Ключевые аспекты при разработке систем менеджмента
Система менеджмента организации разрабатывается с учётом специфики предприятия, учитывая:
§ Миссию компании.
§ Основные цели (оперативные, тактические и стратегические).
§ Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI).
§ Организацию структуры сотрудников и подразделений.
§ Системы информационного обеспечения.
§ Финансовую стабильность предприятия.
§ 56. Понятие системы менеджмента.
Система менеджмента – это целостный комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих подсистем и элементов, позволяющий успешно управлять организацией.
Система менеджмента состоит из внешнего окружения и внутренней структуры. Внешнее окружение составляет вход, выход, внешняя среда и обратная связь. Основу внутренней структуры составляют управляемая и управляющая подсистемы. Внешнее окружение первично. Сначала исследуются внешняя среда, выход (рынок потребителей), вход (рынок поставщиков), а дальше – внутренняя структура, цели и возможности.
§
§ 57. Этапы и принципы системного подхода в управлении.
Системный подход заключается в рассмотрении элементов системы как взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения глобальной цели функционирования системы. Особенностью системного подхода является оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей системы в целом.
Принципы системного подхода:
§ 1) единства – совместное рассмотрение системы как единого целого и как совокупность частей;
|
|
|
§ 2) развития – учет изменяемости системы, ее способности к развитию, накапливанию информации с учетом динамики среды;
§ 3) глобальной цели – ответственность за выбор глобальной цели, оптимум подсистем не является оптимумом всей системы;
§ 4) функциональности – совместное рассмотрение структуры системы и функций с приоритетом функций над структурой;
§ 5) сочетания децентрализации и централизации;
§ 6) иерархии – учет соподчинения и ранжирования частей;
§ 7) неопределенности – учет вероятностного наступления событий;
§ 8) организованности - степень выполнения решений и выводов;
Этапы системного подхода в управлении:
1) выделение объекта исследования из общей совокупности процессов, очертание контура и границ системы, ее элементов, связей со средой; установление цели исследования, выяснение структуры и функций системы; выделение главных свойств элементов и системы в целом, установление их соответствий;
§ 2) определение основных критериев эффективного функционирования системы, а также основных ограничений и условий функционирования;
§ 3) определение вариантов структур и элементов, учет основных факторов, влияющих на систему;
|
|
|
§ 4) составление модели системы;
§ 5) оптимизация функционирования системы по достижению цели;
§ 6) определение оптимальной схемы управления системой;
§ 7) установление надежной обратной связи по результатам функционирования, определение работоспособности и надежности функционирования систем;
58. Управленческий консалтинг: понятие, виды, принципы.
Управленческое консультирование — это услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (одним или несколькими консультантами), чтобы помочь руководителю в организации диагностики, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем.
Виды управленческого консалтинга:
1) консультирование проекта — консультант сам анализирует, ставит диагноз, разрабатывает и предлагает проект решения проблемы;
2) консультирование процесса — консультант организует групповую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обучения (АМО); он может также принимать участие в разработке рекомендаций;
3) консультирование через рефлексию — консультант, проведя анализ и поставив диагноз «болезни» предприятия, предоставляет руководителю картину его собственной деятельности, затем, используя специальные приемы, помогает руководителю как бы выйти за пределы этой деятельности и наблюдать за ней со стороны, что позволяет увидеть и осознать собственные ошибки, а значит, и скорректировать их с учетом увиденного;
|
|
|
4) консультирование путем взаимообучения — консультант по специальной программе организует непосредственный обмен навыками и достижениями между руководителями (Всесоюзный клуб директоров, Международная ассоциация руководителей предприятий, АРИСИМ и прочие ассоциации и общественные организации);
5) учебное консультирование — консультант в аудиторной обстановке демонстрирует специалистам-управленцам проработанные пути и способы решения различных нетривиальных задач;
6) экспертное консультирование — в качестве консультантов выступают узкие специалисты (юристы, социологи и т.п.), а клиент предоставляет им информацию, контролирует их деятельность, усваивает рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения;
Принципы управленческого консультирования:
1) научность — недопустимо осуществлять процесс консультирования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории УК; консультант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом, а результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность его рекомендаций;
|
|
|
2) гибкость — многообразие инструментов УК, осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консультирования и обусловливают широкий диапазон применения УК в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях;
3) прогрессивность — означает динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики УК;
4) преемственность — постоянно развиваясь и совершенствуясь, УК сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций;
5) сохранение системы — воздействие консультанта на клиентскую организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов УК не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации;
6) изменение системы — реализация результатов УК в клиентской организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменить ее качественные параметры и режим функционирования;
7) конкретность — эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, УК должно четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуацию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения;
8) гласность — практическая реализация рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов, поэтому работа консультантов на всех этапах УК должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций;
9) компетентность — решения по проведению управленческого консультирования клиентской организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации;
10) динамичность — процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентской организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования;
11) научная перспектива — в процессе УК возможно появление новых научных идей, поэтому консультанты не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспективные направления развития теории УК;
12) креативность — для УК неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы и приемы;
13) эффективность — условия деятельности консультантов по управлению таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности УК, ибо заказчик постоянно держит руку «на пульсе» и оценивает качество услуги; стимулом к повышению эффективности УК служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой;
59. Модель командных ролей Ицхака Адизеса (модель PAEI ).
Согласно концепции всемирно известного бизнес-консультанта Ицхака Адизеса, каждый человек предрасположен к выполнению только одной из четырёх главных управленческих ролей. Аббревиатура PAEI образована первыми буквами английских названий этих четырёх управленческих ролей:
1) Producer – производитель. Для этой роли наибольшую ценность представляет достижение результата, выполнение определённой работы. Для него не важно, во сколько пришёл человек на работу и во что одет, а главное – выполняет ли он свой план?
2) Administrator – администратор. Для этой роли наибольшую ценность представляет организация упорядоченного, даже задокументированного порядка. Таких людей называют бюрократами.
3) Entrepreneur – предприниматель. Для этой роли наибольшую ценность представляет поиск новых идей, внедрение инноваций, развитие и движение вперёд. Это катализатор изменений.
4) Integrator – интегратор. Для этой роли наибольшую ценность представляет общение, коммуникации, объединение команды, достижение цельности интересов. Это человек – душа компании.
60. Современная классификация стилей управления.
61. Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера.
Анализ проводится путём определения 5 конкурентных сил:
1) угроза появления новых конкурентов;
Ситуация такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. По этому параметру нужно просмотреть следующие моменты: экономия от масштаба, требования к капиталу/инвестициям, затраты от перехода клиентов, доступ к каналам сбыта на рынке, доступ к технологиям, преданность бренду, вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке, регулирование правительства.
2) угроза проявления продуктов-заменителей;
Необходимость ограничить цену на товары/услуги, если существуют их конкурентоспособные аналоги. Это также снизит прибыли. Чтобы проанализировать ситуацию, нужно дать ответ на следующие несколько вопросов: Лучше ли по качеству продукты-заменители? Готовы ли покупатели к замене? Каково соотношение относительной цены и эффективности продукта-заменителя? и др.
3) рыночная власть покупателей;
Если заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем поставщики, они воспользуются этим, снизив маржу прибыли (размер прибыли) поставщика. Для анализа по данному параметру необходимо ответить на следующие вопросы: Сколько продавцов и покупателей на рынке? Продукты стандартизированы? Покупатели вынуждены ставить жёсткие условия? и др.
4) рыночная власть поставщиков;
Обладая властью над нами, они будут повышать цены, что плохо скажется на нашей прибыльности. Главные вопросы: Много ли покупателей и мало ли доминирующих поставщиков? Силен ли бренд поставщика? Вынуждены ли поставщики поднимать цены? и др.
5) уровень интенсивности соперничества между существующими игроками;
Здесь важно учитывать следующие моменты: структура конкуренции (конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке); структура затрат рынка (рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости); степень дифференциации продукции (в отраслях, где продукты являются мало дифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция); затраты на переключение (конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами на переключение) и др.
Матрица BCG .
BCG ( Boston Consulting Group ) предложили метод определения наиболее выгодного и важного для компании производства продукта.
BCG рекомендуют сегментировать товары по следующим категориям:
1) Много места на рынке высокий рост;
2) Мало места на рынке высокий рост;
3) Много места на рынке низкий рост;
4) Мало места на рынке низкий рост;
Любой товар “стартуя” становится ТД – “трудные дети” (2).
В него вклад. деньги, он не постоянен, непонятно, что из него выйдет.
“Товар – звезда” – (1).
Приносит максимальную прибыль компании. Задача производителя – как можно дольше удержать товар в позиции 
после ТД на рынке. Уже есть смысл вкладывать деньги в него, делать рекламу и т.д.
ДК – “дойная корова” (3). Доля на рынке высокая, но прибыль не меняется.
Примеры: “Coca-Cola”, “Apple”.
C – “товар - собака” (4). Товар ещё долго может быть в линейке производимых продуктов. Доля рынка невысокая, но стабильная. Не из-за чего расти рынку/доле рынка. Может держаться за счёт приверженности людей к марке.
ТД может не проходить путь:
- ДК – С
Он может стать либо 
, либо С.
Основные деньги обычно зарабатываются в фазе ДК.
Метод McKinsey «7 S ».
В 1980-е гг. одной из наиболее популярных концепций, разработанных в рамках системного подхода, стала так называемая концепция «Маккинси – 7С». Создателями концепции «Маккинси – 7С» была группа специалистов из Гарвардской и Стэнфордской школ бизнеса и консультантов из фирмы McKinsey & Company: Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль и Энтони Атос.
Разработчики «Маккинси – 7С» пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных.
Основные элементы модели «Маккинси – 7С:
• Стратегия ( strategy ) – избранный организацией путь дальнейшего развития, планы и направления действия.
• Структура (structure) – внутренняя композиция организации, отражающая ее расчленение на подразделения и их иерархическую субординацию и распределение власти между ними.
• Системы ( systems ) – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации, в том числе: система управления информацией, система инновационной деятельности, финансовая система/система распределения капитала, система компенсаций/система поощрений, система контроля степени удовлетворенности потребителей.
• Состав работников (staff) – трудовые ресурсы организации, важные группы кадров, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. д.;
• Стиль (style) – способ руководства организацией, лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации, а также манера представления себя сотрудниками организации поставщикам и покупателям.
• Сумма навыков (skills ), – способности и умения, отличительные возможности ключевых фигур в организации.
• Совместные ценности (shared values ) – разделяемые всеми ценностные установки, смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.
Значение модели «Маккинси – 7С» заключается в том, что управление понимается не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей, но и как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Модель быстро стала одним из эффективных инструментов управленческого анализа и деятельности. Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей, нельзя только создать новые системы, генерирующие улучшения. Невозможно добиться прогресса и увеличения эффективности в одной сфере управленческой деятельности без прогресса по всем остальным направлениям.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 377; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!