Эд Саймон, президент корпорации Herman Miller .
Вопрос: Как связаны между собой ваш интерес к организационному обучению и изменения, которые считаете желательными для вашей корпорации?
Ответ: Я считаю, что нам необходимо видение будущего. Тогда наш идеал, наша пристань будет впереди. Мне кажется, что организация должна научиться тому, как принимать изменения и стремиться к ним. Традиционные организации изменяются в ответ на внешние события. Причина этого в том, что такие организации целиком ориентированы на внешний мир, на сложившееся положение вещей, а значит, на прошлое. Иногда они ориентируются на собственных конкурентов. Для них изменение означает смену ориентиров, потому и возникает сопротивление переменам.
Мы хотим ориентироваться на созданный нами образ будущего, а не на прошлое и не на наших конкурентов. Наше стремление к переменам исходит изнутри, и это все меняет.
Вопрос: Почему все большее число организаций, не имеющих собственного идеала будущего, стремятся научиться создавать то, что они желают?
Ответ: Я считаю, что люди стремятся жить в более творческом стиле. Но большинство людей не осознает, до какой степени традиционные организации ориентированы на подавление инициативы и способности принимать риск. Обучение — это процесс постоянного экспериментирования. А экспериментировать — значит рисковать. Вопреки тому, что принято говорить, бизнес в Америке
стремится устранить риск из повседневных операций. Даже когда корпорация отказывается от бюрократически-иерархической структуры, она создает децентрализованные центры бизнеса, где менеджеры по два года остаются на одном посту. Понятно, что каждый из них мечтает о продвижении, и они способны рискнуть только при очень высокой вероятности быстрого успеха, т.е. до истечения срока полномочий.
|
|
|
Вопрос: Если нам следует отчасти отказаться от той безопасности, которую дают традиционные организации, не значит ли это, что обучающаяся организация пребывает в состоянии постоянной перетряски?
Ответ: Мы должны найти новое равновесие. Открытость для изменений не означает отказа от основных ценностей и от соблюдения порядка. Нужно найти равновесие между нашими стремлениями к неизменности и к творчеству. Нужно учиться тому, как быть самим собой, но при этом отказываться от прежних способов делать дело. Думаю, что наша преданность творчеству в организационном построении и в исследованиях кое-чему научила нашу корпорацию. Теперь нам предстоит научиться тому, как быть творческим в бизнесе в целом. Для этого нужна новая парадигма, новая модель того, как работает организация, постоянно чему-то учащаяся и порождающая изменения.
|
|
|
Рэй Стата, президент и генеральный директор корпорации Analog Devices .
Вопрос: Что пробудило в вас интерес к организационному обучению?
Ответ: Концепция организационного обучения стала результатом того процесса, через который мы прошли в конце 1970-х—начале 1980-х годов. Тогда стало ясно, что на нас, как и на другие американские компании, все сильнее давят японцы. Я постепенно пришел к убеждению, что нам грозит кризис невиданного масштаба, и, по-моему, он до сих пор нам угрожает, хотя в последние годы мы очень многого добились. В ответ на кризис мы начали копировать всякие прогрессивные новинки, которые шли к нам из Японии. Но очень скоро у нас голова пошла кругом от этих бесконечных аббревиатур , и каждый день прибегают консультанты и приносят новую аббревиатуру. Мне понравились рассуждения Арье де Гейза из корпорации Shell (еще один участник исследовательской программы МТИ), и я решил, что только ускорение организационного обучения откроет нам путь к совершенствованию. Важнее всего, я начал понимать, что только скорость организационного обучения может быть надежным источником конкурентных преимуществ, особенно в наукоемких областях, и попытался отразить это в моей статье.
|
|
|
Вопрос: Что вам представляется главным препятствием в строительстве обучающейся организации?
Ответ: Революция в управлении, связанная с «научным менеджментом» Фредерика Тейлора, укрепила традиционное разделение труда на управляющих и управляемых. Так мы получили «мыслителей» и «делателей». Последним мыслить было практически запрещено. Думаю, что наша главная задача в том, чтобы раскрыть интеллектуальные возможности работников всех уровней, причем как индивидуальные способности, так и коллективные. Большинство не вовлечено в дело по-настоящему, и для современных корпораций это громадный неиспользуемый потенциал. Так у меня и возникла идея, что организация — это обучающийся организм.
Это легко сказать, но думаю, что нам еще многое придется понять и претворить в жизнь. Меня очень интересует вот что: «Каковы правила процесса познания, приводящего нас к настоящему знанию?». Полагаю, что термин «организационное обучение» следует использовать с большой сдержанностью, иначе он просто утратит всякий смысл и станет еще одним модным выражением.
Вопрос: Как вы различаете настоящее знание и ложное?
Ответ: Здесь главное то, что знание нужно соотносить с реальностью. Всякое знание объективно именно в таком смысле. Идея кажется совершенно очевидной, но, по наблюдению Эйн Рэнда, человечество склонно признавать верховенство сознания и мысли, и только благодаря обучению человек приходит к тому, чтобы признать высшим судьей реальность.
|
|
|
В ответ на это современные прагматические философы заявили, что нет смысла тревожиться об общей теории. Нужно просто делать то, что работает, а то, что работает сегодня, может оказаться непригодным завтра. Этот подход очень пышно расцвел в современной теории и практике управления с их акцентированием важности решения проблем. Очень легко просто переходить от одной проблемы к другой, «от опоры к подпорке», даже не обращая внимания на более общие закономерности. Прагматизм просто отрицает способность человека к синтезу, к восприятию более широкой картины. Прагматизм стал господствующим отчасти потому, что прежде приоритет принадлежал разработанным теоретическим системам, не имевшим прямой связи с реальностью. Периодом расцвета универсалистских теоретических схем, вроде марксизма, был XIX век, и явный их провал стал одной из причин выдвижения на первый план прагматизма. Любопытно, что в традиционных организациях произошло резкое разделение функций между работниками («делателями») и управляющими («мыслителями»). Руководители крупных организаций склонны отрываться от реальности и фактов; они всегда готовы выдвигать гипотезы и устанавливать связи, не пытаясь даже проверить, что же есть на самом деле. Предельным выражением внутренней порочности деления на «мыслителей» и «делателей» стало модное в 1960-х годах отделение стратегического планирования от оперативного управления. Такое разделение соответствующих функций и персонала явилось еще одним шагом к отрыву управления от реальности.
Мне представляется, что до известной степени причиной этих колебаний между крайностями чистого прагматизма и чистой теории служит отсутствие инструментов для установления связи между ними. Главная задача обучающейся организации — создание инструментов и процедур, которые смогли бы помочь в концептуализации общего представления о делах и проверке идей на практике. Люди на всех уровнях организации должны участвовать в создании цикла мышления, действий, оценки и размышления. Без этого никакое обучение не имеет ценности.
Издавна одной из главных функций лидера было установление общих целей и задач. В этой функции вождя есть нечто мистическое. «Только теперь "Рыцари Круглого стола" поняли, что им предстоит совершить», — пишет Генрих Циммер в книге о мифе «Король и труп» . Речь идет о легендарном короле бриттов Артуре, которому приписывается создание «круглого стола» как формы совещания, где все участники равноправны. Для Циммера Мерлин был мастером по определению стратегических целей и задач. Общее видение «сначала сплотило "Рыцарей Круглого стола", а затем опять разбросало их, и каждый в одиночку добивался личного совершенствования». Каждый рыцарь следует своей дорогой, но «они связаны воедино, и хотя путь каждого предначертан, эти пути постоянно пересекаются и переплетаются».
Выше мы рассказали об общем видении трех лидеров. В каждом затронуты общие проблемы, выходящие за границы задач любой организации. Их личное видение делает действие настоятельным и необходимым. Каждый нацелен на создание организации нового типа, которая была бы «более адекватной природе человека» (О'Брайан), позволяла бы людям «сочетать стремление к стабильности с желанием жить творческой жизнью» (Саймон), создавала бы возможности для «концептуализации общего представления о делах и проверке идей на практике»
(Стата). Но в каждом случае видение не является завершенным и полным. Оно возникает и развивается по ходу дела и фактически есть результат продвижения вперед. Вот почему для каждого из этих трех руководителей видение имеет такое важное значение. Оно является инструментом для продвижения вперед, для реализации самого себя. Руководитель обучающейся организации может начать со стремления к достижению собственных целей, но, обретая способность слышать других людей, он начинает понимать, что его личное видение является частью чего-то большего. И это не умаляет, а, напротив, углубляет ответственность за общее видение. «Готовность отринуть собственную парадигму, — говорит Саймон, — возникает из чувства долга перед видением».
Служение высшим целям изменяет отношение лидера к своему личному видению. Оно перестает быть его собственностью («это мое видение») и превращается в призвание. Оно — твое, но и ты принадлежишь ему. Ты делаешься инструментом собственных целей и стремлений. Эту связь лаконично охарактеризовал Джордж Бернард Шоу, когда сказал:
«Это и есть истинная радость жизни, жить ради цели, которую вы сами признаете громадной, быть частью природных сил, а не лихорадочным, эгоистичным клубком болезней и обид, негодующим на то, что мир не посвятил себя его счастью и благополучию».
По-иному, хотя и не менее красноречиво, говорит об отношениях отца и детей ливанский поэт Халил Джибран, который выявляет особое чувство ответственности вне обладания, характерное для отношения лидера к собственному видению:
Твои дети не принадлежат тебе.
Они сыновья и дочери самой жизни.
Она их породила через тебя.
И хотя они с тобой, но они не твои.
Ты можешь дать им любовь, но не мысли,
Потому что они мыслят самостоятельно.
Под крышей твоего дома только их тела, но не души,
Потому что их души в доме будущего, куда вход для тебя закрыт.
Можешь попытаться стать таким, как они,
но не старайся сделать их похожими на себя.
Ведь жизнь не идет вспять и не остается прежней.
Твои дети — живые стрелы, срывающиеся вперед с тетивы лука.
Стрелок выбирает цель на бесконечном пути, и он сгибает тебя,
чтобы стрелы неслись легко и быстро.
Будь счастлив тем, как мощно стрелок сгибает тебя — лук для твоих детей.
Он любит летящие стрелы, но ему нужен и ты — лук, посылающий их вдаль.
Лидер как учитель .
«Главная обязанность лидера, — пишет Макс Де Пре из компании Herman Miller, — заключается в определении реальности». Понятно, что воодушевление и духовную силу лидеры черпают в своем чувстве служения, но их действительная роль в том, чтобы взращивать в своих людях более точное, более глубокое и дающее силы представление о мире. Для большинства людей в большинстве организаций «реальность» означает давление, которое нужно выдерживать, кризисные ситуации, на которые нужно реагировать, и ограничения, с которыми нужно смиряться. При таком представлении о реальности видение — недостижимая цель; в лучшем случае это досужая мечта, а в худшем — циничный обман. Напротив, для художника, скульптора или
композитора творчество предполагает некоторые ограничения, предъявляемые, скажем, используемым материалом. Если для достижения цели достаточно шевельнуть пальцем, творческий процесс станет невозможен. А как воспитать в людях представление о реальности как о материале для творчества, а не как об источнике ограничений? Это и есть задача «лидера как учителя».
Используя иерархию объяснений, введенных нами в главе 3, лидер может воздействовать на представление людей о реальности на четырех уровнях: на уровне событий, шаблонов поведения, системных структур и «высшей цели». Решающим оказывается выбор того, на чем сфокусировать внимание — свое собственное и организации в целом. Современные руководители организаций в общем и целом сосредоточены на событиях и шаблонах поведения, что и предопределяет аналогичную направленность их организаций. Вот почему современные организации, как правило, настроены на то, чтобы реагировать, а не создавать. Руководители обучающихся организаций держат в центре своего внимания все четыре уровня, но прежде всего — системные структуры и общие задачи. Тем самым они «учат» тому же и своих людей. Системные структуры — это царство системного мышления и интеллектуальных моделей. На этом уровне руководители помогают людям видеть картину организации в целом: как взаимосвязана деятельность различных подразделений; как схоже развитие различных ситуаций, когда в них проявляется закономерность сходных структур; почему частные решения имеют более долговременные и широкие последствия, чем это предполагалось вначале; и почему система в целом требует именно такой, а не иной управленческой политики. Но уровня системных структур — при всей его важности — недостаточно. Он ничего не говорит о целях и задачах. Он говорит о том как, но не почему.
Рассказывая об общих задачах, т.е. давая более широкое объяснение тому, для чего организация существует и к чему стремится, лидер обогащает область смыслов и значений. Он дает то, что философы называют «телеологическим объяснением» (от греческого telos — цель, задача), т.е. понимание того, чем мы пытаемся стать. Когда на всех уровнях организации работников воодушевляет одинаковое понимание цели, у них появляется общее предназначение. У них возникает чувство единства и оправданности жизни, которого не достичь никаким иным
способом.
Мне редко случалось встречать руководителей, в равной степени одаренных способностью понимания системных структур и общих задач. Нет сомнений, что это одна из главных причин того, почему обучающиеся организации пока еще столь редки. К числу тех, кто в равной степени был наделен этими двумя талантами, относился Билл Гор, основатель и длительное время генеральный директор компании W. L. Gore and Associates (производитель синтетических волокон). Билл Гор был чрезвычайно одаренным оратором и собеседником. Ему особенно удавались рассуждения, устанавливавшие взаимосвязь ключевых ценностей и задач организации с ее структурой и политикой. Билл очень гордился духом равенства, который до сих пор господствует в этой компании, где все работники являлись одновременно «партнерами», т.е. владели акциями и участвовали в управлении. Однажды он следующим образом определил свою политику контролируемого роста:
«Нас ограничивают не финансовые ресурсы. Нас ограничивает скорость привлечения новых партнеров. Мы из опыта узнали, что когда пытаемся расширять их число больше, чем на 25% в год, мы начинаем вязнуть в трясине; 25% годового роста — вот наше реальное ограничение. В авторитарной организации можно добиться намного больших темпов. Эстер Баум, одна из партнеров, придя домой, рассказала об этом своему мужу. Профессор Баум оказался астрономом и математиком, который работал в обсерватории Лоуэлла, и он заметил: "Это занятное число". Затем он взял ручку, бумагу, подсчитал и сказал жене: "Ты понимаешь, что всего лишь через 57,5 года каждый человек в мире будет работать на вашу компанию?"».
С помощью этой простой истории Гор объясняет смысл политики, ограничивающей темп роста, что наверняка было причиной немалых столкновений и конфликтов. Он подтверждает, что организация не намерена отказываться от создания уникальной рабочей атмосферы для своих «партнеров», и указывает на те жертвы, которые фирма готова приносить ради того, чтобы сохранить верность своим идеалам: «В авторитарной организации можно добиться намного больших темпов [роста]». (Вспомните, что одной из роковых ошибок компании People Express было отсутствие политики ограничения темпов роста до уровня, при котором новые кадры успевали бы включиться в ее новаторскую систему разделения труда.) В конце концов мы узнаем, что, несмотря на такое сознательное ограничение, компания растет с великолепной скоростью — еще один аспект видения. К сожалению, намного чаше встречаются руководители, обладающие пониманием задач и общим видением, но при этом неспособные внушить свое понимание всем остальным. Среди великих «харизматических» лидеров очень много таких, кто, обладая глубоким пониманием целей и задач, управляет своими организациями почти исключительно на уровне событий. Такие руководители вспоминают об общих и более возвышенных целях только в периоды кризисов, но не в остальное время. Они умеют привить своим организациям высокое понимание цели и задач. Они возбуждают в людях энергию и энтузиазм. Но под их руководством организации следуют от одного кризиса к другому. В конечном итоге люди в таких организациях перестают заботиться о чем-либо, кроме распознавания событий и своевременной реакции на них. Когда один кризис сменяется другим, у людей нет возможности контролировать собственное время, не говоря уже о собственной судьбе. Результатом становится циничное отношение к самой идее видения, к идее общих целей и задач. Сама почва, на которой только и может произрасти вера в нашу способность влиять на собственное будущее, оказывается отравленной. Такие «визионерствующие кризисные менеджеры» зачастую оказываются трагическими фигурами. Источником трагедии становится сама глубина и подлинность их видения. Зачастую они действительно преданы самым благородным идеалам и целям. Но благородства устремлений недостаточно для преодоления системного сопротивления. «Последнее слово за природой», как говорят экологи.
Если мы не научимся тому, как опознавать системные силы, работать с ними и использовать их в нашу пользу, они всегда одержат верх. Схожие проблемы возникают перед «визионерствующими стратегами», т.е. перед руководителями, наделенными чувством цели и задач, но работающими исключительно на уровне закономерностей изменений и событий. Такой руководитель в большей степени способен управлять изменениями, но при этом он всетаки учит своих людей распознавать тенденции, а не глубинные структуры. Его организация, скорее, реагирует на изменения, чем порождает их. Как ни странно, лидеры, обладающие чувством видения и пониманием главных тенденций развития своего бизнеса, часто считаются образцовыми современными руководителями. Причина здесь в том, что они намного эффективнее руководителей, вообще лишенных видения, или тех, кто работает только на уровне общих представлений или восприятия событий. Руководитель обучающейся организации должен делать нечто большее, чем просто формулировать стратегии, нацеленные на эксплуатацию новейших тенденций. Он должен еще научить своих людей пониманию системных сил, формирующих изменения. Интуитивного представления об этих силах явно недостаточно. Многие «визионерствующие стратеги» обладают интуитивным пониманием причин изменений, но сами не в силах объяснить их источник. В конечном итоге они превращаются в авторитарных лидеров, которые навязывают остальным свою стратегию и политику или постоянно вмешиваются в решения подчиненных. Такова судьба этих руководителей даже в тех случаях, когда их первоначальные ценностные ориентации враждебны авторитаризму. Ведь только им дано понять, в чем правильное решение! Зато в обучающихся организациях руководители способны так сформулировать свои стратегические прозрения, что они становятся элементом коллективного сознания, причем их можно оспаривать и совершенствовать.
Лидер в роли учителя не учит людей тому, как достигать собственных целей и стремлений. Речь идет о поощрении обучения. Эти руководители помогают каждому в своей организации вырабатывать системное понимание. Принятие такого рода ответственности является противоядием от одного из самых частых просчетов многих одаренных руководителей — они теряют приверженность истине. В первый срок президентства Линдона Джонсона его программа «Великое общество» вызвала искреннюю поддержку по всей стране, хотя он и стал президентом в результате трагической гибели президента Кеннеди. Джонсон был мастером вербовать сторонников и терпеливо проводил через Конгресс один нужный ему закон за другим. Из 91 предложенного им законопроекта Конгресс отверг только два. Его способность привлечь на свою сторону публику была не менее поразительна. «Его цели стали целями страны», — писал историк Уильям Манчестер. Но результаты президентства Джонсона оказались обескураживающими — отчасти потому, что он не сохранил приверженность истине. Когда президенту объяснили, что США не по карману одновременно финансировать войну во Вьетнаме и программу Великого общества, он прибег к систематической лжи о расходах на войну. «Если я скажу [Конгрессу правду] о расходах на войну, — объяснил он своим советникам, по сведениям Манчестера, — старая лиса [сенатор] Уилбур Миллс сядет на свое место, любезно меня поблагодарит и вернет мне программу Великого общества». Постепенно Джонсон приучился игнорировать критические высказывания даже со стороны собственных советников. Вскоре начались отставки членов его кабинета. Наконец, лживость Джонсона привлекла внимание публики и вызвала, по словам New York Herald Tribune, кризис доверия в 1965 г. Его способность быть лидером оказалась исчерпанной еще до перевыборов 1968 г. История, мифология и предпринимательский фольклор со времен Эдипа до наших дней изобилуют примерами лидеров, которые потерпели крах именно из-за недостаточной приверженности истине. Как сказал мой коллега, консультант Брайан Смит: «Я знавал многих руководителей, которых сокрушило их собственное видение». Такое почти всегда происходит из-за того, что руководители утрачивают способность воспринимать реальную действительность. Они делают вид, что все идет прекрасно, и таким об разом маскируют собственную растерянность и чувство неопределенности. Неспособные руководить, они превращаются в пламенных ораторов. Неспособные учиться, они становятся «верными последователями».
Творческое напряжение .
Лидеры, одновременно являющиеся организационными строителями, служителями и учителями, приходят к очень простому пониманию своей главной задачи. «Подобно Сократу, который чувствовал необходимость умственного напряжения, — говорил Мартин Лютер Кинг, — чтобы выпутаться из тенет мифов и полуправды... так и нам... следует создать в обществе особенное напряжение, чтобы помочь людям выбраться из темных глубин расизма и предрассудков». Напряжение, о котором говорил Кинг, — это творческое напряжение в процессе совершенствования личности. Такое напряжение возникает, когда есть мечта, видение, и человек постоянно и не кривя душой соотносит мечту с реальностью. Только так, говорил Кинг, можно «драматизировать ситуацию настолько, что ее нельзя будет игнорировать». Творческое напряжение лидера — это не беспокойство и волнение, а психологическое усилие. Его видение, понимание задач, целей и ценностей задают направление и определяют цель. Его неустанная приверженность истине и пытливое исследование сил, формирующих реальную действительность, ни на миг не позволяют забыть о дистанции между мечтой и реальностью. Руководитель порождает это творческое напряжение и управляет им в целой организации, а не только в собственной голове. Именно так он воодушевляет организацию. Это и есть его главная работа. Для этого он и нужен. Если в организации присутствует творческое напряжение, возникает совершенно иное понимание реальности. Люди буквально начинают видеть все больше аспектов реальной действительности как нечто такое, на что они могут коллективно воздействовать. Это не пустая «убежденность», которая позволяет многим скрыться от ощущения бессилия. Это спокойное осознание того, что на все аспекты действительности — на события, закономерности изменений и даже на системные структуры — можно влиять посредством творческого напряжения. Этот сдвиг сознания, или метанойя, был превосходно выражен приверженцем иудаизма философом-экзистенциалистом Мартином Бубером:
«Современное мышление отличается небывалой верой в неотвратимость судьбы. Не имеют значения никакие разговоры о правилах и порядках... В основе всего лежит одержимость процессом, т.е. беспредельная власть причинно-следственных связей. Но ее догматизация не оставляет места для свободы. Она не оставляет возможности для представления о человеке, который преодолевает заведенный порядок жизни, вырывается из пут привычных инстинктов, обновляет и преобразует застывшую структуру движения истории. Только одно достойно стать судьбой человека — это вера в судьбу. Свободен тот, чья воля лишена оттенков эгоистического произвола. Такой человек способен верить в предназначение и в свою роль в мировой истории. Он ни за кем не следует в марширующих рядах. Его судьба индивидуальна, она ждет его, хотя он и не знает, где встретит ее. Но зато он знает, что ему предстоит ответить на ее зов всем своим существом. Его решение не перевернет мир, но то, что должно случиться, наступит только тогда, когда он решит, на что способен. Свои вялые, несвободные желания, управляемые сложившимся ходом жизни и инстинктами, он должен принести в жертву своей высшей воле, которая бросает определенность ради предначертанного и предопределенного бытия. Такой человек не отличается чрезмерной активностью, но он и не пассивный участник событий. Он прислушивается и к тому, что возникает у него в душе, и к тому, что происходит в мире. Но он тем самым ищет не поддержку, а желанную ему действительность».
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 175; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!