Ты доказал, что это работает, теперь хватит об этом

 

В

о многих компаниях страстными проповедниками рискованных, сме­лых идей становятся менеджеры среднего звена и даже служащие низшего уровня. Важно, чтобы менеджеры прислушивались к этим идеям, испытывали их и применяли на практике, даже если руководство настроено скептически. Мне эта истина стала ясна еще в 1984 году, получив подтверждение, когда я стал CEO Starbucks. Если босс затыкает уши, слыша о новых идеях, он, скорее всего, лишает свою компанию великолепных возможностей.

Мне понадобился почти год, чтобы убедить Джерри попробовать продажу эспрессо. Поглощенный приобретением Peet's и озабоченный изменением самой сути Starbucks, он не видел в этом особых преимуществ. С каждым месяцем мое отчаяние усиливалось.

Наконец, Джерри согласился организовать эспрессо-бар, когда Starbucks открывала шестой магазин на углу улиц Четвертой и Спринг в центре Сиэтла, в апреле 1984 года. Это было первое заведение Starbucks для продажи кофе как напитка наряду с продажей кофейных зерен. Это также был первый магазин Starbucks в центральной части города, в сердце делового района. Я был убежден, что служащие офисов влюбятся в эспрессо-бары так же, как влюбился в них я в Милане в 1983 году.

Чтобы организовать настоящий эспрессо-бар в итальянском стиле, я попросил половину помещения в 1500 квадратных футов, но дали мне только 300. Мой великий эксперимент был втиснут в маленький угол, за барную стойку, где не было места ни для столов, ни для стульев, ни для очереди - только крошечное место для прилавка, где можно было поста­вить молоко и сахар. Хотя пришлось осваивать гораздо меньшую террито­рию, я был уверен, что результаты докажут безошибочность моего чутья.

В то апрельское утро 1984 года, не по сезону холодное, моросил дождь, совсем легкий. Планировалось открыть магазин в 7 утра, на два часа раньше обычного. Я приехал около 6.30 и тревожно поглядывал на улицу из окон высотой от пола до потолка. Только самые преданные работе служащие шагали в этот час по круто подымающимся в гору и ведущим с нее улицам центрального Сиэтла.

Я стал ходить туда-сюда по магазину и, чтобы чем-нибудь заняться, помогать с последними приготовлениями и перестановками. Слева стоял наш обычный прилавок для кофейных зерен, заставленный корзинами с кофе. За ним специалист по кофе в коричневом фартуке Starbucks осмот­рел свой металлический ковш, весы и кофемолку. Убедился, что все ярлы­ки на корзинах с кофе правильно отражали их содержимое, и приготовил ряд резиновых печатей, которыми ставят отметку с названием сорта на каждом проданном пакете. Он выровнял кружки, кофеварки и жестяные чайные банки (товары, уже хорошо знакомые фанатам Starbucks в Сиэтле) на полках вдоль стены.

В правом заднем углу магазина вот-вот должен был начаться мой эксперимент. Подобно миланским бариста, двое работников с энтузиаз­мом разрабатывали сияющую хромом машину, выпуская порции эспрессо и упражняясь в новоприобретенных навыках, обрабатывая молоко паром, чтобы делать пену для капуччино.

Ровно в 7 утра мы открыли двери. Один за другим стали заглядывать по дороге в офис любопытствующие. Многие заказывали чашку обычного кофе. Некоторые просили незнакомые им напитки из итальянского меню. Бариста были в восторге от новых напитков и с удовольствием объясняли, из чего состоит каждый. Они рекомендовали напиток, который я попробовал в Вероне, о котором никто из посетителей раньше не слышал: caffe latte, эспрессо с молоком, обработанным паром. Насколько мне известно, именно в то утро Америка впервые узнала, что такое caffe latte.

Я наблюдал, как люди делали первый глоток. Многие, реагируя на непривычный вкус, широко раскрывали глаза. Они колебались, затем гло­тали еще раз, смакуя сладкое тепло молока. Я видел, как они улыбались.

В утренний час пик темп ускорился, а затем снова снизился. Подавать кофе в заднем углу магазина было очень неудобно. Посетители столпились в крохотном закутке, а прилавок, где продавали зерна, пустовал. Если бы эта кофейня была кораблем, она бы перевернулась.

С первой минуты после открытия стало ясно: Starbucks направилась в совершенно новом направлении бизнеса. Пути назад не было.

Ко времени закрытия в кофейне побывали 400 посетителей - намного больше, чем в среднем в самых популярных магазинах Starbucks (около 250). Более того, я почувствовал первые дуновения такой же теплой атмо­сферы общения и завораживающего артистизма, которая покорила меня в Италии. В тот день я ушел домой счастливым как никогда.

Шли недели, бизнес рос, почти полностью за счет отдела напитков. Через два месяца магазин обслуживал 800 клиентов в день. Бариста уже не успевали достаточно быстро готовить эспрессо, и очереди стали выползать из дверей на тротуар. Каждый раз, когда я заезжал проверить, как продвигается дело, ко мне подходили посетители, жаждущие поделиться своим восторгом. Отдача была ошеломляющей.

Кофейня на углу Четвертой и Спринг стала местом встреч, где царила возбуждающая атмосфера. Это придавало мне силы. Так же ощущали себя и немногочисленные сослуживцы, которые поддерживали мою идею, к примеру Гей Найвен, работавший в Starbucks закупщиком с 1979 года, и Дебора Типп Хок, взятая мною на должность директора одного из магазинов в 1982 году.

Вот они, результаты теста, которых я так добивался. Убедившись в успехе первого эспрессо-бара, я стал думать дальше. Мы могли бы открыть кофейни по всему городу, и во всех подавали бы эспрессо. А они стали бы не только катализаторами, но и средством представить кофе Starbucks новому, гораздо более широкому кругу людей.

Разумеется, популярность кофейни на углу Четвертой и Спринг поможет Джерри Болдуину справиться наконец со своими сомнениями. Он так же ясно, как и я, увидит открывшуюся для Starbucks великолепную возможность подняться на абсолютно новый уровень.

И снова мой мыльный пузырь лопнул.

Джерри успех этого магазина казался чем-то неправильным. Несмотря на то, что Джерри до сих пор вызывает мое глубокое уважение, мы по-разному смотрели на кофейный бизнес и на мир в целом. Он считал, что подавать эспрессо означало отвлекаться от основного бизнеса - розничной продажи зерен изысканного кофе. Он не хотел, чтобы клиенты восприни­мали Starbucks как место, где быстро готовят и пьют кофе.

Для меня же эспрессо было самой, что ни на есть, сутью всех пережива­ний, связанных с кофе. Смысл открытия кофейни был не только в том, чтобы рассказать посетителям о хорошем кофе, но и в том, чтобы научить их, как следует наслаждаться им.

Должно быть, в первые месяцы после открытия той кофейни я ужасно действовал Джерри на нервы. Каждый день я вбегал в его офис и показывал цифры объема продаж и количества посетителей за день. Он не мог отрицать, что предприятие преуспевало, но никак не хотел идти дальше в этом направлении.

Мы с Джерри никогда не ссорились, но оба признавали, что зашли в тупик, ибо расходились во мнениях не просто о новом повороте бизнеса, а о том, что могло полностью изменить его курс. Будучи проницательным человеком он знал, что во мне все кипит, а способа выпустить пар нет.

После нескольких недель, потраченных на уговоры, однажды я реши­тельно вошел в его кабинет, настроенный положить конец дискуссии.

– Реакция наших клиентов красноречиво доказывает, что это очень хорошая идея, – сказал я. – Мы должны развивать ее дальше.

– Мы жарим кофе. Я не хочу становиться ресторатором, – ответил он устало, понимая, что предстоит очередной бесполезный спор.

– Это не ресторан! – настаивал я. – Мы даем людям шанс насладиться кофе, приготовленным как нужно.

– Говард, это не то. Если мы слишком много внимания будем уделять приготовлению кофе, то станем очередным рестораном или кафе. Может, это и разумно, но в конечном итоге мы потеряем свои корни.

– Но мы как раз возвращаемся к своим корням! – спорил я. – Это приведет в наши магазины больше народу.

Видя мою решимость, Джерри несколько минут молча сидел за своим столом, скрестив руки на груди, затем произнес:

– Пожалуй, мы поставим аппараты для эспрессо в одном или двух магазинах.

– Компания могла бы стать намного больше, — повторил я, зная, что если соглашусь на эту уступку, все на том и кончится, и больше уже я ничего не добьюсь.

— Starbucks не нужно становиться больше, чем она есть. Если посети­телей будет слишком много, мы уже не сможем помнить их поименно и общаться с ними так, как сейчас.

— В Италии бариста помнят своих клиентов, — ответил я.

— Кроме того, мы слишком увязли в долгах, чтобы всерьез рассмат­ривать эту идею. Мы не можем себе этого позволить, если б даже и хотели.

Он встал и приготовился уходить, но, видя мое нежелание заканчивать разговор, твердо прибавил:

— Прости, Говард. Мы не станем этого делать. Тебе придется смириться.

Я пребывал в депрессии несколько месяцев, парализованный неопределен­ностью. Меня раздирали на части два противоборствующих чувства: лояльность Starbucks и убежденность в своем видении относи­тельно эспрессо-баров в итальянском стиле.

Я был достаточно загружен повседневной работой, летая в Сан- Франциско и обратно и изыскивая способы консолидировать операции обеих компаний, чтобы отвлечься и выбросить все из головы. Но мысль об эспрессо казалась верной, а моя инстинктивная вера слишком глубоко укоренилась, чтобы отказаться от нее.

Однажды в воскресенье, когда я поехал в спортивный клуб, чтобы как обычно поиграть в баскетбол, меня поставили в пару с гибким, мускулистым блондином примерно моего возраста. Он был примерно на два дюйма выше моих шести футов и двух дюймов и хорошо играл.

После игры мы разговорились, он представился юристом Скоттом Гринбур­гом. Узнав, чем занимаюсь я, признался, что обожает кофе Starbucks. Я стал время от времени приносить для него на игру фунт кофе. Иногда мы встречались, чтобы попить пива, и через некоторое время я обнаружил, что делюсь с ним своим отча­яньем.

Скотт, как выяснилось, был юрисконсультом, и в его обязанности входили консультации для компаний по многим вопросам, включая частные капиталовложения и акции компаний. Когда я сказал, что собира­юсь заняться своим бизнесом и открыть эспрессо-бар, он счел, что это может заинтересовать инвесторов.

Постепенно, обсуждая свои идеи со Скоттом и Шери, я понял, что должен сделать. Мой час настал. Если я не ухвачусь за эту возможность, если не покину комфортной зоны и не поставлю все на карту, если упущу время, второго шанса не будет. А потом всю жизнь спрашивать себя: а что было бы, если бы...? Почему я этого не сделал? Ход был за мной. Даже если бы ничего не вышло, попытаться все-таки стоило.

Я решил уйти из Starbucks и основать собственное дело: открыть кофейни, в которых подавали бы кофейные напитки и эспрессо, на много­людных центральных улицах. Мне хотелось воссоздать романтику, артистичность и близость, которые я видел в Италии.

Несколько месяцев ушло на планирование. Джерри и Гордон под­держали меня, позволив остаться на своей должности и в кабинете, пока я не был готов к уходу в конце 1985 года.

В некотором смысле уход и основание собственного дела потребовали смелос­ти. Едва я решился, как выяснилось, что Шери беременна. Без моей зарплаты приш­лось бы жить на ее заработок, пока новая компания не встанет на ноги. Она хотела вернуться к работе вскоре после рождения ребенка в январе, но мне было неприятно, что у нее не оставалось выбора.

С другой стороны, у меня было чувство, что я готовился к этому шагу всю свою жизнь. По иронии, он противоречил ценностям, которые внушили мне родители. От отца я усвоил, что уход с работы приводит к нестабильности и разрушению семьи. А мать постоянно повторяла: «У тебя хорошая работа. Зачем уходить?»

Но мне это представлялось естественным осуществлением мечты всей жизни, давнего желания сделать что-то для себя и своей семьи, достичь чего-то выдающегося, стать хозяином собственной судьбы. Неуверен­ность, желание, чтобы меня уважали, острая потребность подняться гораздо выше того положения, в котором находились родители, объединились в тот решающий момент воедино.

Мой близкий друг Кенни Джи как-то рассказал о похожих чувствах, пережитых им. В 1980-е он был участником известной музыкальной груп­пы, имел стабильную работу и доход. (Это было задолго до того, как он стал знаменит как джазовый саксофонист.) Но он понял, что ему придется покинуть группу, если когда-нибудь он захочет обрести свое, особенное звучание. Именно так он и сделал. В противном случае он и по сей день оставался бы саксофонистом в какой-нибудь малоизвестной группе.

Что отличает талантливого человека, который добивается своего, от личности еще более талантливой, но ничего не достигшей? Посмотрите, к примеру, на полных амбиций актеров, обслуживающих столики в Нью- Йорке: многие из них, скорее всего, не менее талантливы, чем звезды вроде Роберта де Ниро или Сьюзен Сарандон.

Составляющие успеха — подходящее время и везение. Но многим из нас приходится самим создавать возможности и не зевать, когда подво­рачивается шанс, пока его не заметил кто-нибудь другой.

Мечтать — это одно, но когда настает нужный момент, вы должны быть готовы оставить привычную жизнь и начать поиск своего собствен­ного звучания. Так я и сделал в 1985 году. Если бы этого не случилось, Starbucks не стала бы тем, чем является сегодня.

 

ГЛАВА 5

---

Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 240; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!