Самые естественные формы и процессы для критичных функций
Сценарии и графики предстоящей работы «от А до Я»
В шаблоне X каждая переменная, которая влияет на выполнение предстоящей работы, включена в рабочий процесс. Он простирается далеко за границы цеха и традиционные пределы компании и включает в себя первоначальных поставщиков информации и сырья на одном конце и максимальную удовлетворённость клиентов после выполнения задания на другом. Шаблон X не имеет фиксированных границ как внутри компании, так и между компанией и её окружающей средой.
Процесс потоков излагает спецификации для построения шаблона X. Когда он закончен, X представляет собой оптимальную форму, которая была выбрана для данного объекта, а затем находит конкретные части, необходимые для выполнения работы в соответствии с обстоятельствами. По аналогии с системами автоматизированного раскроя ткани на швейной фабрике, он стремится минимизировать отходы, максимизировать полезность и сделать индивидуальную подгонку, чтобы удовлетворить потребности конкретного заказчика.
Чтобы быть успешной, каждая часть организации должна быть вовлечена в процесс с самого начала. Традиционно, макет решений такого класса принимается «органом власти» или «теми экспертами» и передаётся для исполнения. Остальные, в нижних эшелонах, могли быть приглашены дорабатывать, вносить коррективы либо искать способы снижения затрат, но они не были вовлечены в изготовление шаблона в самом начале. Одним из откровений в росте популярности партисипативного управления было то, что планирующие вечеринку веселятся больше всех.
|
|
|
В спиральном мышлении второго порядка все участвующие в процессе должны иметь непосредственный вклад в разработку шаблона X на начальной стадии. Инженеры, производственники, продавцы, кадровики и даже сторожа вовлекаются в процесс. Это, безусловно, распространяется и на «чужаков» — поставщиков, регулирующие органы и конечных пользователей, — поскольку они также являются неотъемлемой частью работы, которую предстоит сделать. Этот метод оптимизации стоимости берёт скальпель, чтобы отрезать отходы на стадии проектирования, а не полагаться на ножницы ниже по течению, когда серьёзные ошибки уже или нельзя исправить или, если можно, то это будет дорого стоить. Хорошей иллюстрацией такого подхода является проектирование самолёта Boeing 777, первого самолёта, пролетевшего прямо от идей в глобальной сети до станков.
Для описания этого аспекта процесса используются такие термины, как анализ стоимости, Цепочка создания стоимости, Одновременная распределённая работа, Механика работы, Сеть предприятия, Параллельное проектирование и Горизонтальное управление. Вот ещё несколько транспортных иллюстраций.
|
|
|
• Когда Toyota разрабатывала автомобиль модели Lexus, компания сперва начала с цены для потребителя, а затем отсчитала назад. Они направили центр отвеса на цену. Затем каждый этап и функция в традиционном дизайне и производственном потоке были вовлечены на начальной стадии. Проектирование заняло пять лет; были задействованы 2300 техников, 1400 инженеров, 450 прототипов, миллионы тестовых километров и 300 патентных заявок. И привело к появлению высококлассного нового семейства автомобилей.
• Команда проекта Ford Taurus использовала аналогичные цепочки создания стоимости. Закупки, дизайн, контроль качества, маркетинг, продажи, сбыт, ремонт, персонал, экологические отношения, правовые и даже страховые компании были задействованы в процессе одновременного проектирования. Проект обошёлся на 250 миллионов долларов меньше, чем было заложено в бюджете. Не только качество было достаточно высоким для экспорта модели в Японию и Германию, но и цикл проектирования был сокращён с 5–6 до 2–3 лет. Предприятие заслуживает уважения за помощь в повороте судьбы Детройта к лучшему.
• The United Auto Workers[115] объединился с руководством General Motors в «Комитет 99» (40 процентов управления, 60 процентов профсоюза) для разработки нового подразделения Saturn «с нуля». Совместное предприятие создало продукт, нашло завод и выпускает автомобиль мирового класса по весьма конкурентоспособным ценам. Эксклюзивная и сервис-ориентированная дилерская сеть завершает комплект. Хотя КРАСНОЕ, СИНЕЕ и ОРАНЖЕВОЕ загрязнения от обоих GM и UAW замедляют Saturn в погоне за более ЗЕЛЁНЫМИ конкурентами с японским менеджментом, он продолжает оставаться замечательным тематическим исследованием.
|
|
|
• Когда British Airways решили полностью реструктурировать всю свою систему обслуживания клиентов и маркетинга, они опирались на несколько специализированных групп экспертов. Мишель Хейворт (Michele Heyworth) из их группы по исследованию рынка обнаружила компанию, которая специализируется в организации встреч пассажиров и транспортных компаний для обсуждения основных потребностей и услуг, которые действительно имеют решающее значение.
40 менеджеров из отделов продаж, обслуживания салонов самолётов, торговых марок и их разработок, международного маркетинга и продаж, общественного питания и дизайна и 90 часто летающих по всему миру пассажиров собрались вместе. Дэвид Чарльтон (David Charlton), менеджер группы брендов, отметил: «Идея заключалась в том, чтобы выяснить, как наши продукты и услуги вписываются в их жизни, а не наоборот». Весьма разумно центр отвеса был направлен на авиапассажира. British Airways активно используют проектные группы, которые занимаются всеми элементами, на которые повлияет решение со времени его принятия до полного воплощения.
|
|
|
• В 1992 году New York Telephone дала задание боевой команде из 8 человек переосмыслить, как телефонная компания производит «обеспечение» заказчиков одним из своих самых прогрессивных продуктов. Затем они должны были предложить план по реструктуризации выполнения самой работы. Боевая команда была укомплектована работниками (членами профсоюза) и их непосредственными менеджерами и сразу принялась за дело. Они собирали мнения эксперта по науке и технологии, системного лаборанта и антрополога. Они консультировались с клиентами и пользователями.
Глядя на процесс «от А до Я», как подытожил 22-летний ветеран войны и член профсоюза Лерой Жилкрист (Leroy Gilchrist): «Впервые кто-то смог получить представление о том, как выглядит весь процесс». Заполнение заказа, как обнаружила группа, занимало 126 шагов с участием более чем 40 человек. Неудивительно, что клиенты были недовольны, процесс был дорогостоящим и что-то постоянно делалось не так.
• Motorola, Federal Express, American Express, Glaxo, Merck, Nike, Apple Computer, Honda, Boeing Aircraft и Intel интуитивно использовали технологию шаблона X. Современные информационные системы делают возможным отслеживание, постоянный мониторинг, совершенствование и точную настройку рабочих потоков. Эти естественные структуры и сценарии заменяют традиционные организационные диаграммы и их неизбежные узкие места.
Визуально шаблон X может напоминать сеть, кластер, лист клевера, нейросеть, переплетение олимпийских колец, галактику, созвездие, игровое поле, сюжетную линию, временную последовательность, стадии развития людей или любую другую модель, которая точно описывает поток работы. Эта форма будет продиктована функцией. Если вы посетите компанию и понаблюдаете за её деятельностью, то вы можете и не увидеть шаблон X, поскольку он, вполне возможно, существует лишь в умах людей и связях их компьютеров.
Ранее в этом разделе мы привели доказательства того, что движение за качество несколько утратило свой блеск, поскольку оно не приводило к обещанным либо ожидаемым результатам. Многое из того, что делается во имя инициативы Тотального качества продукции (ТКП)[116], имеет элементы шаблона X. Например, потоковые диаграммы, статистические показатели, ветви принятия решений и временные линии. Однако многие проекты ТКП создали больше проблем, чем решили, потому что культуры компаний-клиентов просто не были готовы к такой технологии, и реализация была неполной. Поддерживающие цМемы ещё не проснулись, и два других необходимых шаблона не были включены в процесс.
Менеджеры поверили обещаниям увеличить производительность и стоимостную эффективность, не понимая, как и почему в первую очередь должна быть изменена вся культура. Они не смогли заставить себя принять все философские предположения, которых требует путь Деминга, прежде всего необходимость избавления от страха и ликвидацию оценочного типа ранжирования людей.
В позиции Деминга есть много второпорядкового, но это редко доводится до реализации. Арестованный СИНИЙ стопорится, поскольку это меняет установки. Чересчур ОРАНЖЕВЫЕ руководители хотят выбирать из пунктов Деминга только то, что им нравится, игнорируя основные человеческие факторы. Закрытый ЗЕЛЁНЫЙ иногда думает, что «конкурентное преимущество» — это грязное слово и что «прогресс» представляет собой угрозу для гармонии. Глубоко засевшие цМемы пронизывают все аспекты корпоративной жизни. Пока вы не распознаете спираль и не выровняете её должным образом, дорогие и трудоёмкие ТКП и ТУК (Тотальное управление качеством) инициативы, а также благородные усилия по реинжинирингу потонут в болоте традиций, обвинений и оправданий.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 201; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!