Классификация организаций по принципу их построения и функционирования
1. Формальная организация характеризуется узаконенной системой норм, правил, принципов деятельности, стандартов поведения членов организации. Главный признак формальной организации – это заданность, запрограммированность и определенность организационных норм и действий. Организация не исчерпывается формальной частью, хотя и определяется ею. (гос. организации, коммерческие организации, общественные объединения)
2. Неформальнаяорганизация– это система непредписанных социальных ролей, неформальных институтов и санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и традициями, которые возникают спонтанно в ходе ежедневных взаимодействий. Неформальные организации не регистрируются в государственном органе. Они создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др. Например, объединение друзей, группа туристов. (семья. клубы по интересам, сообщества земляков)
Неформальные социальные группы играют важную роль в деятельности любой организации. Особенно заметна их роль в деятельности крупных предпринимательских и государственных структур.
На стыке двух названных типов организаций находятся такие разновидности организационных моделей, как поведенческая, органическая и «организационной туманности».
3. Поведенческие модели представляют собой одновременное функционирование двух систем в рамках одной организации:
– технической системы, производящей продукцию или услуги;
|
|
|
– социальной системы, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техническую систему.
Если удовлетворению социальных и психологических потребностей отдельных лиц и групп уделяется недостаточное внимание, то техническая система, по всей вероятности, начнет терять равновесие.
Сильная поведенческая модель делает акцент на децентрализации, гласности информационного потока, а также слабой командной цепи по отношению к организации труда и системам отчетности. Предполагается, что сотрудники сами вовлекаются в процесс принятия решений, которые осуществляются децентрализованно и зачастую коллегиально. Все сотрудники организации могут оказывать влияние на процедуры, используемые в подразделениях организации. Особый акцент делается на способности отдельных лиц вписываться в структуру организации и решать проблемы.
4. Органическая модель имеет следующие характеристики: наличие небольшого объема правил (за исключением правил по технике безопасности), полная децентрализация, коллегиальное принятие решений, широкая сфера ответственности сотрудников, наличие нескольких уровней иерархии и невысокий уровень разделения труда. Инициативные сотрудники, обладающие компетентностью и оригинальностью мышления, составляют основу этой модели.
|
|
|
Органическая модель характеризуется гибкостью и способностью быстро реагировать на изменения условий среды функционирования (пример подобной модели – шведская компания «Инейтер», предоставляющая консультации в области вычислительных систем).
5. Модель «организационной туманности» представляет собой модель самоконструирования. Она непрерывно изменяется, постоянно пребывая в поиске новых способов реагирования на условия среды и методов созидания собственного будущего. Ориентированная на самоконструирование, организация характеризуется такими качествами, как непостоянство, разногласия, неортодоксальность и изобретательность. Организация такого типа непредсказуема с точки зрения используемых методов и своей ориентации, зачастую являясь хаотичной. Данная форма организации является экспериментальной.
Используя критерий принадлежности к основным структурным элементам общества – государству и гражданскому обществу, можно выделить совокупность государственных организаций и совокупность организаций, составляющих структуру гражданского общества
|
|
|
Классификация организаций по принципу принадлежности к основным структурным элементам общества
В российском обществе к государственным относятся федеральные (законодательные, исполнительные и судебные) организации. Конституцией РФ предусмотрено разграничение полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти субъектов РФ.
Совокупность организаций, составляющих структуру гражданского общества, в зависимости от характера и целей их деятельности можно подразделить на коммерческие и некоммерческие.
Коммерческие организации создаются для осуществления предпринимательской деятельности и подразделяются: по виду и характеру хозяйственной деятельности; по принадлежности капитала и контролю; характеру собственности; правовому положению; масштабам и сфере деятельности
Некоммерческие организации подразделяются по формам создания и объединения.
По отрасли производства выделяют большое количество организаций, например: промышленные, сельскохозяйственные, торговые, образовательные и т.д. По содержанию деятельности организации подразделяются на: добывающие; обрабатывающие; сборочные (например, в промышленности и сельском хозяйстве); исследовательские; проектные; обучающие; просветительские (музеи) и т.п.
|
|
|
По организационно-правовым формам выделяют: товарищества (с разновидностями); кооперативы; акционерные общества (с различными степенями ответственности); дочерние и зависимые общества; фонды; ассоциации; учреждения, некоммерческие партнерства и т.д. Все они отличаются особенностями создания, регистрации, осуществления полномочий руководством, формами отчетности и ведения документации и т.д.
31. Жизненные циклы организации
Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.
Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях). Становление Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение , поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Рост — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Стадия зрелости - Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Стадия старости. Этап спада. — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.
32. Понятие миссии и целей организации. Общие черты и отличия стратегического и оперативного управления.
Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели. В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия.
Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2—3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого».
Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:
1. Определение миссии (философии) бизнеса.
2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.
3. Определение конкретных целей (задач).
Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом.
Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов.
При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»
Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:
1) круг удовлетворяемых потребностей;
2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии:
1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
2. Категории целевых групп потребителей.
3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
4. Конкурентные преимущества.
5. Философия бизнеса.
В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.д.
Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.
Узкозаданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.
Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий.
Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Значение миссии. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.
Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.
Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.
В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.
Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления [Системность процесса управления] , а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, то есть таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость [Прерывистость процесса управления] означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами
33. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, предложенные Майклом Портером
Анализ пяти сил — представляет собой методику для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса
Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от се структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.
1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.
В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях.
Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.
Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.
1. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.
Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.
Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:
• конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;
• стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;
• каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;
• действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.
Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.
2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.
Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:• приверженность покупателей торговой марке;• контроль над клиентами сбыта;• экономия на масштабе производства;• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);
• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.
ПРИМЕР Фармацевтическая промышленность — одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.
З. Угроза появления товаров—заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену, Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.
Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.
4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.
Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:
• доминирует несколько предприятий-поставщиков;
• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли потребителе;
• продукция отличается высокой степенью дифференциации, или переходные затраты высоки;
•от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.
5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:
- отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
- число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;
- продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;
- покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.
ПРИМЕР В российской практике влияние покупателей велико на рынке очных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой — переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.
Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.
Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.
Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.
Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.
Наиболее общие движущие силы:
• изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;
• изменения в составе покупателей и способах использования продукта;• продуктовые и технологические инновации;
• маркетинговые инновации;
• вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;• распространение ноу-хау;
• усиление глобализации отрасли;
• изменения в удельных затратах и эффективности;• снижение или возрастание неопределенностей и риска.
Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.
Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.
Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия НИОКР;• маркетинг;• производство;• финансы и т.п.
34. Классификация корпоративных стратегий и их место в системе стратегического управления
Под стратегией понимается качественно определенное направление развития предприятия, план достижения его генеральных целей.
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано несколько основных типов стратегий: 1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.3 Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения расходов.
Независимо от вида стратегии, к реализации которой стремиться фирма, большая часть ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в бизнес-подразделениях через увеличение их способности производить и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация - чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, - должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентоспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес-подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.
В процессе стратегического управления для предприятия разрабатываются следующие стратегии:
· корпоративная (на уровне предприятия в целом),
· деловые (для конкретных бизнес-единиц),
· функциональные (маркетинговая, научно-техническая, производственная, кадровая, сбытовая, финансовая).
Базовые корпоративные стратегии развития предприятия (стратегические альтернативы):
1. Концентрированный рост (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта)
2. Рост (интегрированный рост - приобретение собственности, внутреннее расширение и диверсифицированный рост - производство новых продуктов)
3. Стратегия сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке и т.п.)
4. Комбинированная
Базовые деловые стратегии Майкла Портера:
· лидерство в издержках (минимизация издержек);
· дифференциация продукции (предложения различных видов продукции);
· фокусирование (концентрация усилий на конкретном сегменте рынка).
К деловым стратегиям можно отнести стратегию раннего выхода на рынок (стратегия первопроходца).
Общие этапы разработки стратегии:
· разработка миссии организации
· определение генеральных целей
· оценка и анализ внешней среды и управленческое обследование сильных и слабых сторон
· анализ стратегических альтернатив
· выбор стратегии.
Наиболее распространенным методом исследования внешней среды является SWOT- анализ.
Привлекательность и прибыльность отрасли по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции (Модель 5 С):
1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены (товары заменители).
3. Угроза появления новых конкурентов (потенциальные конкуренты).
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков (поставщики).
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей (покупатели).
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 478; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!