Виды контроллинга. Сущность стратегического и оперативного контроллинга
Как было показано выше, контроллинг - это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.
Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.
Основная задача оперативного контроллинга — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Сущность каждого из них представлена на рис. 1.1.
|
|
|
Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки.
Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.
Характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.1
Таблица 1.1
Характеристика оперативного и стратегического контроллинга
| Признаки | Стратегический контроллинг | Оперативный контроллинг |
| Ориентация | внешняя и внутренняя среда предприятия | экономическая эффективность и рентабельность предприятия |
| Уровень управления | стратегический | оперативный и тактический |
| Цели | - обеспечение выживаемости; - проведение антикризисной политики; - поддержание потенциала успеха | обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия |
| Главные задачи | - участие в установлении количественных и качественных целей предприятия; - ответственность за стратегическое планирование; - разработка альтернативных стратегий; - определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; - определение узких и поиск слабых мест; - определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; - сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений; - анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций). | - руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); - определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; - определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; - сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений; - анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; - мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений. |
|
|
|
В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контролера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контролера.
|
|
|
Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.
Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия:
- стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный - на конкретный результат;
- контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;
- объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
- в области оперативного контроллинга преобладает контроль со стороны отдела контроллинга, а в стратегическом контроллинге - самоконтроль.
ТЕМА 2
СТРУКТУРА И СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАЗДЕЛОВ КОНТРОЛЛИНГА
ПЛАН
1. Структура (этапы) и содержательная характеристика разделов контроллинга
2. Характеристика контрольных функций контроллинга
3. Инструменты контроллинга
1. Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга
В структуру контроллинга (рис. 2.1) входят по определению следующие разделы:
Для более полного определения каждого раздела и установления взаимосвязи между ними проведем краткую их характеристику.
|
|
|
Установление целей - это определение качественных и количественных целей предприятия, а также выбор критериев, позволяющих проводить оценку степени достижения поставленных целей.
Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Сначала выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей, а затем на основании этого разрабатывают стратегию предприятия и план.
План дает возможность предприятию оценить насколько реально достижение поставленных целей, что способствует, а что мешает их достичь.
Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также устанавливает, насколько планы соответствуют целям предприятия, реальность их выполнения.
Оперативный управленческий учет - отражение всего процесса финансово - хозяйственной деятельности предприятия по реализации плана. Он отличается принципиально от бухгалтерского учета и ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и его структурных подразделений, на поддержку принятия управленческих решений.
Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления рассматривается как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. Управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Так как информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности, то поставляемая контроллингом информация должна отвечать следующим требованиям:
- достоверность;
- полнота;
- релевантность (существенность);
- полезность, т.е. эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение;
- понятность;
- своевременность;
- регулярность.
Следует помнить, что несущественная информация даже если она достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95% - может оказаться большим подспорьем руководителю.
Владея информацией, руководитель может проводить мониторинг всей финансово - хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах деятельности предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с практически достигнутыми. На основании сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий. Полученные изменения целевых параметров, а также прогноз изменения сильных и слабых сторон самого предприятия, дают возможность корректировки плана действий по достижению целей, и полученный план воплощается в действие.
На основании всей накапливаемой информации система контроллинга осуществляет контроль.
Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в процессе деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу, выполняя определенные контрольные функции.
Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (выявление сопутствующих и препятствующих достижению цели факторов). Анализ настоящего помогает определить состояние предприятия в данный момент времени. А анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним в будущем, каким рискам оно может подвергнуться. Эти виды анализа проводятся в рамках системы контроллинга.
На основе аналитических данных, полученных при проведении анализа, вырабатываются рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей, контроллинг определяет, какие альтернативные действия есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения возможности достижения целей предприятия. Используя полученные рекомендации, руководитель может осмысленно и целенаправленно принимать решения.
2. Характеристика контрольных функций
При проведении контроля контроллинг выполняет определенные контрольные функции, при этом контроль претерпевает существенные изменения.
Предварительный контроль:
- контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
- контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решать стоящие задачи);
- контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
- контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
- контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);
- бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).
Текущий контроль:
- контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления "слабых сигналов";
- мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.
Заключительный контроль:
- контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).
Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.
3. Инструменты контроллинга
Для реализации функций контроллинга используется значительное количество методов и инструментов решения оперативных и стратегических задач, стоящих перед предприятием. Одни и те же инструменты используются в процессе выполнения различных функций, за счет многообразия возможностей их применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения.
Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям:
области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент (табл. 2.1);
периоду действия - оперативный или стратегический.
Отметим, что следует тщательнейшим образом взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке (либо в условиях олигополии), нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации.
Для стратегической и оперативной областей решений можно применять различные инструменты, помогающие руководителю в управлении предприятием.
К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.
Таблица 2.1
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 662; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!