Причины, препятствующие делегированию полномочий



При реализации вышеперечисленных этапов могут возникнуть причины, препятствующие делегированию полномочий (к. 41).

Запись на доске: причины, препятствующие делегиро­ванию полномочий, к. 41.

Обе стороны – как руководитель, так и подчиненный – имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд при­чин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчи­ненные – уклоняться от дополнительной ответственности. Он выделил пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия:

Запись на доске: со стороны руководителя.

Запись на доске: 1. «Я это сделаю лучше».

Я это сделаю лучше» (к. 41-1).

Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом.

Кроме того, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

Запись на доске: 2. Отсутствие способности руководить.

Отсутствие способности руководить, видеть перспективу (к. 41-2).

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в со­стоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значе­ние распределения работы между подчиненными.

Запись на доске: 3. Отсутствие системы контроля.

Отсутствие системы контроля за работой подчиненного (к. 41-3).

Руководитель должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Запись на доске: 4. Отсутствие доверия к подчиненным.

Отсутствие доверия к подчиненным (к. 41-4).

Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно.

Запись на доске: 5. Боязнь риска.

Боязнь риска (к. 41-5).

Поскольку мы уже знаем, что при передаче полномочий ответственность с руководства не снимается, руководитель может опасаться, что делегирование может породить проблемы, за которые ему придется отвечать.

Теперь рассмотрим, почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процесс делегирования.

Запись на доске: со стороны подчиненного.

Выделяют 6 основных причин:

Запись на доске: 1. Неуверенность в себе.

Неуверенность в себе (к. 41-6).

Запись на доске: 2. Боязнь критики.

Боязнь критики, нареканий (к. 41-7).

Запись на доске: 3. Перегрузка подчиненного.

3. Перегрузка подчиненного (к. 41-8). У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

Запись на доске: 4. Отсутствие стимулов.

4. Отсутствие стимулов (к. 41-9). Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.

Запись на доске: 5. Отсутствие ресурсов.

5. Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (к. 41-10). У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания.

Запись на доске: 6. Боязнь риска.

6. Боязнь риска (к. 41-11). Так как большая ответственность увеличивает риск со­вершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

Пути преодоления препятствий

Как мы видим, несмотря на важность делегирования, оно часто не приносит же­лаемого результата, потому что бывает сложно преодолеть вышеуказанные препят­ствия. Посмотрим, что может сделать менеджер, чтобы делегирование стало более эффективным (к. 42).

Запись на доске: пути преодоления препятствий, к. 42.

Для того чтобы руководитель мог доверять своим подчиненным, мог быть уве­ренным, что они правильно поймут задание и выполнят возложенную на них работу, он должен быть уверен в их профессионализме. Для этого необходимо проводить по­стоянное обучение персонала (к. 42-1).

Запись на доске: обучение.

Получая новые знания и справляясь с новыми задачами, работник будет при­обретать уверенность в себе, в том, что он сможет справиться с возложенными на него обязанностями и будет более инициативно принимать полномочия.

Но чтобы он мог справиться с работой, ему требуются определенные ресурсы. Зачастую, формулируя задания, руководитель забывает наделить работника полно­мочиями и предоставить ему необходимые ресурсы: информацию, материалы, техни­ческое обеспечение. Это осложняет выполнение задания, или вовсе делает его невоз­можным (к. 42-2).

Запись на доске: обеспечение ресурсами.

Важный момент в достижении установленных целей – это информирование ра­ботника. Чтобы правильно понять и решить задачу, подчиненный должен адекватно понимать ситуацию, сложившуюся как внутри организации, так и вне ее. Но чтобы учитывать эти факторы, он должен быть осведомлен о них. На основании этого мо­жем сделать вывод, что одна из задач руководителя – обеспечить информирован­ность коллектива (к. 42-3).

Запись на доске: информирование.

Итак: высококвалифицированный работник, обладающий необходимыми ресур­сами и информацией, делает свою работу хорошо. Руководитель, несомненно, захо­чет расширить его полномочия и дать ему новое задание, не сомневаясь, что оно будет выполнено. Но захочет ли исполнитель принять дополнительные обязанно­сти? Взамен он достаточно обоснованно будет ожидать вознаграждения. К сожале­нию, очень часто руководители забывают о системе стимулирования. Мотивация работника будет намного ниже, если он будет чувствовать, что отдает организации больше, чем получает. Стимулирование может быть в любой форме, как в виде ма­териального вознаграждения, так и продвижения по службе или благодарности (к. 42-4).

Запись на доске: стимулирование.

Несмотря на перечисленные пути преодоления неэффективного делегирова­ния, без эффективной системы контроля у руководителя будут основательные причины для беспокойства относительно передачи дополнительных полномочий подчиненным. Создание обратной связи необходимо, чтобы выявить проблему пре­жде, чем произойдет непоправимая ошибка (к. 42-5).

Запись на доске: контроль.

Таким образом, мы выделили пять основных путей преодоления препятствий:

· обучение;

· обеспечение ресурсами;

· информирование;

· стимулирование;

· контроль.

 

Резюме по § 2.2.4

Кадр ЛОС № 43 1. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую, тем не менее, продолжает нести ответст­венность руководитель. Делегирование, как способ установления организационных связей, явля­ется неотъемлемой частью процесса организации.
Кадр ЛОС № 44 2. Роль делегирования многогранна: с одной стороны, оно может выступать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой стороны, – как способ освободить управляющего от части малозна­чительной работы; как способ повышения эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма, то есть как способ подготовки квалифицированных кадров.
Кадр ЛОС № 45 3. Существует два основных взгляда на процесс делегирования: с позиции руководителя и с позиции подчиненного – они отражаются в концепциях делегирования. 4. Делегирование имеет в своем составе ряд элементов – этапов, без нали­чия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов, позволяющих осмыслить и оценить эф­фективность делегирования.
Кадр ЛОС № 46 5. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наде­ленным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. 6. Можно выделить следующие виды штабных полномочий: рекомендатель­ные, обязательного согласования, параллельные и функцио­нальные.

7. Для консультирования и обслуживания деятельности организации созда­ется штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.

8. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, возникают как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Со стороны руководителя это чаще всего: мнение, что он сам сделает ра­боту лучше, отсутствие системы контроля за работой подчиненного, и, как следствие, недоверие к под­чиненным. Некоторые просто не способны руководить, ви­деть перспективу, обучать. Поэтому, погружаясь в еже­дневные мелкие заботы и из­бегая риска, руководитель сам создает напряжение и нервную обстановку в коллек­тиве. А подчиненные, чувст­вуя проявляемое к ним недо­верие, теряют уверенность в себе, боятся критики, нарека­ний. Но очень часто принятию полномочий работником ме­шает его перегрузка или от­сутствие необходимых ресур­сов для решения поставлен­ных задач. Принятие полно­мочий и новых заданий – это всегда ответственность за их выполнение, и подчиненный просто боится риска, у него отсутствуют стимулы для вы­полнения дополнительной работы.

Но есть пути решения этих проблем, которые могут сде­лать делегирование эффек­тивным. Это стимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководителя, обеспе­чение необходимыми ресур­сами, информирование и соз­дание эффективной системы контроля.

 

Кадр ЛОС № 47 ЗАКЛЮЧЕНИЕ (К. 47) Обратимся к СЛС (к. 47). Итак, в начале главы мы поставили вопрос, какие задачи призвана решать организация как функция управления, в какой последовательности реализуется их выполнение и какие требования следует учитывать менеджеру, решая задачи в соответствии с этими этапами. Теперь мы знаем, что:

1. Организация (организовы­вание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджмента (управления), задачами ко­торой являются (к. 47-1):

§ формирование струк­туры предприятия;

§ определение способов управления;

§ установление парамет­ров организации, режи­мов работы ее подраз­делений и отношений между ними;

§ обеспечение деятельности организа­ции ресурсами;

§ создание внутренней культуры.

2.Важное значение имеет то, каким образом организация поделена на различные блоки, то есть определение её департаментализации (к. 47-2). Различают функ­циональную, продуктовую, географическую департа­ментализацию, а также де­партаментализацию по клиентам и команду с пере­крестными функциями.

3. Управление может быть ор­ганизовано единовластным или соучастным способом (к. 47-1). Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратеги­ческих решений принадле­жит коллективу.

4. Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление сле­дующих этапов (к. 47-3):

§ построение организационной структуры;

§ установление в ней взаимосвязей;

§ обеспечение взаимодействия посредством распорядительства и контроля.

5. В процессе формирования или корректировки структуры необходимо руководствоваться всеми основными известными типами организационных структур (к. 47-3). Следует осознавать все их сильные и слабые стороны:

· линейная организационная структура – отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основной ее недостаток –необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, то есть широкой специализацией;

· функциональная организационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия;

· линейно-функциональная организационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;

· штабная организационная структура – эта структура ориентирована на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является возможность потери связей с основной (материнской) структурой при чрезмерном расширении масштабов управления;

· сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подходит для крупных фирм или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления.

· матричная организационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций.

6. Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия (к. 47-4).

7. Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение со­трудникам (к. 47-4).

8.После поручения задач необ­ходимо координиро­вать деятельность, достигая этим согласованность ра­боты звеньев организации (к. 47-4).

9. Согласованность работы не­возможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации (к. 47-4).

10. Норма управляемости (к. 47-4) – это количество сотрудников, ко­торым может эффективно управлять один менеджер.

11. Делегирование, как способ установления организаци­онных связей, является не­отъемлемой частью про­цесса организации (к. 47-5÷13). Делегирование играет неод­нозначную роль: с одной стороны, оно может высту­пать как стимул – способ мотивации деятельности работников;с другой, –какспособ освободить управляющего от части ма­лозначительной работы; как способ повышения мобиль­ности и эффективности дея­тельности сотрудников; и, наконец, как способ повы­шения их профессиона­лизма, то есть как способ подго­товки квалифицированных кадров (к. 47-5÷7).

12. Существует два основных взгляда на процесс делеги­рования: с позиции руково­дителя и с позиции подчи­ненного – они отражаются в концепциях делегирования (к. 47-8÷9).

13. Делегирование имеет в своем составе ряд элемен­тов – этапов (к. 47-11), без наличия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принци­пов (к. 47-10), позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.

14. Линейные полномочия (к. 47-5) – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия (к. 47-5) – это право советовать или помогать руководителям, наде­ленным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Выделяют следующие виды штабных полномочий: рекомендатель­ные, обязательного согласования, параллельные и функцио­нальные.

15. Для консультирования и обслуживания деятельности организации созда­ется штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.

16. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий (к. 47-12), могут возникать как со стороны подчиненных, так и со стороны руководи­теля. Руководитель может думать, что выполнит работу лучше, – а это нередко говорит об отсутствии у него способностей руководить и о вероят­ном недоверии к подчиненным. Естественно, при отсутствии доверия возникает боязнь риска, что зачастую усугубляется несовершенной сис­темой контроля. Подчиненный может бояться ответственности и связан­ным с ней риском или просто не иметь ресурсов для выполнения задачи. Он может быть перегружен или не иметь стимулов для выполнения до­полнительной работы.

17. Но есть пути решения этих проблем (к. 47-13), которые сделают делегирование эф­фективным.Это стимулирование, обучение (как персонала, так и самого руководителя), обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля.

Примерный перечень контрольных вопросов, на которые обучающиеся должны будут дать ответы на восьмом этапе обучения (контроль и оценка успешности изучения главы)

1. Что представляет собой организация как функция управления?

2. Из чего состоит процесс организации (организовывания)?

3. На каких принципах строится осуществление функции организации?

4. Каковы пути повышения эффективности делегирования полномочий в организации?

5. Каковы отношения между полномочиями и ответственностью? В чем заключается их существенное отличие? Уровень усвоения вопроса – шестой.

6. Перечислите ключевые этапы делегирования полномочий. В чем заключаются их особенности и что определяет их важность?


Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 16; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ