов, которые определяют эффектив­ность будущего сотрудника, является его ориентированность в той или иной степени на процесс или результат. Как ни кажется оче­видным важность и того, и другого, в реальной жизни большинство видов работ предполагает то или иное соотношение предпочтений и склонностей личности в отношении процесса и результата.

Например, к видам работ, где однозначно предпочтительна мотива­ция на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, все должности, на которых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. На таких должностях и нужны люди, которые в большей степени ориентиро­ваны на результат и мотивируются его быстрым достижением. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно боль­ше процедур и процессов, следовательно, люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильностью и плавным течени­ем жизни, лучше нам подойдут.

Безусловно, как и большинство других рассматриваемых нами параметров и характеристик, ориентация на «процесс -результат» является также величиной шкальной: люди с полярными и край­ними величинами встречаются довольно редко. Поэтому при оцен­ке кандидата имеет смысл задавать несколько вопросов и учиты­вать все ответы.

Приведем очень простой, бытовой, но весьма яркий пример: — Представьте себе, что Вы собираетесь в отпуск. Как Вы хо­тите, чтобы он прошел?

1) «Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечат­лений, чтобы остались хорошие воспоминания, чтобы при­ехать отдохнувшим и запаса сил хватило надолго». -

2) «Я хочу во время отпуска видеть много разных мест, полу­чать положительные эмоции и яркие впечатления, релакси-ровать и отдыхать, потому что очень устал на работе».

Если мы сопоставим эти два примера, то увидим, что по сути дела оба этих человека хотят отдохнуть примерно одинаково, но первый ориентирован на то, что будет в результате, а второму боль­ше значим сам процесс.

Для всех видов работ, где отсутствует измеримый и реально видимый результат и при этом большое значение имеет соблюде­ние определенных процедур, технологий, предписаний, нам под­ходят люди, в большей степени ориентированные на процессы, однако они могут потерпеть неудачу тогда, когда от них требуют быстрого достижения конкретной цели. Люди, в большей степени

ориентированные на результат, хороши в работе, ориентирован­ной на достижения, но порой не вполне хорошо соблюдают техно­логии/процессы.

Результат

^ ^ Активные продажи

Руководитель высшего звена •         , ! Разработчик программного обеспечения              : Руководитель среднего звена Менеджер по маркетингу                                     • Клиентский сервис

Главный бухгалтер , Ассистент руководителя •   ,' Оператор

Администратор сети

Делопроизводитель ..-'.:               , Секретарь на телефоне                                          ' Процесс

Очевидно, что данная схема желательного распределения по шкале является весьма условной.

Приведем примеры вопросов, которые позволяют эффектив­но определить характеристику «процесс - результата.

1. Что Вам больше всего нравится в продажах/работе секре­таря и т. д.?

2. Как бы Вы определили, что такое успешный... (название должности, понятной оцениваемому кандидату)!

3. Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок?

4. Как Вы организуете свою работу?

5. Опишите свой самый удачный проект/период работы.

Когда человек просто рассказывает что-то о себе, о своей рабо­те, мы также имеем возможность оценить, что более присутствует в описаниях: процессы или результаты. Помимо собственно описа­ний того или иного имеет смысл обратить внимание на предпочте­ние кандидатом глаголов совершенного вида, указывающего на ре­зультаты, или несовершенного, указывающего на процессы.

Получая и анализируя ответы, мы в наибольшей степени об­ращаем внимание на форму ответа. Пользуясь прилагаемым прак­тикумом, можно потренироваться в правильной интерпретации по­лученных данных.

Процедуры - возможности

Этот параметр оценки в чем-то похож на предыдущий, однако есть и существенные отличия: мы оцениваем не столько склонность к процессу или результату, сколько то, каким путем идет человек в работе или решении своих личных задач. Надо отметить, что речь идет скорее о предпочтениях и чувстве более высокой комфорт­ности для кандидата, нежели о полной невозможности работать в иных условиях. Однако практика показывает, что чем больше со­ответствует тип работы склонности человека, тем он более успе­шен, меньше допускает ошибок и более мотивирован.

Величина эта, как и большинство других, является шкальной и предполагает помимо крайних точек, которые не так уж часто встречаются, большое количество промежуточных вариантов.

Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же на возможность исполь­зования разных подходов при решении типовых задач. Люди про­цедур предпочитают использовать типовой путь или способ ре­шения рабочей, социальной либо жизненной задачи. Соответ­ственно, эти люди более успешны и мотивированы в различных ситуациях.

Приведем пример.

Любые переговоры имеют четко выраженную структуру: сна­чала необходимо установить контакт, затем выявить потребнос­ти клиента, затем сделать презентацию или предложение, исхо­дя из этих потребностей, и т. д. Структура означает уже некую процедуру. Однако одни торговые представители предпочитают получить заранее написанные для них вопросы, текст презента­ции, формулировки и ответы на возможные возражения клиен­та, а для других гораздо более эффективным путем будет кор­ректирование схемы и ее наполнение каждый раз несколько от­личным содержанием, в зависимости от ситуации, настроения клиента и собственного настроя.

Другой пример: бизнес-тренер должен провести в течение ме­сяца 10 тренингов по технике продаж. Одни предпочитают полно­стью подготовить и написать одну программу и все 10 раз повто­рять ее без каких-либо изменений в последовательности проведе­ния, упражнениях и т. д., другие вносят небольшие вариации, тре­тьи довольно сильно каждый раз меняют программу, оставляя не­изменной основу, крайний вариант — каждый раз создается абсо­лютно новая программа с новым подходом. Еще раз отметим, что нельзя ни один из вариантов оценить однозначно как положитель­ный или отрицательный.

Надо отметить, что предпочтительная для работодателя ориен­тация на процедуры или же возможности определяется не только са­мим характером работы (мы рассмотрим это позднее), но и типом кор­поративной культуры компании, а также этапом развития бизнеса. Например, организация, находящаяся на стадии «звезды» (Бостонс­кая портфельная матрица), нуждается в людях, ориентированных на возможности, а «дойная корова» — все больше и больше на людей с балансом возможностей - процедур или же на людей процедур.

Что касается характера работы, то довольно очевидно, что раз­ные специальности и профессии также предполагают различную степень тяготения к процедурам и возможностям. Можно выде­лить следующие закономерности необходимости тяготения к про­цедурам или возможностям в зависимости от специфики работы:

• необходимость четкого соблюдения неизменной или слабо изменяющейся технологии — процедуры',

• необходимость четкого следования законодательно установ­ленным правилам, которые нельзя обойти или значительно от них отступить, — процедуры;

• высокая степень стандартизации продукта (услуги), кото­рый должен быть получен на выходе, — процедуры',

• высокая степень изменчивости внешней среды — возможности;

• необходимость инновационного/творческого подхода — воз­можности;

• креативные специальности — возможности;

• сочетание технологий с их оптимизацией и внесением не­больших или более значительных изменений — сочетание возможностей и процедур.

С. Иванова

Интересно, что реально тяготение к процедурам или возмож­ностям определяет не только способность и склонность к опре­деленным видам деятельности, но и к определенному социаль­ному поведению. Так, люди возможностей в целом более мобиль­ны и позитивнее относятся к командировкам, легче адаптируют­ся в новом коллективе или к новым взаимоотношениям, к новым технологиям работы. Люди же процедур склонны к повторяемо­сти изо дня в день, они более консервативны в одежде, сложнее сходятся с новыми людьми, с большим трудом и неудовольстви­ем воспринимают, например, переезд в новый офис, даже если он лучше предыдущего.

Возможности

Kpeaтив (разработка идей продвижения, новых брэндов, рекламных концепций) PR

Руководитель высшего звена Активные продажи, поиск клиентов Разработчик программного обеспечения Главный бухгалтер Руководитель среднего звена

Клиентский сервис и поддержание клиентской сети Ассистент руководителя Секретарь на телефоне Оператор

Администратор сети Бухгалтер Контролер качества Делопроизводитель Процедуры

Естественно, что данное распределение по шкале достаточно условно и в значительной степени зависит от типа организацион­ной культуры, этапа жизненного цикла организации и реально су­ществующих должностных обязанностей.

Определить данный параметр у кандидата можно также дву­мя способами: задавая вопросы или слушая монолог.

Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи   ___35 Приведем примеры вопросов:

1. Представьте себе, что Вам необходимо провести важные пе­реговоры. Как Вы будете к ним готовиться? Как будет соот­носиться Ваша подготовка с поведением на переговорах?

2. Аналогичный вопрос о публичном выступлении, презен­тации.

Анализируя ответы на эти вопросы, обратите внимание на сле­дующее:

• Будет ли кандидат при подготовке склонен прописать полностью всю процедуру и даже текст своей речи (про­цедуры) или наметит только тезисы (процедуры и воз­можности в балансе), или продумает тезисы, не записы­вая их (преобладают возможности), или предпочтет пол­ный экспромт (возможности);

• Будет ли кандидат менять свое поведение при измене­нии ситуации на переговорах/презентации или же будет, несмотря ни на что, следовать той процедуре, которая была установлена.

3. Представьте себе, что мы сделали Вам предложение о выхо­де на работу, и Вы приходите к нам. Что Вы предпочтете: мы рассказываем Вам систему работы, принятую у нас, и Вы полностью ей следуете или мы даем Вам возможность про­анализировать существующую систему и предложить свою. Естественно, что при этом условии Вы берете на себя зна­чительно большую ответственность.

4. Вам очень понравился какой-то ресторан. Вы предпочтете чаще всего ходить именно туда или для Вас более комфорт­но разнообразить места?

5. Ваша дорога от дома до работы предполагает возможность нескольких примерно равноценных маршрутов. Вы пред­почтете выбрать один из них раз и навсегда или будете че­редовать?

6. Если бы Вам предложили при абсолютно равных прочих ус­ловиях на выбор: поддерживать давно существующее направ­ление бизнеса или развивать новое, что бы Вы выбрали?

7. У Вас есть возможность получить дополнительное образо­вание и сменить вид деятельности на значительно более ин­тересный для Вас и перспективный, однако это связано с большими затратами времени. Что бы Вы выбрали?

8. Что Вам больше всего нравилось в содержательной части работы (имеется в виду предыдущий опыт)? Что Вы счита-ете самым большим своим достижением?

Анализируя ответ на 8-й вопрос, обратите внимание на следу­ющее:

• говорит ли кандидат о возможностях, которые у него были;

• включены ли в ответ изменения, инновации, творчество, воз­можность пробовать разные варианты действий — это бу­дет указывать на тяготение к возможностям;

• говорит ли кандидат о системе работы, установленных раз и навсегда правилах — процедурах;

• оценивается ли положительно стабильность, постоянство, неизменность — указывает на тяготение к процедурам;

• сами виды деятельности и то, как их описывает кандидат.

Приведем примеры подобных ответов с интерпретацией: «Мне удалось привлечь много дополнительных клиентов за счет того, что я придумал новую систему скидок». Данный ответ указывает нам на тяготение к возможностям, обратите внимание на выделенные слова.

«Я успешно поддерживал и развивал существующую клиент­скую сеть компании». Слова, выделенные курсивом, указывают на склонность к процедурам, а жирным шрифтом — к возможностям.

Сходство - различие

Данный параметр очень легко определяется и указывает, на что ориентируется человек в жизни и работе — на выделение об­щего или различного. Как и в предыдущих случаях, величины бу­дут шкальными, для получения правильного результата нельзя ог­раничиваться только одним-двумя вопросами.

Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи ___37

Тяготение к сходству означает стремление к компромиссам в конфликтных ситуациях, чувство комфорта в ситуациях, хотя бы частично знакомых по прошлому опыту. Такие люди бывают очень успешны в разрешении конфликтов, с удовольствием находят и обсуждают общие интересы с окружающими. Люди, тяготеющие к различию, предпочитают обращать внимание на отличия, им бы­вает весьма сложно успешно решать конфликты, однако именно склонность к поиску различий ведет ко многим изобретениям.

Вопросы, которые помогают нам определить тяготение к «сход­ству - различию», строятся по принципу: «Сравните, пожалуй­ста...». Очень часто встречающаяся ошибка при постановке подоб­ного вопроса состоит в том, что интервьюер просит сказать, что общего или чем различаются те или иные объекты сравнения. Строя вопрос таким образом, мы существенно снижаем достовер­ность получаемой информации, так как уже подсказываем канди­дату желательную форму ответа.

Примеры вопросов:

1. Сравните свою специальность по образованию с реальной работой.

2. Сравните свое последнее место работы с предыдущим.

3. Сравните, пожалуйста, подход к продаже оптовой и роз­ничной.

4. Сравните систему работы «бизнес—бизнес» с работой в си­стеме «бизнес—клиент».

5. Сравните бухучет иностранного представительства и рос­сийского предприятия.

6. Сравните условия работы с дистрибьютором и клиентом — не дистрибьютором.

На самом деле подобных вопросов можно составить весьма много, причем они могут быть как общими и универсальными (во­просы 1 и 2), так и ориентированными заодно на проверку про­фессиональных знаний и подготовленности.

Важно также обратить внимание на то, что при серьезных пере­менах в жизни тяготение к поиску различий возрастает, т. е. в мо­мент активного поиска работы у человека почти всегда чуть больше тяготение к различиям, нежели при обычном течении жизни.

Приведем и проанализируем несколько примеров:

1. Сравните оптовые и розничные продажи:

— И там, и там важно найти подход к клиенту, будет важна цена, но при розничных продажах мы имеем дело с конечным потребителем, которого интересует соотношение цены и ка­чества, а при оптовых продажах главное — то, как будет про-

даваться продукт и какую прибыль сможет получить посред­ник. — Сходство преобладает, однако различие также про-

'. является.

~ Оптовые продажи отличаются тем, что там не важна цена и качество как таковые, основное значение имеет то, на­сколько ликвидна продукция, каковы должны быть вло­жения и риски. — Присутствует только различие (хотя

мы помним, что стоит задавать несколько различных воп­росов: вполне возможно, при ответах на другие вопросы про­явится сходство).

 — И в опте, и в рознице — работа с клиентом. Большое значе­ние имеет умение представить конкурентные преимуще­ства. — Сходство.

2. Расскажите о ходе своей карьеры:

— Я получила экономическое образование, так как меня все­гда привлекали технические предметы и работа с цифрами, а экономика имеет много общего с математикой. Но после получения образования в середине девяностых стало понят­но, что сейчас значительно более востребована работа бух­галтера или главного бухгалтера. Мне очень легко удалось переквалифицироваться, так как я изучала много предме­тов, которые совпадают в обеих специальностях. Надо ска­зать, что сейчас, имея опыт работы и главного бухгалтера, и в финансовом отделе, я убедилась, что работа бухгалтера и финансиста отличается очень сильно, однако у главного бухгалтера очень много моментов в работе, сходных с теми задачами, которые решает финансовый отдел. — Весьма удачный баланс сходства и различия (курсивом отмечены ответы, указывающие на склонность к выделению сходства, жирным шрифтом — различия).

Еще один очень важный и интересный аспект — соотношение параметров «сходство — различие» с параметрами «процедуры —

возможности». Проанализировав это соотношение, мы получим следующую информацию для себя:

Сходство — Процедуры

«Консерватор»

Для человека характерна высокая степень консерватизма, он склонен к работе в стабильной среде, к повторяющимся действиям и ситуациям, с довольно большим трудом адаптируется к новой среде и видам деятельности. Стоит помнить, что такой сотрудник будет не очень эффективен в условиях изменчивой среды, а также совсем не пригоден к работе, требующей нового, нетрадиционного взгляда на происходящее. Такие люди очень хороши в тех видах деятельности, где требуется усидчивость, умение соблюдать точные технологии и процедуры, при этом среда стабильна и работа в достаточной степени рутинна. Большим преимуществом таких людей является их стабильность как работников, а недостатком — слабо выраженное стремление к развитию и карьерному росту. Оптимально для: • Делопроизводителя • Бухгалтера на некоторых (не всех) участках • Оператора по вводу данных • Рабочего на конвейере

 

Сходство — Возможности |

«Эволюционер»

Одно из универсальных сочета­ний, дающих широкий диапазон подходящих видов деятельности. Предполагает эволюционное развитие, т. е. стремление к новым возможностям, технологиям, совершенствованию в сочетании с использованием лучшего из прошлого опыта, стабильный переход из одной фазы в другую. Такое сочетание подходит для всех видов деятельности, исключая чрезвычайно рутинные, где, по сути, отсутствуют возможности, и те, где нужен кардинально новый взгляд на вещи, полный отказ от привычных установок. Оптимально для: • Продаж • Маркетинга • Главного бухгалтера • Руководящего состава • Финансового отдела и отдела логистики и многих других вариантов

 

Различие — Процедуры

«Контролер»

Такое сочетание предполагает, с од­ной стороны, склонность к проце­дурному характеру работы, с другой — настрой на поиск нестыковок и различий. Отсюда легко сделать вывод, что подобные люди консервативны, склонны соблюдать установленные процедуры и находить в этом удовольствие, при этом довольно легко видят противоречия, не склонны к компромиссам, хорошо видят ошибки.

 

Различие — Возможности

« Революционер » Такого рода люди склонны к очень существенным переме­нам, к совершенно новому виде­нию ситуации, довольно ради­кально настроены по отноше­нию к установленному порядку вещей, не склонны соблюдать процедуры, легко идут на риски. Именно такие люди нужны для того, чтобы найти абсолютно новые пути развития бизнеса, они очень креативны и нестандартно мыслят.

 

Отсюда и будет следовать список рекомендуемых для них работ. При этом стоит помнить об опасности проявления повышенной конфликтности и не очень хорошей коммуникабельности. Оптимально для: • Контролера качества • Внутреннего аудитора • Налогового контролера • Технического редактора (но далеко не всегда)

 

 
Оптимально для: • Креативных работ (креатив в рекламе, дизайне и т. п.) • Изобретателя (например, в конструкторском бюро) • Ученого высокого уровня • Проектной группы Интересно, что некоторые крупные компании приглашают к себе подобных людей или даже целые группы и ставят перед ними задачу выдвижения нестандартных идей и подходов к развитию бизнеса без анализа их практической применимости, и это дает свой результат  

           

Еще раз важно отметить, что установка на «сходство - разли­чие» довольно существенно меняется в зависимости от периода жизни, поэтому при проведении интервью (ситуация как мини­мум одной существенной перемены в жизни человека) стоит сде­лать некоторую коррекцию по шкале, предполагая, как показы­вает опыт, что погрешность от 10 до 30% в сторону различия прак­тически всегда присутствует.

Склонность к позиционированию себя в рабочих отношениях: «Одиночка» — «Менеджер» — «Командный игрок»

Очень часто, к сожалению, мы сталкиваемся с ситуацией, ког­да отличный сотрудник становится очень слабым менеджером (под понятием «менеджер» мы будем здесь и дальше подразумевать «ру­ководитель») или человек, склонный к проектной работе и успеш­ный в ней, оказывается сильно вовлечен во взаимодействие с ко­мандой, что приводит к конфликтным ситуациям. Противополож­ный пример — ситуация, в которой человек оказывается один на территории или один на один с проектом, а для него жизненно важ­но работать в команде.

При всем этом человек, желая получить работу, часто не хо­чет или не может (совершенно искренне заблуждаясь) правиль­но оценить свои возможности и предпочтения по работе — само­стоятельно, в команде или в качестве менеджера. Для того чтобы лучше понять это, и предназначена методика, которую мы сей­час рассмотрим.

Суть данного метода в том, что человеку задаются вопросы о его предыдущей работе, достижениях и т. п., при этом мы обраща­ем особое внимание на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий.

Примеры вопросов:

1. Опишите свое самое большое достижение/2-3 основных до­стижения. 2. Опишите свой самый интересный рабочий проект.

3. Опишите рабочую ситуацию, о которой Вам наиболее при­ятно вспоминать.

4. Опишите свой опыт работы на предыдущем месте.

Очень важно, чтобы в вопросах не звучало что-то вроде «Ваша роль в команде», так как данная формулировка уже подсказывает, что человек должен позиционировать себя по отношению к коман­де, и мы можем получить ответ с низкой степенью достоверности.

Примеры ответов и их интерпретации:

а) На предыдущем месте работы я придумал новую систему работы с дистрибьюторами, которая дала мне рост объема продаж на 45%. Кстати, потом эту систему применяли и дру­гие сотрудники нашего отдела. А я получил большой бонус и стал «Сотрудником года».

Это типичный ответ ОДИНОЧКИ. Основной акцент де­лается на личное достижение и на собственные успехи, успехи команды воспринимаются как что-то существу­ющее в стороне. Кстати, это ни в коем случае не означа­ет, что человек конфликтен или некоммуникабелен. Он мо -жет иметь прекрасные отношения в коллективе, но пред­почитает отвечать за обособленный участок работы, трудиться там, где можно выделить и оценить индиви­дуальный результат. Для людей подобного склада не очень хороши коллективные бонусы, размытые зоны ответ­ственности и очень сильная степень зависимости от ус­пеха других людей.

б) На предыдущем месте работы я придумал новую систему ра­боты с дистрибьюторами для всего отдела. Мне удалось

убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и внед­рить систему для всех своих коллег в отделе. У нашего отде­ла объем продаж возрос на 35%, а у меня — на 45%, посколь­ку я начал применять ее первым, и поэтому стал «Сотрудни­ком года», но у всех по итогам года были отличные бонусы. Это ответ, характерный для МЕНЕДЖЕРА. Он позици­онирует себя как лидер, который продуцирует идеи для всей команды, убеждает их, внедряет или участвует во внедрении. Его интересуют как свои личные достижения (причем важно, что они чуть выше достижений окружа­ющих), так и достижения команды в целом. Подобный ответ показывает, что человек готов к управлению дру­гими людьми, он уже видит сам себя в этом качестве. Однако стоит заметить, что такой ответ характерен для начинающего менеджера и того, кто готов перейти с позиции успешного рядового сотрудника на позицию руко­водителя (нижнего или среднего, в зависимости от разме­ров компании, звена). Для опытного руководителя высоко­го уровня будет характерно, что ЛИЧНЫЕ достижения как таковые вообще не будут выделены, речь будет идти только о достижениях команды под его руководством, при­чем чем более склонен данный менеджер к делегированию как стилю менеджмента, тем большее внимание будет обращаться на достижения команды в самостоятельной работе.

в) На предыдущем месте работы была не самая удачная систе­ма работа с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе, счи­тали, что надо что-то менять. Мы все думали над этим, но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили новую систему работы с дистрибьюторами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35%. (У меня объем вырос на 45%, и я стал «Сотрудником года».)

Данный ответ характерен для КОМАНДНОГО ИГРОКА (правда, проявляются некоторые элементы ОДИНОЧКИ, но их совсем мало, и мы можем в данном случае их не учи­тывать). Все основные действия и решения воспринима­ются человеком как результат действий команды, инди-

видуальные достижения в ряде случаев могут выделять­ся, а могут быть представлены только как достижения команды (поэтому данный ответ включен в скобки). Такой сотрудник мотивирован совместной работой, постоянным взаимодействием с коллективом, ему очень сложно быть одному, это может быть существенной демотивацией.

Важно отметить, что речь может идти об абсолютно любом со­бытии, вопрос в том, как оно отражается в восприятии человека. Именно поэтому приведенный пример описывает одно и то же до­стижение, но в разных интерпретациях.

Рассмотрим возможности и угрозы, которые дает нам каждый из перечисленных вариантов, напоминая при этом, что есть еще и промежуточные, переходные варианты, когда у человека проявля­ется склонность к двум или трем вариантам в разном соотношении.

Особен­ности   ОДИНОЧКА   КОМАНДНЫЙ ИГРОК   МЕНЕДЖЕР  
ВОЗ- МОЖ- НОСТИ   Способен к самостоятельной работе. Спокойно воспринимает работу в территориальном удалении от коллектива («поля» для торгового представителя, другой город). Реже склонен перекладывать на других ответственность. Ориентирован, в основном, на   Хорошо взаимодействует с другими людьми. Склонен к созданию позитивного микроклимата. Нуждается в одобрении, поэтому легко управляем разумным соотношением признания и порицания. Больше всего заинтересован в результате команды в целом   Является лидером по складу характера и на данный момент воспринимает себя как лидера. Воспринимает успехи команды под собственным руководством как свои собственные. Как правило, готов принимать на себя ответственность за действия команды в целом  
  индивидуальный результат      

44

Искусство подбора персонала

Особен­ности   ОДИНОЧКА   КОМАНДНЫЙ ИГРОК   МЕНЕДЖЕР  
УГРОЗЫ   В случае, если результат или вознаграждение в значительной степени связаны с действиями окружающих, может быть сильно демотивирован. Могут возникать конфликты, связанные с разделением зоны ответственности. Нуждается в одиночестве, чтобы все обдумать, если такой возможности не получает, то может испытывать сильный стресс   В ситуации работы в изоляции/частич- ной изоляции от коллектива может быть сильно демотивирован. При отсутствии положительного подкрепления извне разочаровывается. Может быть склонен к размыванию зоны ответствен- ности. Может не справляться со стрессовой ситуацией в одиночку, нуждается в совете и поддержке     При отсутствии должных навыков управления людьми может превращаться в деспота. Если МЕНЕДЖЕР практически доминирует на данный момент, то работа при отсутствии подчиненных может его демотивировать, вплоть до поиска новой работы. При отсутствии подчиненных может стать неформальным лидером, борющимся за власть с руководителем  
РЕКО- МЕНДА- ЦИИ     Оптимальны вакансии, где может быть выделен четкий индивидуальный результат, желательно, чтобы этот результат не очень сильно зависел от других людей (конечно, насколько это возможно в организации). Может успешно работать вне офиса или в уда- ленном офисе. Очень важно оценивать индивидуальный результат   Оптимальна работа в офисе или в «полях» при условии частых встреч с коллега- ми/руководством. Желательно наличие четкой системы взаимодействия с коллегами в процессе выполнения работы. Для такого человека очень важно, чтобы оценивался его вклад в общий результат команды   Оптимальна работа в качестве руководителя (коучера-наставни- ка для новичков или куратора персонала партне- ра/дистрибьютора, в том случае если первый вариант невозможен). При этом необходимо обучение навыкам менеджмента, в ином случае лидерство может приобрести неудачные формы    

Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи  __ 45 Содержание — окружение

Существует много видов деятельности, которые требуют от че­ловека установки на общение с людьми, значимости для него пре­словутого человеческого фактора. При других работах, наоборот, человек больше взаимодействует с цифрами, документами, техни­кой, нежели с людьми. В зависимости от того, что именно являет­ся основным предметом деятельности, для нас будут предпочти­тельны кандидаты с доминантой содержания или окружения. Сно­ва мы можем вернуться к вопросу о социально-желательных отве­тах. Если спросить человека, претендующего на руководящую дол­жность: «Интересны ли Вам личности Ваших подчиненных?» — любой разумный человек ответит утвердительно. Аналогичную ситуацию мы получим, задавая вопросы человеку, чья работа ори­ентирована на технику, цифры или документы.

Определить соотношение «содержание — окружение» (как и большинство перечисленных ранее параметров, это тоже шка­ла с большим диапазоном вариантов) можно, задавая специаль­ные вопросы, а можно наблюдать за речью кандидата вне специ­альных вопросов.

Примеры вопросов:

1. Что Вам больше всего нравилось на предыдущем месте ра­боты?

2. Почему Вы выбрали именно эту профессию?

3. Как Вы выбирали какое-то из мест работы?

4. Если Вам сделают предложения о работе две компании, предлагающие одинаковый пакет, как Вы будете выбирать?

5. Опишите идеальное место работы.

Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, в какой сте­пени в них присутствуют люди (коллектив, клиенты, общение, па­циенты, ученики, подчиненные, друзья, родственники, чье-то мне­ние и т.д.) и какое внимание уделяется содержанию работы.

Очень близок к анализу ответов на вопросы анализ речи. При этом мы должны помнить о том, что соотношение — шкальное, т. е. чаще встречаются промежуточные варианты, нежели ярко вы­раженные крайности.

Приведем пример анализа небольшой зарисовки с точки зре­ния определения соотношения «содержание — окружение».

Кандидата, претендующего на вакансию менеджера по рабо­те с ключевыми клиентами, спрашивают: «Расскажите, что имен­но Вам больше всего нравилось в Вашей работе?» — и ответ его звучит так:

«Моя работа всегда была связана с продажами и работой с клиентами. Это наиболее привлекательный для меня вари­ант, так как он дает возможность активно общаться с людь­ми, убеждать их. Мне всегда было интересно вести проекты с крупными дистрибьюторами, так как в этом случае взаи­модействуешь с людьми действительно высокого уровня, за­интересованными как в развитии своего бизнеса, так и в фор­мировании долгосрочных и честных отношений с партне­рами. Кроме того, мне очень интересна система трейд-мар-кетинга: существует очень много разных приемов, которые можно варьировать и придумывать новые, и это дает суще­ственный рост продаж, соответственно мой личный резуль­тат улучшается, а это помогает лучше строить отношения с клиентами».

Кандидат на вакансию разработчика программного обеспече­ния в фирму — разработчик ПО отвечает на тот же вопрос:

«В работе программиста меня больше всего привлекает воз­можность создания новых версий программных продуктов, а также то, что можно постоянно учиться и повышать свой уровень. Каждый год появляется что-то новое, что позволя­ет выходить на другой профессиональный уровень и нахо­дить более совершенные решения».

Кандидат на позицию дизайнера-консультанта в мебельный са­лон, в чьи обязанности входит работа с клиентами, убеждение кли­ента и предложение ему разных вариантов проектов мебельных комплектов на заказ, отвечает на аналогичный вопрос:

«Я стал работать в мебельном бизнесе, так как я дизайнер по образованию. Для меня было важно, что я могу приме­нить свои навыки дизайнера по интерьерам, есть возмож-

ность найти новые решения, создать проект, который бу­дет уникальным, такой, какого не было раньше. Именно поэтому я всегда стараюсь найти нестандартные решения, которые не похожи на то, что уже было раньше. Я рабо­таю с клиентами в салоне, и моя задача — создать для них наиболее интересный проект».

Проанализируем все три ответа и их соответствие по парамет­ру «содержание — окружение» тем должностям, на которые пре­тендуют кандидаты:

1. «Моя работа всегда была связана с продажами и работой с клиентами. Это наиболее привлекательный для меня вари­ант, так как он дает возможность активно общаться с людь­ми, убеждать их. Мне всегда было интересно вести проекты с крупными дистрибьюторами, так как в этом случае взаи­модействуешь с людьми действительно высокого уровня, за­интересованными как в развитии своего бизнеса, так и в фор­мировании долгосрочных и честных отношений с партнера­ми. Кроме того, мне очень интересна система трейд-марке-тинга: существует очень много разных приемов, которые можно варьировать и придумывать новые, и это дает су­щественный рост продаж, соответственно мой личный ре­зультат улучшается, а это помогает лучше строить отноше­ния с клиентами».

Курсивом выделена информация, соответствующая окруже­нию, жирным шрифтом — содержанию. Таким образом, мы видим, что доминирует окружение, примерно в соотношении 3/1. В дан­ном случае это можно рассматривать как положительный момент, так как работа данного сотрудника будет в большей степени свя­зана с построением отношений и продажами клиентам.

2. «В работе программиста меня больше всего привлекает воз­можность создания новых версий программных продуктов, а также то, что можно постоянно учиться и повышать свой уровень. Каждый год появляется что-то новое, что позво­ляет выходить на другой профессиональный уровень и находить более совершенные решения».

Искусство подбора персонала

В данном случае мы видим картину явного преобладания со­держания. Опять же, для данной вакансии такой результат явля­ется вполне подходящим, если только мы не рассматриваем кан­дидата на руководящую должность. Еще один фактор, который стоит учитывать, — это тип корпоративной культуры и коммуни­каций с другими сотрудниками, в которые будет вовлечен данный кандидат. Если нам важно, чтобы у человека была большая ориен­тированность на окружение, нам стоит дополнительно задать не­сколько вопросов.

3. «Я стал работать в мебельном бизнесе, так как я дизайнер по образованию. Для меня было важно, что я могу приме­нить свои навыки дизайнера по интерьерам, есть возмож­ность найти новые решения, создать проект, который бу­дет уникальным, такой, какого не было раньше. Именно по­этому я всегда стараюсь найти нестандартные решения, ко­торые не похожи на то, что уже было раньше. Я работаю с клиентами в салоне, и моя задача — создать для них наибо­лее интересный проект».

В данном случае мы наблюдаем явное преобладание содержания, хотя окружение также присутствует. И вот в такой ситуации мы долж­ны задать себе вопрос о том, что будет более приоритетно в работе дизайнера-консультанта в салоне: работа с клиентами, их убеждение, продажи или создание проектов. В зависимости от ответа на этот воп­рос мы и будем принимать решение. Надо четко осознавать, что ответ кандидата свидетельствует о том, что ему явно важнее, интереснее и приоритетнее создание проектов как таковых, нежели взаимодействие с клиентами. Опять-таки, это не хорошо или плохо само по себе, а просто подходит или не подходит нам в каждом конкретном случае.

Активность — рефлективность

Данный параметр также представляет собой шкалы, но уже трехмерные, в которых мы видим такие параметры, как актив­ность - рефлексивность — аналитизм — пассивность.

Точно так же, как и в предыдущих методиках, мы можем осо­бым образом строить вопросы, а можем просто анализировать мо­нолог кандидата.

Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи 49 Принцип построения вопросов:

— вопрос должен быть направлен на описание действий, дос­таточно сложных или гипотетических, с тем чтобы канди­дат был сфокусирован на содержании;

— вопрос не должен подсказывать активную форму залога при ответе (например, неверна формулировка: «Что Вы будете делать в таких-то обстоятельствах?» ). Наиболее эффектив­ны формулировки типа: «Опишите Ваши действия», «Ка­ковы будут Ваши шаги?».

Вопросы:

1. Опишите Ваш первый день на работе. '

2. Перед Вами поставлена задача подобрать персонал в Ваш отдел. Опишите свои действия.

3. Ваша задача — открыть новый филиал компании в другом городе.

4. Вы отвечаете за запуск нового продукта (брэнда). Опишите последовательность действий.

5. Вам необходимо выбрать ключевого дистрибьютора, с ко­торым будет работать компания. Ваши шаги?

6. Вам необходимо выбрать лучшего поставщика канцелярс­ких товаров для компании. Ваши действия?

Варианты ответов могут быть сгруппированы и интерпрети­рованы следующим образом:

Ответ   Интерпретация                        
Используется 1-е лицо единственного числа в активном залоге: «делаю», «пытаюсь», «изучаю» и т. п.   Склонность к активным и достаточно автономным действиям, в большинстве случаев означает готовность принимать на себя обязательства и ответственность за предпринятые действия и шаги    
Используется 1-е лицо множественного числа в активном залоге: «делаем», «пытаемся», «изучаем» и т. п.   Склонность к активным действиям, при этом, как правило, ожидается предпочтение командной работе. Такой человек может дискомфортно чувствовать себя при длительной работе вне коллектива    
.  

Интерпретация

 

Используются отглагольные существительные: «изучение», «работа», «действия» и т. п.  

Человек в большей степени склонен к анализу, может быть менее активен при необходимости предпринять определенные шаги. Хорошо обдумывает свои действия

 

Используются формы типа «надо сделать»  

Аналогично предыдущему, но может также означать уход от персональной ответственности

 

Используется пассивный залог и безличные формы: «мне скажут», «меня познакомят», «будет сделано», «будет изучено» и т. п.  

Уход от ответственности, не склонен самостоятельно действовать и принимать решения. Может быть эффективен только при наличии четких инструкций и постоянном контроле. Однако данная картина означает высокий уровень исполнительности и очень хорошую управляемость. При появлении в ответе однократно может означать некомпетентность именно в данном вопросе

 

У многих людей при ответе, состоящем из нескольких предло­жений, или при комбинации нескольких ответов получается ком­бинация из многих вариантов. В этом случае целесообразно стро­ить шкалу, на основании которой делать выводы и прогнозы.

Приведем примеры нескольких ответов и их интерпретации.

1. Опишите свой первый день на новой работе:

«Прежде всего, я переговорю с руководителем о его ожида­ниях, затем познакомлюсь с коллегами. Кроме того, надо бу­дет посмотреть рабочее место и получить все необходимое для работы. Следующий шаг — получение документации, которая к настоящему моменту уже есть, ее анализ. Затем я смогу четко определить, с чего начинать и какие еще вопро­сы необходимо обсудить».

В почти одинаковом количестве используются как формы 1-го лица активного залога (я переговорю, познакомлюсь, смогу), так и безличные предложения (надо посмотреть, получить, не­обходимо обсудить, получение и анализ). Можно говорить о до­вольно гармоничном соотношении склонности к активным дей­ствиям и аналитике. Такой человек вполне самостоятелен, спосо­бен к активным действиям без принуждения со стороны, однако

Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи ___51

при этом анализирует ситуацию и приступает к действиям пос­ле проведения анализа.

«Я познакомлюсь с коллегами, узнаю, какие основные зада­чи стоят передо мной на ближайшее время, а потом попро­шу представить меня клиентам того человека, который ра­ботал на этой территории до меня. Дальше постараюсь за самый короткий срок построить отношения с клиентами и внесу свои комментарии и предложения о том, как расши­рить клиентскую сеть».

Активные формы преобладают, что свидетельствует о склон­ности этого кандидата к активным действиям, на данном этапе своего профессионального и социального развития он мало уделяет внимания анализу ситуаций. Типичный пример хорошего «опера­тивного» сотрудника отдела активных продаж. Имеет смысл учи­тывать, что при дальнейшем развитии такого сотрудника стоит больше ориентировать его на анализ ситуаций и только после это­го — на переход к активным, действиям.

«В первый день руководитель познакомит меня с новыми кол­легами, поставит задачи на ближайшее время. Потом надо будет получить всю канцелярию, необходимую для работы, и узнать у руководителя, какие у него еще пожелания».

Анализ ситуации вкупе с пассивностью и исполнительностью. Означает, что данный сотрудник будет хорошо управляем, он скло­нен следовать четким инструкциям и указаниям, при этом в дос­таточной степени ориентирован на анализ ситуации. Рассмат­ривая кандидата на должность персонального ассистента руко­водителя, мы можем оценить такой ответ как вполне удовлетво­рительный (исключением может являться ситуация, в которой ру­ководитель ожидает от ассистента высокой степени самостоя­тельности и смелости в принятии решений).

2. Перед Вами стоит задача найти нового сотрудника, кото­рый будет выполнять функции, сходные с Вашими, в фи­лиале Вашей компании в другом городе. Опишите свои первые шаги.

«Коллеги из этого города подскажут мне, в каких изданиях лучше разместить рекламу, и я там дам объявление о вакан­сии. После того как я получу резюме, буду сначала связы­ваться с кандидатами по телефону, чтобы оставить самых лучших. Потом надо будет договориться с коллегами из фи­лиала о том, как лучше организовать интервью с кандидата­ми. В итоге я приеду и во время личной беседы отберу фи­налистов, наверное, одного или двух. А дальше от политики компании зависит, какие еще встречи будут у финалистов».

В данном случае довольно четко прослеживается тенденция к активности, рефлективность в значении пассивности проявля­ется там, где человек наименее компетентен (размещение объяв­ления в другом городе), есть некоторое проявление склонности к анализу. Подобный кандидат проходил интервью на должность ру­ководителя регионального направления в продажах, и мы можем говорить, что по данному параметру он хорошо подходит.

«Я обращусь в агентство, они пришлют несколько резюме, после этого выберу тех, кто больше подходит по резюме, на­значу встречи и проведу собеседования».

Активность абсолютно доминирует, кандидат подходит на ва­кансию, где это основное качество. В дальнейшем стоит развивать склонность к предварительному анализу событий и действий.

«Прежде всего, руководство скажет мне об ожиданиях от этого человека, о том, какой бюджет предусмотрен на под­бор сотрудника. Исходя из этого, надо выбрать путь поиска. Если это будет агентство, то они смогут прислать несколько предварительно отобранных и оцененных резюме, если при­дется самостоятельно вести поиск, то надо будет разместить рекламу. Из полученных по рекламе резюме отбираются наиболее интересные и назначаются встречи на месте. По­том будет решено, кто станет финалистом и будет встречать­ся с руководством компании».

Склонность к пассивности, некоторая переадресация ответ­ственности в сочетании со склонностью к анализу. Кандидат под­ходит на позиции, требующие анализа, не очень высокие по уровню

Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи 53

ответственности и принятия решений. Стоит развивать само­стоятельность и активность в принятии решений.

Значительным преимуществом метода анализа метапрограмм в речи кандидата является то, что просчитать социально-желатель­ный ответ практически невозможно, следовательно, мы имеем воз­можность получить высокодостоверные ответы, дающие представ­ление об индивидуально-личностных особенностях кандидата, т. е. именно о той группе качеств, которая труднее всего поддается изменениям во взрослом возрасте.

Лингвистический анализ речи

Один из удачных способов узнать, как на самом деле кандидат оценивает свой опыт, предпочтения по видам деятельности, сти­лям менеджмента и себя, — провести лингвистический анализ речи, основанный на выделении и оценке оценочной части слов.

Каждое слово содержит в себе номинативную, или называю­щую, часть и коннотативную, или оценочную. Оценка может быть положительной, отрицательной и нейтральной. Как правило, че­ловек в процессе речи значительно больше контролирует называ­ющую (номинативную) часть и в меньшей степени — оценочную (коннотативную). Именно это дает нам возможность понять, как именно кандидат оценивает происходящее.

Стоит отметить, что эта методика является одновременно очень простой и очень сложной: с одной стороны, она не требует каких-либо специальных вопросов, нам достаточно слышать обычную речь кандидата, с другой — навык выделения интервью­ером и запоминания коннотаций требует большой тренировки, внимания и умения параллельно воспринимать несколько плас­тов информации.

Мы приведем и проанализируем несколько примеров расска­зов кандидатов о себе. Для практики попробуйте одновременно оценить метапрограммы кандидата и коннотации.

1. Как вы выбрали нынешнюю специальность? (Что еще даст нам этот вопрос, мы рассмотрим в одном из следующих раз­делов.)

 

«По основному образованию я преподаватель и в течение не- скольких лет работала по специальности. К сожалению (-), исходя из материальных факторов, пришлось (-) сменить профессию. Но у меня получилось (+) не очень далеко отой­ти от специальности, и моя дальнейшая карьера (+) в каче­стве бизнес-тренера в значительной степени сходна с рабо­той преподавателя, но при этом дает больше возможностей (+) для творчества (+). У меня была возможность (+) применить свою подготовку в методике преподавания и начать разра­ботку собственных тренингов. А если сказать кратко, то я за­кончила курсы повышения квалификации для тренеров и смогла (+) пройти по конкурсу в крупную торговую компа-. нию. Потом у меня появилась возможность (+) поработать в тренинговой компании, это дало большую вариативность (+) в подготовке тренингов и выборе тем, и я смогла (+) стать более универсальным (+) тренером».

Минусами помечены слова и словосочетания, которые в дан­ном контексте дают отрицательную оценку, плюсами — положи­тельную. Таким образом, мы можем сделать несколько важных вы­водов: данный кандидат склонен к обучающей функции, осознанно выбирал данную профессию, в данный момент полностью удовлет­ворен сходной ролью (бизнес-тренер), на этой стадии своей жизни будет Немотивирован при необходимости резкой смены вида дея­тельности. Для него значима разработка собственных тренингов и методик, возможность творчества, поэтому такой кандидат вряд ли будет удовлетворен проведением стандартных типовых тренингов. Человек положительно относится к некой соревнова­тельности (конкурс). Одним из профессиональных достоинств себя и других считает универсальность.

«Я решил, что моя специальность по образованию меня не устраивает (-) и не дает возможностей (—) хорошо зараба­тывать. Но хорошую работу в тот момент найти было слож­но, пришлось (-) воспользоваться хоть какими-то (-) зна­комствами и связями и только (-) через несколько месяцев удалось (+) устроиться. Я должен (-) был заниматься про­дажами в розницу. Но довольно скоро мне эта работа понра-

вилась: появилась возможность (+) довольно приличного заработка, кроме того, часто удавалось (+) убедить, «дожать» клиента. Поэтому я стал делать карьеру (+) в продажах, про­даю уже 10 лет, последние несколько лет (0) руковожу про­дажами».

При интерпретации этого ответами видим, что кандидатрезко отрицательно относится к ситуации низких заработков, ему не нра­вится искать работу по знакомству, и он не склонен выстраивать систему личных связей и знакомств с целью найти себя в бизнесе. Сначала его не вполне устраивала работа в продажах, но потом по­нравилась за счет двух факторов — возможности заработка (т. е. мы можем сделать вывод о том, что это один из основных мотивов) и возможности оказывать влияние на клиентов, убеждать их. Важ­но обратить внимание на то, что руководство не оценено никак, т. е. для кандидата, исходя из этого отрывка, такой опыт не является ярко положительным или ярко отрицательным.

2. Сравните свое последнее и предпоследнее места работы.

«На предпоследнем месте работы мне приходилось (—) вы­полнять очень много рутинной (-) работы, я должна была (-) отказаться от создания новых тренингов и довольствовать­ся (—) проведением типовых программ. А вот последнее мес­то давало очень много шансов (+) проявить себя (+), создать что-то свое (+) и опробовать на практике. Искать новую ра­боту приходится (+) сейчас только из-за того, что компания закрывается».

Очевидна демотивация кандидата в ситуации, когда работа является рутинной и нет возможности самому создавать новые тренинговые программы, проведение типовых тренингов не привле­кает. Важными мотиваторами есть все основания считать воз­можность проявить себя, создать что-то новое. Уход из компании воспринимается как вынужденное негативное явление.

«Сейчас мне больше приходится (-) вести административ­но-управленческую работу, чем непосредственно работать с клиентами и строить схемы дистрибуции, как было на пре­дыдущем месте. Хотя и там, и там есть возможность (+) про-

явить себя, внести что-то новое и добиться хороших, явно видимых (+) результатов».

Административно-управленческая работа явно привлекает зна­чительно меньше, нежели работа с клиентами и разработка схем ди­стрибуции. Важным, мотиватором можем считать возможность про­явить себя и добиваться четко измеримых, заметных результатов.

Таким образом, лингвистический анализ речи, а именно ана­лиз коннотативнои (оценочной) составляющей слов, позволяет нам понять отношение кандидата к различным сферам деятель­ности, увидеть его приоритеты и мотиваторы.

CASE-интервью, или Ситуационное интервью

Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель сво­его поведения или решения данной ситуации.

Кандидат в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и мож­но оценить, насколько данные представления соответствуют цен­ностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.

Принцип построения CASE

Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, я хочу прове­рить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интере­са будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кан­дидату найти решение.

Примерное построение такого CASE:

Вариант 1

Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т.п.), срок хра­нения которых истекает из-за сложностей с таможней. Вы можете:

а) продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт (такая возможность априори есть);

б) продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;

в ) возвратить его поставщику, понеся при этом финансовые по­тери, не смертельные для Вашей компании.

Выберите вариант, обоснуйте.

Вариант 2

Вы — сотрудник консалтинговой компании. У Вас есть кли­ент, который очень слабо разбирается в маркетинге (Ваш консал­тинг — именно в этой сфере). Ему необходимо организовать рек­ламную кампанию для вывода нового брэнда. Вы предложите ему:

а) дорогое, максимально масштабное исследование, размеще­ние рекламы через Вашего партнера;

б) фокус-группу за незначительное вознаграждение для учас­тников фокус-группы и организацию тендера, в который включите и Вашего партнера;

в) выбор из двух вариантов: Вы учите представителя компа­нии-клиента, и они самостоятельно проводят все вышеука­занные мероприятия, или компания-клиент делегирует это Вам.

Выберите вариант, обоснуйте (только для тех, кто хорошо раз­бирается в маркетинге и принципах консалтинговой деятель­ности).

Условно CASES можно разделить на три большие группы:

а) проверяющие конкретные навыки (любые);

б) проверяющие ценности и взгляды;

в) проверяющие модели поведения и индивидуально-личнос­тные качества.

Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтересо­ван получить в руки конкретный инструмент, позволяющий оп­ределить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Приведем несколько тематических групп CASES,

CASE-интервью, или Ситуационное интервью

59

варианты их интерпретации и соотнесения ответов с вариантами корпоративных культур и стилей менеджмента. Все приведенные CASES апробированы, часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы, те CASES, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не имеют правильных ответов как таковых, а в большей или мень­шей степени соответствуют ситуации в организации и ее корпо­ративной культуре.

CASE

 

Навыки продаж и понимание бизнес-процессов в этой сфере

 

1. Решение о покупке/сотруд­ничестве клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой из этих факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте ответ   Ответ показывает степень ответственности и понимание целостного процесса продажи  
2. Продайте мне...   Оценка знания техники продаж  
3. Дайте как можно больше решений данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить   Показывает вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение торговаться. Хороший продавец должен дать не менее 3-5 вариантов  
4. Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?   Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя. Необходимо оценивать ситуацию в развитии  
5. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?   Навыки переговоров и конфликтность, а также умение принимать решение в сложной ситуации. Плохо, если продавец начинает оправдываться, перекладывая вину на сотрудников других отделов  
6. Каким образом Вы можете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный?   Умение вести переговоры. Должно быть названо не менее трех способов  

60

Искусство подбора персонал

CASE   Что оценивается             
7. Сколько визитов в день Вы можете делать?   Умение видеть отличие разных бизнесов  
В. Какие данные Вы вводили бы в базу данных клиентов?   Соответствие представлений о трейд-маркетинге специфике и требованиям Вашей компании  
9. Определите целевую группу для Вашего товара   Навык определения целевой группы  
10. Чего клиент ожидает от Вас и вашего товара (можно оговорить определенный товар)?   Определение умения выявлять потребности клиента  
11. Каким образом Вы определите, о чем необходимо говорить на презентации?   Навыки проведения переговоров и умение выявлять потребности клиента  
12. Что важнее при общении: вербальное или невербальное восприятие?   Навыки ведения переговоров: значимость зависит от конкретной ситуации, примеры которых хороший продавец должен уметь привести  
13. Сформулируйте и обоснуйте структуру переговоров   Знание техники продаж  
14. Назовите как можно больше способов завершения продажи   Знание техники продаж  
15. Что важнее при продаже: говорить или слушать?   Зависит от этапа продажи — знание техники продаж  
16. Запрос клиента — ответная презентация (ролевая игра)   Реальный навык проведения продажи, при этом интервьюер должен играть роль типичного клиента  
17. Ответьте на возражение: «...»   Реальный навык проведения продажи, при этом интервьюер должен играть роль типичного клиента  
18. Вы представляете фирму — производителя такого-то товара такой-то ценовой группы такой-то стратегии продвижения. Обоснуйте критерии выбора дистрибьюторов   Знание трейд-маркетинга и соответствие представлений кандидата специфике вашей компании  
19. В каких ситуациях важна не маржинальная прибыль, а объем продаж?   Знание стратегического маркетинга (основ)  
20. В чем ключевая разница продажи дистрибьютору (посреднику) и конечному потребителю?   Знание практики маркетинга и продаж  

CASE-интервью, или Ситуационное интервью

61

CASE   Что оценивается  
21. Клиент говорит: «Это дорого». 1очему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов   Креативность, умение видеть эазличные версии, понимание специфики бизнеса  
22. Вы осуществили поставку в крупную розничную точку. Когда Вы приезжаете туда через некоторое время, Вам предъявляют претензию: «Ваш товар не продается». Ваши действия?   Навыки переговоров, знание технологии работы с розницей  
23. Ваш клиент вызывает у Вас ярко выраженные отрицательные чувства. Хоть Вы и пытаетесь скрыть их, клиент все равно чувствует, что что-то не так. Что Вы предпримете?   Техника настроя на общение с клиентом  
24. Выберите из списка формулировки, вредные при переговорах с клиентом, обоснуйте и замените их на позитивные: • мы решим Ваши проблемы; • Вам придется доставлять самостоятельно; • выгодное решение; • сотрудничество; • мы продаем; • если для Вас это дорого, мы можем удешевить; • мы предлагаем Вам разные схемы взаимодействия; • что Вас не устраивает; • в принципе, это достижимо; • мы можем достичь еще более хороших объемов продаж при работе с полным ассортиментом; • нет, таких условий мы Вам предоставить не можем   Грамотная речь при переговорах, отсутствие негативизма (негативные формулировки выделены курсивом)  
25. Вы как продавец должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как клиента (подробно и конкретно: как я буду принимать решения, что будет подходящим стилем общения и т.д.)   Такой вопрос имеет смысл задавать ближе к концу интервью. Проверяется стрессоустоичивость и умение быстро составлять правильное первое впечатление о клиенте (по сути, ситуация интервью очень похожа на ситуацию значимых переговоров)  

Основы маркетинга

 

1. Емкость рынка по вашей товарной группе (ее можно обозначить) исчерпана. Назовите как можно больше путей, которые могут при этом условии привести к росту объема продаж   Оцениваем знания и практические навыки в сфере маркетинга, трейд-маркетинга и PR  

62

Искусство подбора персонала

               CASE   Что оценивается  
2. Обозначьте схему определения целевой группы потребителей/ дистрибьюторов такого-то товара.  

 

 

3. Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе  
4. У нас есть данные (опишите их). Интерпретируйте эти данные  
5. При продвижении линии кремов одного производителя и одного брэнда один из кремов давал существенно более низкий объем продаж. Это крем двойного действия, рассчитанный на ту же целевую группу, что и другие, при этом цена и оформление упаковки аналогичны тем, что продаются гораздо лучше. Вы должны, задавая мне любые вопросы по товару и типу дистрибуции, определить, в чем причина. Я буду давать правдивые ответы или говорить, что данная информация не значима для решения этой задачи  
6. Дайте основные идеи PR-статьи для продвижения такого-то товара для такой-то целевой группы. Как Вы определите, где имеет смысл размещать такие статьи?  
7. Считаете ли Вы удачным рекламный слоган: «Не тормози — сникерсни!»? Как Вы полагаете, почему именно такой слоган используется, приведите примеры продукции, для которой подобный стиль был бы оптимален. Обоснуйте ответ  
8. Обоснуйте, почему в рекламных роликах чистящих, моющих и подобных средств почти всегда присутствует «советчик», а в рекламе дорогой элитной продукции клиенту, как правило, предлагают в чем-то убедиться самому  
9. Каким образом Вы сможете просчитать эффективность рекламной кампании так, чтобы определить именно этот параметр, а не качество работы продавцов?  

________ CASE _________

10. В каких случаях высокая цена является преимуществом товара, а не недостатком или нейтральным фактором?_______________

11. Назовите как можно больше способов позиционирования высокой цены как преимущества

12. Приведите примеры искусственного формирования потребностей и обоснуйте схему подобного формирования____

Менеджмент, оценка персонала и управление персоналом

1. Определите индивидуально-личностные качества, которые необходимы сотруднику отдела продаж (любая должность, актуальная для данной ситуации), и выберите инструменты для их определения

Навык подбора персонала и расстановка приоритетов

2. Опишите идеальную команду. А теперь назовите/опишите Ваше место в ней

Предпочтения человека по команде, знание основ менеджмента

3. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия?

Умение строить отношения в конфликтной ситуации, умение влиять на людей, агрессивность, склонность к интригам

4. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?

Стиль управления, умение проанализировать сложную ситуацию, версионность мышления, склонность к обвинению подчиненных или к разрешению возникшей ситуации. Знание правил мотивации и критики

5. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отдельном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта ______;

Умение решать конфликты, способность к многофакторному анализу, умение влиять на ситуацию, стиль управления, расстановка приоритетов

Что оценивается

6. Что лучше: идеальный исполни­тель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью? Обоснуйте. А кого бы Вы взяли на работу?

Способность к анализу, соответствие или несоответствие политики компании, в которую приходит кандидат

7. Расставьте приоритеты значимости данных параметров в ситуации, когда Вы берете на работу сотрудника отдела продаж: ценности и лояльность; индивидуально-личностные особенности (стрессоустойчи-вость, доброжелательность, креативность и т.д.); навыки продаж. Обоснуйте ответ

Расстановка приоритетов, соответствие — не соответствие ценностям компании, в которую приходит кандидат

8. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?

Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента

9. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточ­ным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации

Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал

10. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко сни­зилась эффективность работы, при этом формально он выполня­ет все свои обязанности. Чем мо­жет быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?

Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции

11. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высо­кий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника

Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления

CASE-интервью, или Ситуационное интервью

65

           CASE   Что оценивается  
12. Опишите ситуации, в которых ярко выраженная установка сотрудника на командную работу и взаимодействие может оказаться вредной   Умение видеть нестандартные решения (правильный ответ — если сотрудник один в городе или офисе)  
13. Опишите идеального для Вас подчиненного   Соответствие представлений кандидата реальности компании  
14. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?   Анализ, версионность, обвинительная позиция  
15. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуй­те меня как потенциального кол­легу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.)   Подобный CASE был уже приведен для оценки продавца, и, безусловно, кандидату на позицию руководителя отдела продаж не надо давать это задание дважды. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения  

Логистика, дистрибуция и клиентский сервис

 

1. Представьте основные обоснования преимуществ работы через дистрибьюторов и приведи­те примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной   Знание различных схем дистрибуции и их преимуществ  
2. Представьте основные обоснования преимуществ прямых поставок со склада в России и приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной   То же  
3. Представьте основные обосно­вания преимуществ работы через дистрибьюторов — прямых импор­теров, которые осуществляют по­ставки из материнской компании, и приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является опти­мальной. Каковы обязательные юридические условия подобной ситуации?   То же  

С. Иванова

4. Представьте себе, что из 30 Ваших клиентов Вам надо выбрать максимум 10 дистрибью­торов. Определите от 5 до 10 кри-териев. Обоснуйте их________

Критерии выбора дистрибьюторов

5. Один из Ваших клиентов просит предоставить ему право на приобретение продукции в кредит (по отсрочке платежа). Ваши действия? Обоснуйте критерии, на основании которых Вы будете принимать решение

Знание правил предоставления кредитов, определения кредитных лимитов

6. Ваша задача — построить мак­симально гибкую систему скидок для дистрибьюторов. Предложите возможные скидки и обоснуйте эффективность каждой из них

Знание системы скидок и умение их обосновать

7. Представьте себе, что Вам необходимо сделать прогноз продаж на следующий год. Какие данные Вы запросите, каким образом будете их учитывать?

Умение прогнозировать объем продаж

8. Вам необходимо составить продакт микс. Какие данные Вы запросите и каким образом будете их учитывать?

Умение планировать продакт микс

9. Представьте себе, что при про­гнозировании необходимого товарного запаса на складе были сделаны существенные ошибки. Каковы могут быть последствия подобной ситуации? Представьте себе, что именно Вам предстоит эту ситуацию по возможности разрешить. Ваши действия и их обоснование?

Понимание значимости для бизнеса правильного планирования товарного запаса. Представление об управлении запасами

10. Ваши коллеги из коммерчес­кого отдела настаивают, чтобы на складе был максимально возмож­ный товарный запас. Ваша задача — обосновать, почему такая ситуация может быть невыгодна с точки зрения бизнеса в целом

То же

11. Ваша задача — обосновать, зачем необходимы определенные лимиты по минимальному заказу

Понимание рентабельности ведения бизнеса с точки зрения затрат на дистрибуцию и транспортировку

 

12. У Вас есть группа продукции, в которой 1 кг стоит 10 000 у. е., и группа, где 1 кг стоит 50 у. е. Обоснуйте ограничения по мини­мальной партии заказа и транспор­тировке для каждой группы

То же

13. Клиент предъявляет Вам претензии по поводу срока доставки товара. Действительно, сегодня ему должен был быть доставлен товар, а он до сих пор не доставлен. Ваши действия?

Умение принимать на себя ответственность, вести переговоры, навыки управления конфликтами

14. Клиент требует от Вас каких-то действий, которые Вы не имеете права совершить (напри­мер, сделать исправления в ин-войсе), при этом ведет себя довольно агрессивно. Ваши действия?

Управление конфликтом, умение вести переговоры, лояльность и склонность к соблюдению правил

15. В документах, присланных Вам клиентом, существенная ошибка. Вам необходимо сообщить об этом клиенту, зная, что это довольно обидчивый и нервный человек. Как Вы это сообщите?

Умение работать с негативной информацией

16. В данный момент Вы рассчитываете скидки только 3 дистрибьюторам, занесенным в Вашу таблицу. Впоследствии таких дистрибьюторов может стать заметно больше. Будете Вы это делать вручную (это будет быстрее) или будете вводить формулы и линки (это чуть дольше). Обоснуйте решение

Склонность к автоматизации труда, умение прогнозировать временные затраты на будущее

17. Ваш клиент просит поре­комендовать, стоит ли ему поль­зоваться условиями CIP (СИП) или ExWorks. Ваши комментарии?

Знание ВЭД, различных условий поставки из-за рубежа

18. Ваш клиент осуществляет по­ставку на условиях CIP (СИП), при этом он хочет, чтобы Ваша компания произвела таможенную очистку импортного груза. Ваш ответ?

То же

19. Вам необходимо объяснить условия автопоставки. Какой транспортный документ является в этом случае обязательным?

Знание необходимой сопроводительной документации

Финансы

1. Представьте себе, что перед Вами стоит задача обосновать открытие российского юридического лица западной компании, помимо существующего представительства. Назовите основные возможности и угрозы данной ситуации

Понимание финансовых и юридических возможностей и угроз при различных формах существования компании

2. Как Вы обоснуете для бизнес-менеджеров необходимость соблю­дения продакт микс с финансовой точки зрения?

Понимание основных составляющих планирования бизнеса, понятия рентабельности, для западных компаний — Profit & Loss (P&L) report

3. Представьте себе такую ситуа­цию: закупочная цена продукции неизменна, отпускная цена была повышена на 25% по сравнению с предыдущей. При этом оборот в деньгах остался неизменным. Как изменился оборот в единицах продукции? Какие плюсы и минусы, возможности и угрозы кроются в данной ситуации?

Умение анализировать финансовые составляющие вкупе с маркетинговыми и показателями бизнеса в целом

4. На каком этапе жизненного цикла продукта имеет смысл продажа продукции по себестои­мости? Обоснуйте ответ

То же

5. В чем основное отличие подхода отчета о прибылях и убытках (Profit & Loss) и отчета о денеж­ных потоках (Cash Flow) с точки зрения бизнеса? Какую аналити­ческую информацию дает каждый из этих отчетов бизнес-менеджеру?

Понимание роли отчетности в соответствии со стандартами СААР для бизнеса в целом, умение соотнести финансовые показатели с показателями бизнеса в целом

6. Представьте себе, что компания закупает новые машины той же марки вместо амортизированных в количестве 10 штук. Каким образом данная ситуация отразится в отчете о прибылях и убытках (Profit & Loss) и в отчете о денежных потоках (Cash Flow)?

Знание основ СААР

7. Вам необходимо улучшить состояние Cash Flow (денежные потоки) в Вашей организации. На какие бизнес-показатели Вы обратите внимание и постараетесь повлиять в первую очередь?

Знание СААР, представление о соотношении различных процессов и показателей в бизнесе

CASE-интервью, или Ситуационное интервью

69

CASE   Что оценивается  
8. Обоснуйте смысл операции хеджирования   Знание одного из принципов минимизации финансовых рисков  
9. Опишите основные возможности и риски при создании в организации нескольких профит-центров с самостоятельными бюджетами   Соотнесение финансовых составляющих с организационной структурой и общим менеджментом  
10. У Вашей компании значительные оборотные средства, однако наблюда­ется слабая активность дистрибью­торов, их объемы закупок Вашей продукции практически стоят на месте. Какие варианты действий в подобной ситуации Вы сможете предложить? Обоснуйте их   Понимание финансовых механизмов стимулирования сбыта, подход к кредитованию  

Администрация, секретариат

 

1. Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей компании на 15 минут раньше назначенного вре­мени. Ваши действия? Обоснуйте их   Умение осуществить прием посетителя, доброжелательность, тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат  
2. Посетитель, которому назначена встреча одним из руководителей компании, ждет уже 5 минут. В этот момент руководитель сооб­щает Вам по телефону, что будет на месте только через 15 минут. Ваши действия?   То же  
3. Осмотрите наш офис/эту комнату. Что здесь удачно и что бы Вы предложили улучшить с точки зрения офис-менеджмента?   Умение быстро оценить ситуацию, объективность, корректность, навыки офис-менеджмента  
4. Представьте себе, что Вам нужно выбрать оптимального поставщика канцелярских товаров для компании. Опишите свои действия и то, каким образом Вы будете принимать решение   Умение выбирать оптимального поставщика, проводить тендеры, лояльность и соблюдение интересов компании  
5. Одна из Ваших задач — фильтрация звонков, поступающих Вашему руко­водителю. Как Вы будете это делать?   Управляемость — инициативность, корректность, расстановка приоритетов  
6. Одновременно Вас просят о каких-то действиях (которые входят в Ваши обязанности) два разных сотрудника. Параллельно делать это невозможно, а оба просят сделать как можно быст­рее. Ваши действия? (Получите от­вет, исходя из разных ситуаций: рав­ные/не равные по иерархии в компа­нии, действительно срочная задача или просто пожелание сотрудника.)   Расстановка приоритетов, навыки коммуникации  

70

Искусство подбора персонала

       
7. Ваша задача — выбрать компа­нию-провайдера и организовать обеды в офисе. Ваши действия?   То же, что 4-й вопрос, а также уро­вень внимания и учета интересов других сотрудников компании  
8. В офисе звучит сирена пожарной тревоги. Ваши действия?   Умение действовать в критической ситуации, расстановка приоритетов  
9. Вам необходимо сообщить руководителю о том, что заказанные для клиента подарки будут на 2 дня позже (это не Ваша вина). Как Вы это сделаете?   Умение брать на себя ответствен­ность, работа с негативной инфор­мацией, склонность к предложе­нию решений в проблемной ситуации  
10. Вас просят выполнить, работу, которая не входит в Ваши непосредственные обязанности, но больше никто ее сейчас не сможет сделать исходя из уровня квалификации. Ваши действия?   Заинтересованность в результатах работы в целом, лояльность, умение брать на себя ответственность  
11. Три телефонных звонка звучат одновременно. Ваши действия?   Умение быстро ориентироваться, навыки работы, связанной с отве­тами на большое количество звонков в офис  
12. Ваш руководитель должен быть в Амстердаме через 5 дней. Виза в Голландию делается в течение трех недель. Ваши действия?   Знание специфики визовой поддержки, умение находить выход из сложной ситуации  
13. Ваш руководитель ошибся и назвал водителю такси не тот аэропорт. Он звонит с полдороги и говорит Вам об этом. До конца регистрации осталось полчаса, а ехать минимум 45 минут. Ваши действия?   Аналогично    
14. Вы — офис-менеджер и набираете персонал в секретариат. Ваши действия? Каковы будут основные 3-4 требования к буду­щим сотрудникам? (CASE актуален и для тех, кто не претендует на руководящую позицию.)   Умение решать сложную задачу, выходящую за рамки типовых каждодневных функций. Приоритеты и представления о качествах и навыках, оптимальных для сотрудников секретариата  

Обучение, работа с персоналом

 

1. Перед Вами стоит задача провести тренинг для сотрудников отдела продаж. Каким образом Вы будете определять содержание и форму проведения тренинга?   Навыки определения организационных потребностей в обучении, развитии, навыки подготовки тренингов  
2. Руководитель компании ставит перед Вами задачу, чтобы после проведения тренинга по технике продаж объемы продаж выросли на Х%. Ваши действия?   Понимание роли тренинга в организации, умение вести переговоры и разрешать сложные/нестандартные ситуации  

3. Вам необходимо выбрать компа­нию — провайдера тренинговых ус-луп Каковы будут Ваши действия?

Навыки определения потребностей в обучении. Навыки выбора внешнего провайдера услуг

4. Вы организовали в компании обучение иностранному языку. Половина сотрудников довольна, половина — нет. Ваши действия?

Умение управлять учебным про­цессом, подходы к оценке эффек­тивности обучения/мотивиро­ванности обучаемых. Ориентиро­ванность на разрешение слож­ных/конфликтных ситуаций

5. Вы понимаете, что процесс адаптации новых сотрудников идет слишком долго, при этом новички явно испытывают дискомфорт. Ваши действия?

Умение анализировать успешность процессов взаимодействия с персо­налом в организации, понимание задач адаптационного периода. Умение строить взаимодействия в организации, желание брать на себя ответственность, а также роль лидера — координатора комплексных процессов

6. Вам необходимо осуществить подбор кандидата на несколько открытых вакансий. Какие пути поиска Вы выберете и почему?

Навыки поиска персонала, умение вести многофакторный анализ, лояльность к компании, поиск оптимальных вариантов

7. Два кандидата в ходе конкурса показали одинаковый уровень развития профессиональных навыков, сопоставимый опыт и образование. По каким критериям Вы выберете того, кто станет членом Вашего коллектива?

Расстановка приоритетов, представления об оптимальном типе корпоративной культуры

8. Вы знаете, что в одном из отделов компании, где Вы работаете, имеет место вялотекущий конфликт между руководителем и одним из сотрудников. Ваши действия?

Умение работать с конфликтами и негативными ситуациями, склонность к избеганию конфликтов, умение анализировать ситуацию, предпочитаемый стиль менеджмента

9. Один из кандидатов на вакантную позицию является слишком квалифицированным. Каковы плюсы и минусы данной ситуации? Ваши действия? Если Вы принимаете решение о приеме его на работу, какие действия предпримете?

Умение анализировать кадровый потенциал, навыки мотивации, предпочтения по типу корпоративной культуры

10. Вы понимаете, что очень инте­ресный для Вашей компании кан­дидат на самом деле заинтересован в другого рода работе (компании, корпоративной культуре), однако у Вас есть все возможности убедить его прийти к Вам. Ваши действия? Обоснуйте их, пожалуйста_____

Честность и корректность в бизнес-ситуациях, умение видеть долгосрочные последствия шагов, навыки анализа рисков

72

Искусство подбора персонал

11. Каким образом Вы сможете определить основные факторы, мотивирующие кандидата?

Навыки оценки мотивационного потенциала кандидата/сотрудника

12. На какие уровни потребностей (по классификации Маслоу) воздействует такой фактор, как уровень зарплаты? Обоснуйте ответ

Умение анализировать все факторы мотивации. Практика и теория менеджмента

13. Работа в отделе персонала предполагает большое количество дел, которые невозможно запланировать заранее (например, вопросы со стороны сотрудников, решение конфликтных ситуаций и т.д.). Каким образом Вы будете планировать свой день?

Навыки тайм-менеджмента

14. Одной из очень частых ошибок при проведении бизнес-тренингов является неправильное планиро­вание времени (его или не хватает, или остается лишнее). Какие способы Вы предложите, чтобы избежать подобной ситуации?

То же

15. Определите ключевые компетенции профиля должности XXX (назовите типичную для вашей компании вакансию и дайте небольшую вводную информацию о специфике бизнеса и корпора­тивной культуры)

Навыки определения ключевых компетенции и составления профиля, приоритеты и умение адаптировать подбор персонала к специфике и потребностям конкретной компании

16. Проведите со мной интервью на XXX вакансию (фрагмент интер­вью, который позволил бы опреде­лить некие компетенции)

Навыки проведения интервью, стрессоустойчивость

17. Кандидат на вакансию XXX дал такие-то ответы на такие-то вопросы (в частности, Вы можете взять примеры вопросов и ответов из этой книги). Какие выводы о данном кандидате Вы можете сделать на основании этих ответов?

Навыки интерпретации информации, получаемой в ходе интервью

18. Тщательно проанализировав существующую систему развития, обучения персонала и планирования карьеры, Вы пришли к выводу о том, что ее надо кардинально менять. Вы разработали проект этих изменений. Как Вы будете их внедрять?

Навыки внедрения изменений. Склонность к тому или иному стилю менеджмента

19. В Вашей компании принято решение о введении новой дополнительной отчетности для торговых представителей. Предложите шаги по ее внедрению с тем, чтобы добиться максимально позитивного восприятия

 

Навыки внедрения негативно воспринимаемых изменений

 

Обучаемость, умение быстро адаптироваться к новой информации

Общая схема построения такого рода CASES состоит в том, что мы зада­ем типичную для данного вида деятельности задачу и даем некоторую специфическую вводную информацию. Задача кандидата — исполь­зовать не только типовые технологии/навыки, но и новые данные

 

1. Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается от основных конкурентов значительно большим сроком гарантии. Оборудование не относится к числу продуктов, которые быстро устаревают морально или выходят из моды. Представьте себе, что Вы пришли к потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что Ваше оборудование слишком дорогое. Ваши действия?

 

Техника продаж, работы с возражениями, кандидат в аргументации обязательно должен использовать данную ему информацию о продукте

 

 
2. Целевой группой нашего про­дукта являются женщины 25-35 лет, с уровнем дохода от 1500 долл., мобильные и при этом тщательно следящие за своей внешностью и имиджем. Ваша задача — подготовить и разместить несколько PR-статей. Какие идеи Вы положите в основу этих статей? Каким образом будете выбирать прессу для размещения? Обоснуйте свой выбор  

Маркетинг, PR. Кандидат обязательно должен использовать максимум предоставленной ему информации

 

 

3. Для нашего бизнеса актуальна тотальная дистрибуция с широ­ким охватом и низкой степенью контроля тактики продвижения товара дистрибьюторами. Какую схему выбора дистрибьюторов, их количество и условия взаимодей­ствия Вы предложите, исходя из того, что продукт обладает высокой степенью ликвидности?

 

Знание основных стратегий дистрибуции, анализ эффективности каналов сбыта

 

           

74

Искусство подбора персонала

4. Вам необходимо подобрать кандидатов на вакансию менед­жера по работе с ключевыми кли­ентами (Key Account Manager). Продукция является технически достаточно сложной, продажи — «бизнес — бизнес» (business-to-business), клиенты, принимающие решения, — люди очень высокого статуса, преимущественно муж­чины среднего и старшего возрас­та. Схема принятия решений часто достаточно сложна, в приня­тии решения участвует несколько человек. Продажи крупные, одна продажа может достигать несколь­ких сот тысяч долларов, однако на ее подготовку требуется довольно много времени и усилий. Также большое значение имеет постоянное «ведение» клиента и продвижение расходных материалов. Рынок очень тесный, информация распространяется очень быстро. Внутри компании принят демократический стиль менеджмента, установка на взаимопомощь и высокую результативность. Степень текущего контроля очень незначительна, в основном оценивается итоговый результат. Составьте профиль из 10-15 компетенции для подбора кандидата на данную вакансию, обоснуйте их  __

Навыки составления профиля с учетом большого количества разнообразных факторов. Умение видеть причинно-следственные связи. Умение аргументирование отстаивать свою точку зрения

5. Вы приходите на новое место работы на должность руководи­теля отдела, и менеджер по персоналу дает Вам характерис­тики на сотрудников, исходя из их объективных достижений и результатов оценки их личностных особенностей специалистами консалтинговой компании. Оцените возможности и угрозы, связанные с управлением таким типом сотрудников, и опишите основные направления своих усилий. Например:

Практический менеджмент, анализ сильных и слабых сторон сотрудника. Наблюдательность и аналитические способности

CASE-интервью, или Ситуационное интервью

75

       
Сидоров — работает в компании 6 лет. Налажены хорошие постоян­ные отношения с клиентами, его результативность когда-то была выше, но и сейчас на вполне достой­ном уровне. Сидоров — поклонник «бизнеса отношений», он отлично знает продукцию, но не всегда заин­тересован в новых методах ее про­движения. Отношения в отделе — скорее одиночка. Хорошее знание английского языка, возраст — 38 лет. Мотивация — доход, хорошие отношения, стабильность. Что Вы можете сказать о компании на основании того, какие факторы были выбраны для характеристики сотрудника?      

По аналогичной схеме Вы можете самостоятельно выстроить CASES с учетом специфики других видов работ, необходимости оценить те или иные характеристики и навыки кандидатов и особенностей Вашего бизнеса

 

Ценности и модели поведения

 

1. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план X. Ваш руководи­тель говорит, чтобы Вы действовали по плану Y. Но Вы считаете, что план X лучше для пользы дела. Ваши действия?   Управляемость, умение аргументированно отстаивать свою позицию  
2. Вы случайно узнаете, что Ваш коллега (не руководитель и не подчиненный) систематически совершает нечестные поступки по отношению к компании, в которой Вы работаете. Ваши действия?   Соотношение лояльности к компании (т.е. что-то предприму) с общечеловеческими ценностями (все-таки сразу «стучать» не очень порядочно)  
3. Вы знаете, что Ваш коллега гово­рит о Вас плохо за глаза и это меша­ет Вашей карьере. Ваши действия?   Конфликтность, умение решать сложные ситуации  
4. Офис-менеджер, выбирая поставщика канцелярских товаров, нашел фирмы А и Б. Они предла­гают очень близкий ассортимент по одинаковой цене. При этом фирма А предложила еще и неко­торое личное вознаграждение. Офис-менеджер выбрал фирму А. Оцените правильность его дей­ствий. Почему он так поступил?   Честность, представление о репутации, умение видеть ситуацию в целом  

5. Вы умеете очень хорошо влиять на людей. Перед Вами клиент, которого Вы легко можете убедить купить абсолютно не нужный ему, хотя и безвредный товар. Поясните Ваши действия

Честность и ответственность перед людьми, умение прогнозировать развитие ситуации и строить долгосрочные отношения

3. Аналогично для руководителя: Перед Вами кандидат, который Вам очень нравится. Вы можете убедить его прийти к Вам в ком­панию, но понимаете, что это не то, что ему на самом деле нужно. Ваши действия? Поясните их

То же

7. Вы должны срочно дать ответ на запрос клиента: Вы ему это обещали. В этот момент Ваш руководитель просит Вас предоставить ему какую-то аналитическую справку. Сделать и то, и другое в нужное время Вы не сможете. Ваши действия?

Расстановка приоритетов, клиентоориентированность, навыки решения сложных и стрессовых ситуаций

8. В Вашем распоряжении 1 маши­на с водителем, а Вам необходимо в одно время организовать встречу клиента компании в аэропорту, доставить документацию в контролирующие органы, и при этом машина в любой момент может понадобиться директору. Как поступать в такой ситуации?

То же

9. Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, он объявил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает две недели. В этот период у Вас оказывается другой кандидат, который нравится Вам больше. Ваши действия? Почему Вы так поступите?

Отношение к своим обязательствам и обещаниям, деловая репутация, умение расставлять приоритеты и действовать в сложных ситуациях

10. Представьте себе, что Вам одновременно поступили два предложения от работодателей. Как Вы будете делать выбор?

Мотивация

Еще одним видом CASES можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявления стрес-

CASE-интервью, или Ситуационное интервью

77

соустоичивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени (1-2 минуты), причем имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще...» или «дальше»:

1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встре­чу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни доку­ментов. Ваши действия?

Этот CASE очень хорошо выявляет «путь к цели», а именно: насколько четко человек будет стремиться к достижению цели — встреча с клиентом — или же будет пытаться каким-то образом от ее достижения отказаться или переложить ответственность на других. При интерпретации этого CASE также имеет смысл обратить внимание на следующие моменты:

• скорость реакции/переключения на следующий шаг;

• методы решения задачи: самостоятельно, просьба о помощи

на личном уровне, деловая просьба, что-либо другое. В этот момент человек, как правило, показывает предпоч­тительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуа­ции, нередко проявляется степень конфликтности/'агрессивно­сти (потребую, буду скандалить), а также склонность к пере­адресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, ска­жу, что ничего не могу поделать).

2. Вы едете на такси поздно вечером в чужом городе. Надо рас-Длачиваться, вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас только сто-'•долларовые купюры. Ваши действия?

В данном CASE мы определяем только креативность и умение находить выход из нестандартных ситуаций.

3. Вы приехали в офис клиента проводить важную презента­цию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та дискета с презентацией в Power Point. Ваши дей­ствия?

Этот CASE помимо стрессоустойчивости и навыков решения проблемных ситуаций выявляет еще и представление кандидата об информационных технологиях, а также подход к проведению пре -зентации и степень зависимости от технических средств.

4. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы об­наруживаете, что в материалах, которые будут раздавать­ся слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия?

С помощью этого CASE мы можем определить также умение преподнести не очень приятную информацию, чувство юмора.

5. Вы и Ваш коллега, который должен сейчас выступить на очень важной конференции, приехали за 10 минут до нача­ла. Неожиданно Ваш коллега говорит: «Я так волнуюсь, что не смогу выступить: боюсь, что все сорву!» Ваши действия? В данном случае мы сможем дополнительно определить под­ход к отношениям с коллегами, наличие желания помочь, поддер­жать, а также отношение к человеческим слабостям.

Все рассмотренные CASES дают нам возможность всесторон­не оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особен­ности и ценности и модели поведения. Ситуационное, или CASE-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

В конце книги приведены краткие правильные ответы или пра­вильное направление хода мыслей, относящиеся к тем CASES, ко­торые проверяют навыки и могут иметь правильные ответы как таковые. Еще раз отметим, что, разумеется, «правильных ценнос­тей» не существует и ответы, полностью или частично определя­ющие ценности, не могут быть правильными или неправильны­ми, а лишь подходящими для данного конкретного случая или не подходящими.

Проективные вопросы и проективное интервью

Методика основана на особом построении вопросов таким обра­зом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вооб­ще или какого-то персонажа.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представ­ления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широ­ко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Рорша-ха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать дей­ствия персонажей на специальных картинках, объяснять причи­ны и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимуще­ство проективных методик перед стандартизированными опрос­никами (например, тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально-желательных ответов. Почему же не остановиться именно на та­ких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выде­лить две основные причины:

• подобные методы в большей степени ориентированы на по­мощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенции. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информа-

80

Искусство подбора персонала

цию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно;

• и сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, довольно длительны, вплоть до нескольких ча­сов. Условия подбора персонала в современной коммерчес-•-; кой организации обычно не дают таких значительных вре­менных возможностей — требуется что-то, что дает резуль­тат быстрее.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

• принцип проективных методик очень хорошо подходит к си­туации интервью благодаря меньшей вероятности социаль­но-желательных ответов;

• необходима адаптация проективных методик по двум пара­метрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенции, характерных для профиля должности сотрудника современной коммер­ческой организации.

Именно исходя из изложенных выше подходов разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные воп­росы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования. Од­нако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть не­сколько правил, соблюдение которых дает нам возможность по­лучить высоковалидный результат оценки:

• Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько раз­личных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является значимым для него фактором.

• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и по­зволяет избежать социально-желательных* или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.

* Сидоренко Е. Терапия и тренинг по Альфреду Адлеру. — М., 2000.

Проективные вопросы и проективное интервью

81

Форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начина­ется с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).

Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими бло­ками (например, друг за другом несколько вопросов, рас­крывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроить­ся» и дать социально-желательный ответ. Желательно наличие смысловой связи проективных вопро­сов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого вни­мания кандидата (привлечение особого внимания к како­му-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательно­го ответа).

Приведем примеры нескольких проективных вопросов, рас­смотрим, как они работают на практике, и поговорим об их само­стоятельном моделировании (табл. I).

Получив ответы на данные вопросы, можно:

• соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в ком­пании;

• проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудни­ка (табл. 2).

!!! При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на избегания.

Рассмотрим более подробно на примерах и пояснениях интер­претацию и анализ ответов на проективные вопросы по темати­ческим группам.

Мотивация

Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяе­мых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного ру­ководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории

С Иванова

82

Искусство подбора персонала

№ п/п   Проективные вопросы      
1   Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?   Мотивация  
2   Что нравится людям в работе?   Мотивация  
3   Почему человек выбирает ту или иную профессию?   Мотивация  
4   Что может побудить человека уволиться?   Мотивация  
5   Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?   Предпочтения по коллективу  
6   Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?   Предпочтения по окружению, модель успешного общения  
7   Зачем люди стремятся сделать карьеру?   Мотивация карьерного роста  
8   В каких ситуациях оправданна ложь?   Допущение обмана  
9   Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?   Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам  
10   Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других — нет?   Мотивы честного поступка/поведения  
11   За что следует уволить сотрудника сразу?   Ценности применительно к организации  
12   Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?   «Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата  
13   Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?   Узкие места при работе с клиентом  
14   Какой клиент является наиболее проблемным для компании?   Узкие места при работе с клиентами  
15   Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?   Мотивация + неприем­лемые для человека моменты на работе  
16   Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано?   Мотивация + лояльность к работе и компании  

Проективные вопросы и проективное интервью

83

№ п/п       Оцениваемый фактор  
17   Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?   Модель успеха  
18   Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?   Модель успеха  
19   Каким должен быть хороший сотрудник?   Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)  
20   Каким должен быть идеальный руководитель?   Представление о руководителе, оптимальном для кандидата  

мотивации: они многим известны, и их можно найти в большин­стве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правиль­ного и единого понимания дальнейшего остановимся на несколь­ких моментах:

• Мы говорим о личностных мотивах (потребностях и ценно­стях) человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.

• Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не оста-  навливаемся только на материальных стимулах.

• Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения раз­личных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

• Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социаль­ной группы или для всех сотрудников в организации, по­этому нам важно уметь определять и использовать индиви­дуальные мотивы (потребности) будущего или реального со­трудника.

Искусство подбора персонала

• Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать та­кой ситуации можно, в первую очередь правильно осуще­ствив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

• Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием ка­рьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личнос­ти. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.

• Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяют понятия мотивации и гигиенического фактора) — это те фак­торы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответству­ют его внутренним потребностям/мотивам, которые в на­стоящий момент частично или полностью не удовлетворе­ны и требуют удовлетворения.

• Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным обра­зом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в со­вокупности.

В табл. 2 «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встре­чающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.

Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только при­нять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правиль­но оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Проективные вопросы и проективное интервью

Анализ карты мотиваторов

85

Таблица 2

Мотиватор   Интерпретация   Выводы  
Деньги, ма­териальный стимул, зарплата   Не интерпретируется      
То же — 2 и более эаз   Слишком сильный интерес к материаль­ному вопросу   Человек мотивируется только деньгами, на данный момент чрезвычайно желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса  
То же — не появля­ется вообще   Материальный фактор практически не имеет значения   Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работать  
Соответ­ствие опла­ты резуль­татам труда, справедли­вость опла­ты, оплата в соответ­ствии с вкладом   Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда   У человека повышенное внимание к справедливости/не­справедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником  
Оценка, похвала, вознагра­ждение и т.п.   Внешняя референция, наиболее значимые для человека факторы внешней субъективной оценки   Для человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или в негативной оценке  
Слава, почет и т.п.   То же в сочетании с большими амбициями   Слишком ориентирован на признание, часто человек со значительными комплексами, необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности, очень часто желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться  
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.   Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза — преувеличенная значимость   Эффективен, если видит перспективы карьерного роста. На тупиковые должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспектив  

86

Искусство подбора персонала

Мотиватор       Выводы  
Статус   Ориентация на статус­ные, а не столько на реальные моменты   Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности  
Профессио­нальный рост, мастерство, развитие и т.п.   Ориентация на профессиональное развитие и рост — это является самостоя­тельной ценностью   Мотивирует обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей  
Совпадение целей, понимание целей   Человек наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня   Человек эффективен только тогда, когда при постановке цели ему объясняется необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей  
Идея   То же, но на более высоком уровне   То же  
Четкая цель   Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере   Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях раз­мытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, и, как правило, не стре­мится или не может их достичь  
Результат   Ориентация на результат самоценна для человека   Прекрасная мотивация, для че­ловека подобного типа необхо­димо ставить завышенную планку целей  
Азарт, соревнова­ние, стремление быть лучше и т.п.   Человеку необходимо для эффективной ра­боты постоянно иметь возможность срав­нивать свой результат с результатами других людей или своими собственными   Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т. п.  
Интерес   Ориентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумевается   Постоянно необходимо показы­вать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квали­фикации, возможность увидеть новые грани в работе. Опас­ность — при потере интереса человек утрачивает эффектив­ность, малопригоден для рутин­ной работы  
Творческая работа   Примерно то же   Примерно то же  

Проективные вопросы и проективное интервью

87

    Интерпретация   .  
Полномочия, ответствен­ность, само­стоятель­ность   Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности   Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успеш­ности имеет смысл расширять этот круг  
Хороший руководи­тель, личность руководителя   Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать большое влияние на мотивированность сотрудника   Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться  
Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и т.п.   Ориентация в значительной степени на отношения с людьми — это важный фактор   Человек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллек­тива и репутацией в коллективе  
Отношения на равных   Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением   Возможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня  
Желание   Человек ориентиро­ван на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя   При изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать  
Самореали­зация   Высший уровень мотивации   Прекрасно — для работы, допускающей творчество, неприемлемо — для рутинной  
Нормальный...   Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам   Проанализировать, в чем причина, и исходя из этого принимать решение  
Избегание неприятнос­тей и т.п.   Избегающий человек   Для него более эффективно наказание, нежели поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе  
Гигиенические факторы   Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере   В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимает­ся решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо  

88

Искусство подбора персонала

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на про­ективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их ин­терпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).

На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией

Деньги

Признание, оценка Самореализация

Деньги

Творческая задача Карьерный рост Четкость целей

Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно пред­положить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариатив­ность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (на­пример, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные ра­боты мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточ­нить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшеству­ющей формулировкой «творческая задача» вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, одно­значности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к крите­риям SMART - цели}* а также подчеркивать его возможности про-явить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.___

Работа нравится

Деньги

Результат

Соответствие ожиданий. Своих и окружающих

Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мо­тивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит ис­пользовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожи­даниям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации._________________________________

* Сидоренко Е. Терапия и тренинг по Альфреду Адлеру.

 Проективные вопросы и проективное интервью 89

Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низшие исполнительские должности такая мотивация может привести к тому, что сотрудник быстро разочаруется или придется затрачивать слишком много усилий для того, чтобы его мотивировать, так как совокупность факторов «работа нравится», «результат» и «соответствие ожиданий» требует большой работы от руководителя._________________________________

Одобрение Вознаграждение Рост статуса Карьерный рост

Давление

Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.

Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.

От руководителя требуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником.

Безопасность/стабильность Карьерный рост Чувство ответственности

Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи).   _____________________________

90

Искусство подбора персонала

Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа).

О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграж­дения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост — рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе).

Человеческие отношения

Понимание общих целей

Понимание необходимости

Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить. _________________


Дата добавления: 2019-03-09; просмотров: 321; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!