Составляющие кредитной политики



 

Планирование дебиторской задолженности.

Продавцы и рядовые представители коммерческих подразделений большинства компаний воспринимают ресурсы своей компании по предоставлению товаров и услуг в кредит как безграничные. В их картине мира часто отсутствует понимание, что оборотные средства берутся под проценты в банке и «стоят денег» – за их использование нужно платить проценты. Это является одной из причин халатного отношения к тому, кому и на какую сумму отгружать в кредит. Обычный менеджер по продажам старается поставить товар всем, кому возможно. Другая причина – руководители компаний часто ставят KPI по продажам, не уточняя пограничные условия.

Я не буду приводить сложные формулы, хорошо известные финансистам и одним своим видом погружающие продажников в уныние. Лучше расскажу об одной интересной практике распределения лимитов средств, на которые продавец может отгрузить своих клиентов в следующем периоде – в зависимости от успешности его работы с дебиторской задолженностью в прошлом периоде.

 

Пример из практики

В одной компании я наблюдал интересную практику: руководитель отдела продаж получал от финдиректора цифру, обозначающую желательный лимит средств, которые в следующем периоде можно отвлечь из оборота на кредитование клиентов, работающих на условиях отсрочки платежа. Он распределял эту сумму между своими сотрудниками, причем не равномерно, а в зависимости от показателей по работе с дебиторской задолженностью в прошлом периоде. Если ранее сотрудник хорошо работал с дебиторкой, не допускал просрочек платежей и оперативно решал все вопросы, выдаваемый кредитный лимит рос. Используя его, он мог дополнительно увеличить свои продажи. Сотрудникам же, не отличившимся успехами на данном поприще, кредитные лимиты сокращали. Мол, покажете, что можете эффективно использовать небольшой лимит, и мы повысим его в следующем периоде, а не научитесьуправлятьсястаким, будете работать с клиентами только на условиях предоплаты.

В итоге продавцы начали ценить предоставленные им кредитные лимиты, понимая, что они являются ресурсом, благодаря которому можно увеличить свой объем продаж и соответственно больше заработать.

 

Несколько простых формул, применимых для подсчета показателей эффективности работы с дебиторской задолженностью, я дам в этой главе и главе 6 «Система оплаты труда и дебиторская задолженность».

Планирование работы с дебиторской задолженностью.

В главе 3 «Этапы работы с дебиторской задолженностью» мы с вами разобрали процесс работы с дебиторкой, от ее появления до списания в случае невозможности взыскания. Очень важно не просто выписать данные этапы на бумагу или запомнить, а прописать бизнес-процессы и расставить точки контактов с клиентами. В идеале эти точки следует заложить в CRM-систему, автоматически ставящую задачу сотруднику в нужный срок.

 

Таблица 5.1. Ключевые точки контакта при работе по профилактике возникновения задолженности

 

Задание: распишите этапы работы с дебиторской задолженностью, принятые в вашей компании, и определите точки и цели контактов – в какой срок, кто, каким образом (по телефону, лично) и для чего должен контактировать с клиентом в целях профилактики возникновения задолженности.

Важным вопросом, на который нужно себе ответить при планировании работы с дебиторской задолженностью с перепродавцами (магазинами, дилерами и т. д.), является следующий: когда они могут с вами рассчитаться? Укладывается ли срок, в который они продадут ваш товар и получат за него деньги, в сроки, предусмотренные договором?

Да, мы заключаем с нашими клиентами договор поставки с отсрочкой платежа, а не реализации. Однако если у клиента нет собственных средств, чтобы рассчитаться с нами за поставку, получается, он изначально берет на себя невыполнимые обязательства, а мы соглашаемся на «запланированный» долг.


Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 187; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!