Формирование организационной культуры
Применяемые теорией методы исследования культуры организации позволяют глубже и всестороннее познать ее предмет. Они представляют собой приемы, способы изучения явления культуры в деятельности организаций.
Наиболее важные и часто используемые теорией методы можно подразделить на три группы.
Первая группа – общие методы исследования культуры организации (не редко их называют подходами). Они отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет либо дают его специфическую интерпретацию (например, системный подход), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод) (см. рис.1).
Общие методы
Сравнительный (компаративистский)
Психологический
Институциональный
Социологический
Критически-диалектический
Антропологический
Системный
Нормативно-ценностный
Деятельностный
Культурологический
Рис. 1 Общие методы исследования организационной культуры
Системный подход к исследованию явления организационной культуры должен отражать комплексный взгляд на объект исследования – организацию; это и есть специфика системного подхода, т.е. он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих ее механизмов.
При системном подходе к явлению основное внимание уделяется подсистемам и связям между отдельными системными единицами.
Системный подход к явлению «культуры организации» позволяет выделить в изученном явлении взаимосвязанные подсистемы – культурные комплексы: деятельностно-ролевой; управленческий (властный); культурный комплекс отношений с внешней средой; поведенческий.
|
|
|
В совокупности выделенные подсистемы/комплексы образуют культурное пространство организации (см. рис. 2).
Деятельностно-
ролевой комплекс
Поведенческий
комплекс
Управленческий (властный) комплекс
Рис. 2 Культурное пространство организации
Деятельностно-ролевой культурный комплекс представляет собой основную часть организационной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т.п.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований, реакция на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью.
Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля в организации. Новый член организации, прежде всего пытается освоить нормы власти и подчинения, приспособиться к этим нормам. Для этого важно знать, какой степенью власти обладают руководители различных уровней в организации, какие формы власти (принуждения, вознаграждения, экспертная, референтная, информационная или нормативная) они преимущественно применяют. Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, определить специфические для каждой организации поведенческие нормы подчинения руководителям, а также нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии.
|
|
|
Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды, таким образом, могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.
Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы поведения досуга, отношения между полами, отношение к представителям других возрастных и социальных групп и т.д.
Вторая группа – методы, которые не относятся к исследованию объекта теории – организации, а непосредственно к процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами (см. рис. 3).
|
|
|
Методы второй группы относятся не к исследованию объектов, а непосредственно к организации и процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами.
Общелогические методы
Синтез
Анализ
Дедукция
Моделирование
Индукция
Эксперимент
Рис. 3 Общелогические методы исследования организационной культуры
Третья группа – познавательные средства – методы эмпирических исследований, получение первичной информации о культуре организаций (см. рис. 4).
Эмпирические методы
Опрос
Дискуссия
Проективные методы
Статистические методы
Анализ документов
Рис. 4 Эмпирические методы исследования организационной культуры
Представленные эмпирические методы исследования организационной культуры отражают общую ситуацию, сложившуюся в современной теории менеджмента, организационной психологии, связанную с изучением организационной культуры .
Вопрос об эмпирических методах исследования организационной культуры в настоящее время является одним из наиболее актуальных.
|
|
|
Опрос и дискуссия позволяют диагностировать принадлежности изучаемой организационной культуры к тому или иному типу.
В основе данных методик, как правило, лежит принимаемая разработчиками «параметрическая» типология организационных культур.
Разработчики методики с помощью стандартных процедур создают опросник, измеряющий количественно степень выраженности каждого параметра. В результате обработки данных получаются два числовых значения, сочетание которых и определяет тип организационной культуры.
Опросники являются наиболее распространенным методом исследования организационной культуры в связи с экономичностью применения и возможностями статистической обработки данных. Опросники важный инструмент коммуникации с работниками во время диагностики организационных девиаций, планирования и осуществления организационных преобразований. Проективные методы, именно они позволяют выявлять и описывать как осознаваемые, так и неосознаваемые компоненты, и уровни организационной культуры.
Использование проективных методов позволяет исследователю получить информацию, которую он при других условиях не мог бы получить в связи с внутренним контролем организации или опасениями работников, связанными с возможной негативной реакцией руководства на их сотрудничество с консультантом.
Среди наиболее распространенных проективных методов следует назвать метод незаконченных предложений и его различные модификации, методику «деловые ситуации», рисуночные методы и др.
Итак, по нашему мнению, организационная культура это основная ценность, которую персонал создает и поддерживает. Организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. К наиболее важным и часто используемым теорией методам исследования организационной культуры относят общие, общелогические и эмпирические методы.
1.4 Зарубежный и российский опыт влияния организационной культуры на деятельность организации
Зарубежная организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.
Один из ярких примеров влияния организационной культуры на деятельность организации – опыт компании British Airways. Управление British Airways решило изменить культуру компании. Главной сферой изменений оказалось обслуживание пассажиров, а ключом к успеху в этом деле – дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.
Программу изменения культуры разделили на три части:
1. Двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для персонала, осуществляющего контакт с пассажирами. Цель семинара – настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;
2. Один день – однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило приблизительно 30000 человек;
3. В первую очередь – управление людьми – мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней.
Другой пример изменения корпоративной культуры – опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован – сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества.
Между прочим, практически все элементы современного понятия «организационной культуры» применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город, «на картошку» и т.п. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней – задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям – каждому по потребностям.
В России понятие «организационная культура» в теории и практике управления организацией до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики.
Обратимся к опыту влияния организационной культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них – международная компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. Регулярно в Голландии проводится чемпионат футбольных команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно – праздники для их детей.
Вторая организация, имеющая чрезвычайно развитую и уникальную корпоративную культуру с многовековой историей – Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова. В рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура МГУ поддерживается членами этой организации уже на протяжении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям.
В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению организационной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Таким образом, организационная культура – это один из основных элементов, влияющий на поведение любой организации и необходимый для правильного понимания и управления организационным поведением.
2 Анализ организационной культуры на примере ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»)
2.1 Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»)
Закрытое акционерное общество «Тандер», зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996, свидетельство № 4452, внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России № 2 города Краснодара 12.08.2002. Общество является правопреемником общества с ограниченной ответственностью «Тандер». Общество является юридическим лицом, действует на основании настоящего устава и законодательства Российской Федерации. Единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Магнит».
Основной целью ЗАО «Тандер» является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Уставный капитал общества составляет сто миллионов рублей. Он состоит из десяти миллиардов штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,01 рубля каждая. Стоимость чистых активов общества оценивается по данным бухгалтерского учета в порядке, установленном нормативно-правовыми актами Российской Федерации.
Органами управления общества являются общее собрание акционеров; единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, или управляющий). Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.
Полное фирменное наименование предприятия - закрытое акционерное общество «Тандер». Юридический адрес ЗАО «Тандер» соответствует почтовому: Российская Федерация, 350002, г. Краснодар.
Миссия компании – Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Цель компании состоит в обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.
Магнит сегодня:
1 Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя;
2 Масштабная инвестиционная программа на 2011 год: план капитальных затрат на сумму около 1,5 млрд. долл.;
3 Планируемое открытие до 800 магазинов у дома в течение 2011 года;
4 Открытие 55 гипермаркетов в 2011 году;
5 Работа над повышением эффективности;
6 Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России — 64 филиала, более 4 366 магазинов формата "у дома", 66 гипермаркетов и 28 магазинов косметики в более чем 1 286 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.
7 Более 130 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;
8 Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;
9 Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;
10 Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;
11 Около 640 наименований товаров под частной маркой.
Стиль руководства – это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчинённых, и побуждает их к достижению целей организации.
В ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»), авторитарный стиль управления. Состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления.
Положительные моменты:
1.не требует особых материальных затрат;
2.позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.
Отрицательные моменты:
1.подавляет инициативу;
2.требует громоздкой системы контроля за работой персонала.
Большое значение имеет рациональное разделение труда работников в ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»). Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.
Предприятием разрабатывается бизнес-план, в котором содержится информация о деятельности на текущий финансовый год. Разрабатывается стратегия, рассчитываются планируемые доходы и расходы, источники поступления денежных средств, рынок сбыта продукции, распределение кредитных ресурсов и ожидаемой прибыли. Генеральный директор является высшим органом управления ЗАО «Тандер».
Организационная структура ЗАО «Тандер» изображена на рисунке 1.
Как видно из рисунка 1 структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны.
Генеральный директор
Директора департамента
Директора округов
Отдел развития
Отдел закупок
Отдел продаж
Директор магазина
Товароведы
Директор магазина
Товароведы
Кадровая служба
Учебный центр
Рисунок 1 Организационная структура ЗАО «Тандер»
К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции директоров департамента.
Директора округов подчиняются директорам департамента и контролируют деятельность отделов регионального уровня.
Региональные отделы контролируют и сопровождают деятельность в области торговли и предоставляют необходимую информацию директорам округов, для коррекции работы на местах.
Кадровая служба – деятельность органа управления организации, направленная на реализацию кадровой политики. Прием на работу начинается с деятельности кадровой службы: размещение объявлений, сбор заявок на вакантные места, проведение первичных собеседований, направление на обучение, допуск к самостоятельной работе. Кадровая служба действует от имени работодателя и по его поручению проводит все необходимые документальные процедуры:
1 знакомят работника с правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, документами по охране труда и иными локальными нормативными актами (данный факт фиксируется распиской работника).
2 приём на работу оформляют приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора.
3 по требованию работника ему выдают надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).
Приказ о приёме на работу является унифицированной формой первичной учётной документации по учёту труда и его оплате.
После официального оформления сотрудник зачисляется в учебный центр, где стажер проходит обучение стандартам и нормативам принятым в компании, параллельно новый сотрудник стажируется на магазине, где теоретические знания находят практическое применение.
К основным функциям директора магазина относятся: организация работы магазина; управление персоналом (адаптация, стажирование и обучение персонала, расчет мотивации, контроль качества работы); контроль товарных остатков, заказ товара через центральный офис; соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина, стандартов обслуживания и консультации клиентов; работа с контролирующими организациями города.
Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В его функции входит изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль над их выполнением, подготовка претензионного материала, контроль над состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения.
Основной (торгово-оперативный) персонал - продавцы, контролеры-кассиры, контролеры, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.
В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.
Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.
Контролер проверяет сортность, комплектность, размеры, эксплуатационные свойства и цены товаров. Осуществляет перемеривание оплаченных товаров, заполняет паспорта на приобретенные товары, консультирует покупателей, упаковывает и отпускает товары покупателям.
Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т.д.
Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации работников для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
2.2 Анализ персонала сети магазинов «Магнит» в Оренбургском филиале
Анализ персонала как фактора внутренней среды сети магазинов «Магнит» в Оренбургском филиале целесообразно проводить на основе данных отдела управления персоналом компании. Общие данные по персоналу сети «Магнит» в Оренбургском филиале представлены в таблице 1.
Таблица 1 Общие данные о персонале сети магазинов «Магнит» в Оренбургском филиале
| Показатели движения | 2009 г. | 2010 г. | ||||
| Численность персонала на конец года, чел. | 1796 | 1803 | ||||
| Принято на работу, чел. | 165 | 218 | ||||
| Выбыло, чел. в том числе: | 129 | 133 | ||||
| по собственному желанию | 129 | 131 | ||||
| уволено за нарушение трудовой дисциплины | - | 2 | ||||
| Численность персонала на конец года, чел. | 1832 | 1890 | ||||
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 1814 | 1846,5 | ||||
| Коэффициент оборота по приему работников | 0,119 | 0,079 | ||||
| Коэффициент оборота по выбытию работников | 0,015 | 0,014 | ||||
| Коэффициент текучести кадров | 0,015 | 0,021 | ||||
Наиболее полной характеристикой персонала как фактора внутренней среды является социальная структура персонала, сгруппированная по 12 признакам: пол, возраст, стаж работы, образование и так далее. Таблица 2 Распределение сотрудников сети магазинов «Магнит» в Оренбургском филиале
| Группы сотрудников по возрасту, лет | Численность рабочих на конец года, чел. | Удельный вес, % | ||||||||||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2008 | 2009 | 2010 | |||||||||
| До 20 | 284 | 320 | 316 | 5,3 | 5,9 | 6,3 | ||||||||
| 20 - 30 | 1470 | 1498 | 1638 | 15,9 | 17,6 | 23,6 | ||||||||
| 30 - 40 | 670 | 725 | 735 | 10,6 | 11,0 | 11,8 | ||||||||
| 40 - 50 | 277 | 287 | 300 | 22,7 | 22,8 | 22,9 | ||||||||
| 50 - 60 | 154 | 152 | 147 | 30,3 | 28,7 | 23,6 | ||||||||
| Свыше 60 | 24 | 22 | 20 | 15,2 | 14,0 | 11,8 | ||||||||
| Средний возраст сотрудников по предприятию | 29,5 | 29,1 | 29,0 | - | - | - | ||||||||
| Итого | 1766 | 1832 | 1890 | 100 | 100 | 100 | ||||||||
В таблице 2 приведен анализ персонала сети «Магнит» по одному из общих признаков – возрасту.
Приведенные в таблице 2 данные позволяют сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 20-30 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился на 0,5 года и составил ровно 29 лет.
Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов сети «Магнит», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы (см. таблицы 3–4).
Как видно из представленных данных, в качественном отношении среди сотрудников сети «Магнит» преобладают (более половины от всей численности) работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети – это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.
Таблица 3 Распределение персонала сети «Магнит» по образованию
| Группы сотрудников по образованию: | Численность сотрудников на конец года, чел. | Удельный вес, % | ||||||||
| 2009 г. | 2010 г. | 2009 г. | 2010 г. | |||||||
| начальное | 67 | 67 | 3,7 | 3,5 | ||||||
| незаконченное среднее | 121 | 148 | 6,6 | 7,6 | ||||||
| среднее, среднее специальное | 995 | 1035 | 54,4 | 53,5 | ||||||
| высшее | 645 | 685 | 35,3 | 35,4 | ||||||
| Итого | 1832 | 1890 | 100 | 100 | ||||||
Таблица 4 Распределение персонала сети «Магнит» по общему трудовому стажу
| Группы сотрудников по стажу, лет | Численность рабочих на конец года, чел. | Удельный вес, % | ||||||||
| 2009 г. | 2010 г. | 2009 г. | 2010 г. | |||||||
| До 5 | 266 | 386 | 14,7 | 20,1 | ||||||
| От 5 до 10 | 293 | 293 | 16,2 | 15,3 | ||||||
| От 10 до 15 | 359 | 373 | 19,9 | 19,4 | ||||||
| От 15 до 20 | 519 | 492 | 28,7 | 25,7 | ||||||
| Свыше 20 | 373 | 366 | 20,6 | 19,4 | ||||||
| Итого | 1832 | 1890 | 100 | 100 | ||||||
Что касается стажа сотрудников сети «Магнит» (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы – в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии – 69%, хотя в 2010-м году этот показатель снизился до 64%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 20 человек в 2009 г. до 29 человек в 2010 г.
Таким образом, на основании краткой характеристики компании ЗАО «Тандер» и проведенного анализ содержания структуры, можно говорить о сильной организационной культуре. «ЗАО «Тандер» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.
2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»)
Компания ЗАО «Тандер» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.
В компании ЗАО «Тандер» для управления организационной культурой используются следующие подходы:
1. через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
2. через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ЗАО «Тандер», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:
1 организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
2 установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
3 расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
4 расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
5 установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
6 поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
7 создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать вывод, что управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
В «ЗАО «Тандер» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.
Заключение
Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется реальной ситуацией на современных российских предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата.
В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнии») на основе главных её параметров.
ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнии») – компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
Компания ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнии») имеет уже сложившуюся организационную культуру. Перед руководством ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнии») стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.
В работе произведен анализ культуры компании ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнии»), предложены практические рекомендации по использованию результатов исследований. Менеджменту предприятия необходимо осуществить следующие изменения в организационной культуре: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании; установить льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время; расширить ассортимент услуг, оказываемых службами организации, своим сотрудникам; расширить выпуск рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании и др.
Библиографический список
1 Алавердов А. Р. Управление персоналом : учеб. пособие / А. Р. Алавердов. – М. : Маркет ДС, 2008. – 304 с.
2 Аширов Д. А. Управление персоналом : учеб. пособие / Д. А. Аширов. – М. : Проспект, 2009. – 432с.
3 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 848с.
4 Байхэм С. У., Смит Б. Одри, Пизи Дж.М. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей / У. С. Байхэм, О.Б.Смит, М. Дж. Пизи. – М.: Вильямс, 2007. – 416с.
5 Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2006.
6 Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004. – С.37.
7 Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2005.
8 Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М., 2006. – С.50.
9 Конституция Российской Федерации - М., 1994
10 Кротова Н. В., Клеппер Е. В. Управление персоналом: учебное пособие Н.В.Кротова, Е.В.Клеппер.– М. :Финансы и статистика, 2006. – 327с.
11 Лукичева, Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические задания / Л.И.Лукичева; Под. ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега- Л, 2006. - 264с.
12 Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007. – С.78.
13 Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2006. 7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2004.
14 Нессонов, Г.Г Управление персоналом коммерческой организации / Г.Г. Нессонов. - М.: «Триада», 2004. – С.21.
15 Питерс Т. «Профессиональная сервисная фирма: 50 верных способов превратить отдел в профессиональную сервисную фирму, которую отличают инициативность и оригинальность!» – М.: ООО Издательский дом «Вильямс», 2006.
16 Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: ООО «Витрэм», 2002 - 192 с.
17 Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации : учеб.пособие, 4-е изд., перераб. и доп. / Н. В.Федорова, О. Ю. Минченкова. – М. : КноРус, 2008. – 512 с.
18 Чендлер С., Ричардсон С. «100 способов мотивации персонала: Как стать хорошим руководителем и не свести с ума окружающих». – М.: ФАИР- ПРЕСС, 2006.
19 Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 2005.
Размещено на Allbest.ru
Дата добавления: 2018-10-25; просмотров: 251; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!