Торговый персонал, виды организации работы.
Торговый персонал – совокупность людей, непосредственно задействованных в обеспечении процесса торговли. Основные виды торгового персонала:
1) оперирующий товарами; 2) оперирующий услугами.
Одной из важных целей управления предприятия сферы торговли все больше становится управление персоналом. Отличительной особенностью управления торговым персоналом является большой объем трудовых операций, связанных с непосредственным обслуживанием потребителя, что требует непосредственного прямого контакта персонала и потребителя. Именно это взаимодействие персонала и потребителя является неотъемлемой частью организационной деятельности, а в отличие от других элементов работы организации практически не поддается автоматизации. Эта особенность определяет большой объем издержек на него.
Существует три основных подхода к организации сбыта: по географическому признаку, по ассортименту и по типу клиентов.
| Подход | Сущность | Преимущества | Ограничения |
| По географическому признаку | Сфера сбыта товаров компании разбивается на определенные территории на основе учета величины рабочей нагрузки и потенциала клиентов | Четкое определение за продавцом его "территории" Близость к потребителям Возможность устанавливать долгосрочные личные отношения Понимание и учет региональных различий Экономичность | В случае высокой разнородности товаров сложно обеспечить необходимый уровень компетентности продавца |
| Ассортиментный | Специализация продавцов осуществляется по товарным позициям и рамкам ассортимента | Позволяет обеспечить необходимый уровень компетентности продавцом, сконцентрироваться поставщику на проблемах конкретного товара | Большие, чем в предыдущем случае, затраты. Может возникнуть дублирование по клиенту в рамках одной территории |
| Клиентский | Продавцы специализируются на определенных важных для компании целевых аудиториях или отдельных клиентах. Виды: "сегмент рынка", "масштаб клиента", "новые/существующие клиенты" | Четкое понимание состояния, тенденций и мотивов клиентов. Возможность оперативного маркетингового реагирования на изменения. Понимание специфики клиентского рынка. Возможность организации работы с ключевыми потребителями | В случае высокой разнородности товаров сложно обеспечить необходимый уровень компетентности продавца. Большие, чем в предыдущем случае, затраты |
|
|
|
Существуют пять подходов к организации сбыта:
– торговый агент беседует с каждым отдельным потенциальным или существующим клиентом лично или по телефону;
|
|
|
– торговый агент проводит торговые презентации для групп покупателей;
– группа сбыта проводит торговые презентации для групп покупателей;
– торговый агент организует встречи распорядителей ресурсами фирмы с одним или несколькими покупателями для обсуждения проблем и взаимных возможностей;
– группа специалистов фирмы проводит учебные семинары для технического состава компании заказчика о новейших технических достижениях в данной сфере деятельности.
Организация сбыта требует коллективной работы, не возможной без поддержки руководства, которое вовлекается в процесс продаж, особенно в критических ситуациях (с известными клиентами или при крупных сделках). Привлекаются также технические специалисты, снабжающие клиента технической информацией, представители службы сервиса для обеспечения монтажа, профилактики, ремонта и оказания прочих услуг заказчикам, конторские служащие, включая специалистов-аналитиков по проблемам сбыта, диспетчеров по прохождению заказов, секретарей.
Расчет количества торгового персонала.
Метод расчета численности персонала по объему рабочей нагрузки —относительно простой способ определения соответствия штата реальным потребностям вашей компании.
|
|
|
1. Распределите своих потенциальных клиентов на категории по уровню ожидаемых трудозатрат на их обслуживание. Предположим, что круг клиентов вашей фирмы включает как отдельных покупателей, так и предприятия малого и крупного бизнеса.
2. Для каждой категории определите примерную продолжительность торгового цикла, т.е. количество времени потраченного продавцом на обслуживание покупателя, степень интенсивности его работы, и количество времени проведенного в поездках и командировках при ведении потенциального покупателя на протяжении всего цикла.
3. Основываясь на этих примерных данных, определите общее время, затрачиваемое продавцом на одного покупателя каждой из категорий и на всю категорию в целом.
4. Подсчитайте количество времени, которым располагает каждый из ваших продавцов, взяв за единицу расчета среднее количество рабочего времени на одного сотрудника (скажем, 50 часов в неделю).
5. Разделите общее количество времени необходимое на обслуживание всех потенциальных клиентов вашей фирмы на среднее количество времени, затрачиваемое каждым продавцом на одного покупателя. Полученный результат — рекомендуемое число продавцов, которые должны состоять в штате вашей компании на данный период времени.
|
|
|
Метод расчета необходимого количества персонала по объему рабочей нагрузки довольно прост, но у него есть и существенный недостатки. В том случае если сложно организовать примерно равную нагрузку между сотрудниками вашей компании, он не действенен. Он также не совсем удачен для выявления талантов и способностей ваших сотрудников, занятых в сфере продаж.
Метод расчета, основанный на потенциальном объеме продаж. Данный метод позволяет учесть индивидуальные способности продавцов, а также усилия затраченные на работу с потенциальными клиентами.
1. В качестве исходных данных берется приблизительное число продавцов, полученное с помощью метода расчета по объему рабочей нагрузки.
2. Следует помнить, что эти примерные данные численности торгового штата составлены с опорой на показатели «среднестатистического продавца», которого мы и будем брать за условную единицу расчета.
3. Распределите состоящих у вас в штате продавцов на тех, показатели работы которых «ниже среднестатистических», «среднестатистические» и «выше среднестатистических». Оцените в процентном соотношении насколько ниже результаты работы первой группы по отношению к данным среднестатистического продавца. То же самое проделайте и для категории «выше среднестатистического». К примеру, производительность труда «ниже статистического» продавца можно приравнять к 0,75%, а продавца «выше среднестатистического» к 1,5%.
4. Использую данную систему кадрового ранжирования, определите разницу между числом сотрудников, требуемых вашей компании для успешной работы, и состоящих в вашем штате. Используя полученные результаты, вы можете скорректировать работу своего персонала и сделать соответствующие кадровые перестановки.
Этот метод позволяет получить более реальную картину по комплектации персоналом, так как в нем учитываются индивидуальные способности каждого работника.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 950; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!