Со штабами на разных уровнях.



 

Если для выполнения какой-либо управленческой функции требуется труд нескольких людей, то внутри штаба создаются подразделения, сотрудники которых линейно подчиняются руководителю соответствующего подразделения (см. рис 3.6). Например, работники бухгалтерии подчиняются главному бухгалтеру, работники конструкторского отдела – главному конструктору предприятия.

 

         
 
 

 


Рис. 3.6. Линейно-штабная структура менеджмента, в которой линейные полномочия передаются внутри штаба.

 

Штабные структуры позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям и облегчить их работу. Вместе с этим, штабные структуры имеют два достаточно очевидных недостатка:

1) рекомендации, выдаваемые разными экспертами по одному и тому же вопросу, могут противоречить друг другу, что затрудняет работу подчиненных;

2) штабные работники зачастую ориентированы на достижение своих узко профессиональных целей, а не общих целей предприятия.

 

3.3. Дивизиональные (функциональные, региональные, продуктовые, потребительские) структуры менеджмента.

Функциональные структуры менеджмента, появившиеся как продукт функционального разделения управленческого труда, являются наиболее старыми. В такой структуре за подразделениями аппарата управления закрепляется выполнение различных функций, набор которых зависит от вида деятельности организации и ее целей:

· для производственного предприятия это могут быть - производство, коммерческая деятельность, финансы, НИОКР (см. рис. 3.7);

· для вуза - учебная, научно-исследовательская и административная работа (см. рис.3.8).

 

 

 


Рис. 3.7. Функциональная структура производственного предприятия.

 


Рис. 3.8. Функциональная структура вуза.

Основными достоинствами функциональной департаментизации являются:

· стимулирование профессиональной специализации сотрудников и руководителей,

· хорошая адаптация сотрудников к работе в такой системе;

· относительно небольшое дублирование управленческой деятельности.

Основные недостатки функциональной структуры:

· ни одна из служб не ориентирована на достижение целей всей организации, поскольку не несет за них ответственности;

· сложность подготовки руководителей высшего уровня, поскольку руководители среднего уровня знают только свою узкую профессиональную область.

Следствием этих недостатков является малая применимость функциональных структур для больших корпораций, особенно на высшем уровне управления.

Создание региональных структур (см. рис. 3.9) обусловлено ростом предприятия, распространением их влияния на больших территориях, как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство,

 

 


Рис. 3.9. Региональная структура менеджмента.

 

во-первых, делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия;

во-вторых, требуют предоставления региональным отделениям (вне зависимости от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

Для облегчения решения этих проблем и создаются региональные структуры, основное достоинство которых заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления организацией при открытии представительства в каком-либо новом регионе.

Создание продуктовых структур (см. рис. 3.10) обусловлено ростом предприятия за счет освоения производства принципиально новых для них видов продукции. В этом случае формируются менеджерские структуры, занимающиеся производством и реализацией продукции одного вида. Руководитель такой структуры несет ответственность перед директоратом организации именно по данному продукту. Основное достоинство таких структур заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления при диверсификации деятельности компании.

 

 

 


Рис. 3.10. Продуктовая структура менеджмента.

 

Создание организационных структур, ориентированных на потребителя, (см. рис. 3.11) обусловлено тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции или услугам предприятия. Например, на многих крупных предприятиях Советского Союза существовали отдельные производства для военной и гражданской продукции. Многие вузы наряду с подготовкой студентов занимаются, с одной стороны, довузовской подготовкой школьников, а, с другой стороны послевузовской подготовкой, как в виде аспирантуры, так и в виде различных высших школ повышения квалификации. С этой точки зрения вузы являют собой яркий пример департаментизации по различным признакам на разных уровнях управления (см. рис 3.12)

 

 

 


Рис. 3.11. Структура менеджмента, ориентированная на потребителя.

 

 

 


Рис. 3.12. Структура вуза как пример департаментизации по разным критериям.

 

3.4. Проектные и матричные структуры менеджмента.

Проектные структуры менеджмента могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта требуется затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов различных специальностей. Это побуждает введение такой должности как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и выделения ему необходимых для реализации проекта финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализует несколько проектов, то, соответственно возникают руководители проектов А, Б и т.д. Таким образом можно прийти к организационным структурам проектного типа (см. рис. 3.13), которые не получили широкого распространения по следующим причинам:

 

 


Рис. 3.13. Проектная структура менеджмента.

 

1) ограниченность времени выполнения любого проекта;

2) при выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги и необходимы время от времени;

3) при выполнении проектов возникает необходимость использовать различное, зачастую дорогостоящее, оборудование и, если его отдать в распоряжение руководителя одним проектом, то для других оно становится практически недоступным.

По этим причинам проектные структуры должны периодически меняться, т.е. человек должен достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое. Такая ситуация помимо организационных неудобств создает и отрицательный эмоциональный эффект, который выражается в том, что

1) частые организационные изменения вызывают у людей чувство неопределенности, чего не любят специалисты высокой квалификации;

2) частые переходы из одного подразделения в другое приводят к снижению производительности, поскольку затрачивается время на адаптацию в новом коллективе;

3) высоко квалифицированные и узко профильные специалисты, которых широко привлекают к разработке проектов, предпочитают на работе объединяться в группы на профессиональной основе, поскольку это

во-первых, способствует профессиональному росту,

во-вторых, вселяет уверенность в том, что результаты их деятельности будут по достоинству оценены руководителем, имеющим с ними одну специальность;

в-третьих, способствует более быстрому разрешению возникающих профессиональных проблем.

По этим причинам проектные организации достаточно быстро переходят к матричным организационным структурам менеджмента.

Матричные организационные структуры менеджмента, называемые еще программно-целевыми, объединяют в себе два начала структурного деления, наиболее часто проектное и функциональное (см. рис. 3.14). Т.е. происходит деление организации,

 

 

 


Рис. 3.14. Матричная структура менеджмента.

 

с одной стороны, на структурные подразделения, в которых объединяются специалисты одной специальности (например, экономисты, программисты, дизайнеры, физики, биологи),

с другой стороны, назначаются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно или только для выполнения строго определенных работ подчиняются сотрудники функциональных подразделений. Но по всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений, в распоряжении которых находится и необходимое исполнителям оборудование.

Такая структура

· позволяет избежать многих недостатков, присущих проектным структурам;

· является весьма адаптивной, поскольку проектные группы можно при необходимости легко перестраивать, не меняя структуры организации в целом;

· но предполагает подчинение одного исполнителя как минимум двум руководителям (функционального подразделения и проекта), что является основным недостатком таких структур, ведь еще в Древнем Риме говорили: «Раб, у которого два хозяина, уже не раб, а свободный человек.».

Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и в крупных корпорациях, занимающихся, например, производством и реализацией различных видов продукции в разных странах. В этом случае структура корпорации может иметь вид, представленный на рис. 3.15.

 

 

 


Рис. 3.15. Матричная структура компании

 

3.5. Коммуникации в менеджменте: понятия и средства.

Коммуникации представляют собой обмен информацией между людьми, подразделениями и организациями. Все они являются субъектами коммуникаций. Основными компонентами коммуникаций являются:

1) субъекты коммуникаций, которые имеют определенные цели, мотивы и определенное представление о себе и о других субъектах;

2) предмет коммуникаций, т.е. то, что передается и ради чего субъекты вступают в контакт;

3) процесс коммуникаций, т.е. процесс передачи и приема информации;

4) правила и нормы участия в коммуникационных процессах.

Основными элементами обратимой цепочки коммуникативного акта (см. рис. 3.16) являются:

· Кто - источник, отправитель информации;

· Что - содержание сообщаемой информации;

· Как - средства и способы, с помощью которых передается информация;

· Где и когда - пространственно-временная ориентация коммуникационного акта;

· Зачем - цель или ожидаемый результат общения;

· Кому - адресат, реципиент или приемник информации.

 

 

 


Рис. 3.16. Элементы коммуникативного акта.

 

Классификация коммуникаций может осуществляться по различным критериям, среди которых можно выделить два основных:

1) по виду субъектов можно выделить следующие типы коммуникаций:

*  межорганизационная (между организацией и внешней средой),

*  между подразделениями в рамках одной организации,

*  межличностные, которые являются наиболее распространенным типом коммуникаций;

2) по статусу передаваемой информации коммуникации можно разделить на формальные (официальные) и неформальные (слухи).

Ни один здравомыслящий руководитель не может позволить себе пренебрегать неформальными каналами распространения информации, поскольку

· информация по ним передается значительно быстрее, чем по формальным каналам;

· слухи, как правило, имеют большую эмоциональную окраску, чем сухая, пусть и более точная, официальная информация, поэтому запоминаются они гораздо на более длительное время.

Можно выделить следующие области жизнедеятельности организации, информация о которых наиболее часто распространяется в виде слухов:

· изменения в структуре организации и возможные сокращения сотрудников,

· вновь вводимые штрафные санкции и сокращение заработной платы,

· грядущие перемещения в руководящем звене организации и взаимоотношения топ-менеджеров,

· интимные отношения между сотрудниками.

В самом общем виде процесс коммуникаций представлен на рис. 3.17.

 

 


Рис. 3.17 Процесс коммуникаций

Любая информация при межличностных коммуникациях передается с помощью знаковых систем, которые можно разделить на речевую (или вербальную) и на неречевую (или невербальную). Важно отметить, что невербальные оттенки, сопровождающие высказывания, для многих людей несут больше информации, чем произносимые слова. Поэтому для руководителя важно не только иметь богатую и образную речь, но и обладать искусством внешнего отражения или сокрытия своих чувств.

Все многобразие используемой в коммуникациях информации со времен Аристотеля подразделяется на четыре вида:

1) костатирующая (на улице идет дождь);

2) оценивающая ( как хорошо вы сегодня выглядите);

3) побудительная (дайте, пожалуйста, ручку);

4) защитная (я учил).

Межличностные коммуникации, как функциональный процесс обмена мыслями, чувствами и действиями, имеет три стороны:

1) восприятие, оценка, познание и понимание субъектами сообщений друг друга, что связано с различными сильными и слабыми переживаниями, которые всегда находят определенную степень внешнего выражения, доступного восприятию; эту сторону называют перцептивной или эмоциональной;

2) обмен информацией, что называется познавательной стороной общения;

3) взаимодействие, т.е. обмен как спонтанными, так и активными действиями; при этом спонтанные действия включают в себя мимику, жестикуляцию и различные телодвижения, что является выражением человеческих эмоций, а активные действия - это, прежде всего поступки людей; эта сторона общения называется поведенческой.

Как соцальный процесс, т.е. как взаимодействие между личностями, коммуникации имеют две составляющих: социальную и психологическую.

Социальная составляющая связана с соблюдением и выполнением субъектами общения различных ритуалов и полуритуалов. Критерием оценки этой стороны общения является его социальная приемлемость, т.е. то, что в обществе называется хорошими манерами. Именно с социального уровня начинается общение незнакомых людей, в том числе деловых партнеров и руководителей с подчиненными. И лишь только после установления социального контакта в общении может начать присутствовать игровой психологический момент, когда каждый из партнеров стремиться к достижению своей цели. Если цели сторон противоречивы, то игра будет антогонистической, а в противном случае неантогонистической.

В соответствии с этими сторонами в общении происходит отражение одного человека другим как триады «эмоции - разум – воля». И несомненно, умение составить адекватный образ другого человека выступает одним из условий гармоничного взаимодействия руководителя с подчиненными. Можно выделить следующие основные помехи при создании адекватного образа собеседника.

1. Эффект стериотипизации, т.е. наложение восприятия на некоторые упрощенные стандарты, которые обобщенно соотносятся с какой-либо категорией людей.

2. Эффект ореола, т.е. наделение человека какими-то, зачастую харизматическими, качествами и дальнейшее его восприятие только через призму этих качеств.

3. Эффект общего впечатления, когда однажды сложившееся мнение о человеке влияет на восприятие и оценку частных свойств его личности в последующих контактах.

4. Стремление к внутренней непротиворечивости образа другого человека, когда склонность восприятия игнорирует возможность совмещения разных, порой противоположенных друг другу качеств.

5. Эффект наложения своего представления о должном в человеке на его восприятие, и дальнейшая его оценка через призму того, каким он должен быть.

6. Эффект инерции, представляющий собой тенденцию к устойчивому сохранению представления о человеке, как о чем-то неизменном.

7. Эффект самопроекции, суть которого состоит в том, что при восприятии, оценке и познании другого человека многим людям свойственно за эталон брать самого себя, и с этой позиции истолковывать поведение другого. В этом случае человек склонен прощать другим собственные недостатки и, в то же время, осуждать их за отсутствие собственных достоинств. Здесь важно отметить, что чем богаче и сложнее представление человека о самом себе, тем многозначнее и дифференцирование его отражение особенностей других людей и, наоборот.

 


Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 26; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ