Способ решения мелких неприятных дел

⇐ ПредыдущаяСтр 33 из 41Следующая ⇒

У испанцев есть поговорка: «Каждое утро съедай по одной лягушке». Лучший способ справиться с такими делами – каждый день с утра делать одно маленькое неприятное дело. Начав с решения одной небольшой задачи, мы обеспечим себе хорошее настроение на весь день: действительно, ведь ничего страшного не произошло, мы просто победили одну маленькую «лягушку», и нам есть чем гордиться. Про остальных «лягушек» мы в этот день не вспоминаем – их очередь придет в следующие дни. Если же мы будем откладывать решение съесть «лягушку» «на потом», то она весь день будет маячить перед нами, отравляя все настроение.

Дмитрий Витер, один из участников ТМ‑сообщества и автор статей по тайм‑менеджменту, делится своим опытом решения мелких неприятных задач, позволяющим быстро, без колебаний и сомнений принимать решения.

Принять решение без сомнений Еще в школе, благодаря чтению модного тогда Карнеги, мне запомнился термин «ограничение беспокойства». Суть его в том, что вы заранее планируете, как долго будете принимать решение. После чего решение должно быть принято по заранее составленному плану или выбрано наугад. В жизни я многократно прибегал к этому методу. Если маршрутка не придет в течение 20 минут (и ни минутой больше!), я буду ловить машину. Если я в течение пяти минут не приму решение о том, идти ли мне на комедию или на боевик, пойду на боевик. Если я не напишу эту статью до конца мая, то брошу эту затею. Сам факт наличия ограничения (пусть и «искусственного») дисциплинирует и помогает определиться с решением. Этот метод также является отличным способом «борьбы с беспокойством», сокращая мучительное время принятия решения. Нередко в магазинах сувениров вижу «деловую игрушку»: волчок или кубик с надписями «Да», «Нет», «Отложить» и т. д. Не такая уж бесполезная вещь, если вдуматься. Да, жизненно важные вопросы решать таким образом нельзя. Но если речь идет о сравнительно простой задаче, то такой способ принятия решения сэкономит вам время. Ведь его стоимость может превысить стоимость самого решения, которое вы за это время принимаете[52].

Преимущества использования способа работы с мелкими задачами‑«лягушками»:

• дает возможность чувствовать себя победителем весь день;

• избавляет от чувства тревоги: съеденная «лягушка» не маячит целый день на горизонте;

• снижает уровень тревоги и страха: я не неприятное дело выполняю, а всего лишь избавляюсь от «лягушки»;

• позволяет быстро принять решение, не тратя силы и энергию на сомнения, а время – на переживания;

• не дает возможности мелким делам превращаться в глобальные проблемы.

Контроль за исполнением с помощью «Таблицы ежедневных дел»

Из главы «Обзор задач и его роль в принятии решений» вам уже знаком такой инструмент тайм‑менеджмента, как «Таблица регулярных задач».

Напомним, в чем заключается ее суть: по вертикали вы вписываете все регулярные дела, а по горизонтали – дни недели. На пересечениях отмечается выполнение какого‑либо дела плюсом или ставите прочерк, если сегодня до этого дела «не дошли руки».

Такая таблица идеально подходит для осуществления контроля за ходом выполнения задач («бифштексов» и «лягушек»), помогает ежедневно мотивировать себя на их выполнение и не дает ни о чем забыть (таблица 6.3).

Анализ таблицы занимает несколько секунд – если в графе стоят регулярные отметки о выполнении дела, вам не следует заострять на нем внимание. Если же появилось несколько отметок о невыполнении, стоит отнестись к этой задаче более серьезно. Такой простой анализ дает сильный мотивационный импульс к ее выполнению.

Важно учитывать и место, куда вы поместите свою таблицу. Целесообразнее всего положить или прикрепить ее так, чтобы в течение дня несколько раз просматривать список текущих дел. Подобными местами могут быть ежедневник, рабочий стол, доска планирования, стена рядом с компьютером и т. д.

Можно совмещать выполнение ежедневных дел с принципом промежуточных радостей. Это означает, что вы обещаете сами себе за регулярное выполнение обязательных, но, возможно, не очень приятных дел какие‑нибудь небольшие награды, которые будут стимулировать вас на достижение намеченных целей. Например, за каждые 15 съеденных «лягушек» можно вознаградить себя походом в кино, а за каждые десять «бифштексов» – побаловать часом общения в чате.

Приведенная таблица при условии, что вы будете видеть ее несколько раз в день, напомнит вам о выполнении тех или иных задач, чаще всего рутинных, решение которых не требует особых временных затрат или усилий, но постоянно перекладывается и переносится.

Основные выводы

1. При распределении нагрузки важно учитывать влияние на человека биоритмов и выстраивать свой рабочий день в соответствии с ними.

2. Эффективный отдых – залог продуктивной работы. Он должен быть спланированным, ритмичным, с максимальной степенью переключения и сменой контекста.

3. Мотивировать себя на работу можно с помощью различных приемов: «якорения», выполнения несложных технических операций, вознаграждения себя за выполнение определенного объема работы, а также методов «швейцарского сыра» и «будильника».

4. Крупные, трудные задачи‑«слоны» удастся решить, если разделить их на «бифштексы», а также с помощью метода «швейцарского сыра». С мелкими делами‑«лягушками» можно справиться, выполняя их по одному каждый день с утра.

Контрольные вопросы

1. Почему одной из важных задач тайм‑менеджмента является выработка умения правильно распределять свою рабочую нагрузку?

2. Какую роль играют суточные биоритмы в распределении рабочей нагрузки?

3. Каким правилам нужно следовать, чтобы отдых в течение рабочего дня стал эффективным? Назовите их.

4. Какие способы самонастройки на выполнение работы вы знаете?

5. Что такое творческая лень? Она полезна или является недостатком?

6. Как называются крупные неприятные задачи в тайм‑менеджменте? Приведите пример.

7. Как называются мелкие неприятные задачи в тайм‑менеджменте? Приведите пример.

8. Что называется «бифштексом»? Приведите пример.

9. В чем отличие «реального бифштекса» от «иллюзорного»?

10. В чем заключается суть метода «швейцарского сыра»?

Практические задания

Задание 1. Вспомните и запишите несколько (от трех до пяти) своих типовых сценариев короткого отдыха (от пяти до десяти минут) в течение рабочего дня. Обсудите в группе все получившиеся варианты. Оцените каждый из сценариев по пятибалльной шкале. Выберите наиболее оптимальные сценарии короткого отдыха.

Задание 2. При работе над своим делом‑«слоном» – изучением английского языка – студент МФПА разделил его на следующие «бифштексы»:

• читать книги на английском языке;

• изучать грамматику;

• посещать курсы;

• ежедневно 30 минут смотреть фильмы на английском языке;

• учить слова;

• ежедневно просматривать упражнения по грамматике.

Определите, какие из этих «бифштексов» «реальные», а какие – «иллюзорные». Опишите иначе «иллюзорные бифштексы», сделав их «реальными», и запишите формулировки.

Задание 3. Впишите в таблицу свои «лягушки» и «бифштексы». В течение двух недель отслеживайте выполнение мелких задач. Результаты отмечайте в графике.

Задание 4. Приведите примеры своих дел‑»лягушек». «Съедайте» по одной в день. Запишите, сколько времени у вас заняло выполнение этой задачи.

Дело‑«лягушка» 1:

Решение задачи заняло:

____________________________________________________________________________

Дело‑«лягушка» 2:

Решение задачи заняло:

____________________________________________________________________________

Дело‑«лягушка» 3:

Решение задачи заняло:

____________________________________________________________________________

Задание 5. Определите, какие из перечисленных дел являются «слонами», а какие – «лягушками».

Подготовить материал к научной конференции («слон»).

Написать поздравительную открытку («лягушка»).

Список дел:

позвонить другу, поздравить его с днем рождения (__________);

написать диплом (__________);

сделать ремонт в квартире (__________);

сообщить клиенту о срыве сроков поставки (__________);

положить деньги на мобильный телефон (__________);

отправить клиенту счет по факсу (__________);

навести порядок в шкафах в своей комнате (__________);

сделать резервную копию рабочих файлов (__________);

разработать проект создания антивирусной программы (__________).

Глава 7. Корпоративный тайм‑менеджмент

Тайм‑менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм‑менеджмента не является обязательным.

В последние годы все большее количество организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм‑менеджмента.

Задача менеджмента в XXI веке – научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда.

П. Друкер

7.1. Необходимость корпоративного внедрения тайм‑менеджмента

Потребность в корпоративном внедрении тайм‑менеджмента обусловлена следующими факторами.

Растущие темпы изменений экономической среды требуют передачи сотрудникам компании больших полномочий, оперативного принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.

Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; эффективность работы ключевых топ‑менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

Для компаний становятся нормой, а не редким исключением постоянные существенные изменения деятельности – разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ‑менеджеров и специалистов компании, соответственно, становятся нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, а также необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.

7.2. Предпосылки и определение корпоративного тайм‑менеджмента

Тайм‑менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам‑практикам в форме книг и учебных курсов.

Как правило, применение либо неприменение технологий тайм‑менеджмента оставлялось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например Ф. Тейлор, впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд.

В 20‑е гг. XX в. директор Центрального института труда А. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно‑трудовой бациллы», побуждающей сотрудника самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель лиги «Время» П. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время и стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов компании и сотрудника.

Наконец, классик западной теории менеджмента П. Друкер, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху», без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.

Корпоративный тайм‑менеджмент – совокупность технологий «встраивания» методов тайм‑менеджмента в систему управления организацией.

Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника компании можно выделить две основные ветви исследований: классический тайм‑менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм‑менеджмента в корпоративный менеджмент.

Таким образом, если корпоративный менеджмент – путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм‑менеджмент – путь «снизу вверх», от персональной эффективности людей к повышению эффективности работы подразделения или организации.

7.3. Тайм‑менеджмент в программе корпоративного университета

Первым шагом корпоративного внедрения тайм‑менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред– и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм‑менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

Рассказывает Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета компании «Вимм‑Билль‑Данн»:

Формируя программу корпоративного университета, на первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм‑менеджмент. Участие в программе обучения не просто добровольное – в определенном смысле это привилегия. Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение.

Обучение в корпоративном университете по курсу тайм‑менеджмента проходит по следующей схеме:

1. участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ‑компетенции и сделать обучение более индивидуализированным;

2. проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм‑менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании. В Москве тренинг проводят специалисты компании «Организация Времени», а в регионах – прошедшие специальный курс подготовки корпоративные тренеры;

3. в ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным «самоучителем по тайм‑менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. После его проведения участник не остается «один на один» с тайм‑менеджментом; у него есть четкий алгоритм действий;

4. через месяц после тренинга проводится четырехчасовой посттренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм‑менеджмента. В частности, все участники, полностью прошедшие «Учебный органайзер», получают приз – книгу «Тайм‑драйв»[53];

5. через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.

Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ‑тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

Вот что написал в эссе по итогам курса начальник отдела Тимашевского молочного комбината Евгений Иванов:

Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось часто задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье. После тренинга «Личная эффективность» я первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены поглотители времени и получена структура его затрат, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Кроме того, я создал в MS Excel свой органайзер, в котором расписал цели, а также стратегические, тактические и оперативные задачи на текущий год, сделал двухмерный график рабочей недели и создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка. В нее вносятся задания, которые ему поручаются, и отметка об их исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя. Значительно сдвинулись большие, «важные, но несрочные» задачи, например, «наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате», что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач и определять приоритетность их решения. В итоге удается решить большие, казавшиеся неподъемными задачи.

7.4. Корпоративные ТМ‑стандарты

Иногда диагностикой и аттестацией внедрение тайм‑менеджмента в компании не ограничивается. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ‑стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.

1. Язык, глоссарий тайм‑менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по‑разному.

Для одного подразделения «важная» задача – имеющая серьезные финансовые последствия, для другого – поставленная руководителем высокого уровня.

В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. Как правило, «в первом приближении» задача формирования общего языка решается на тренинге.

2. Договоренности – общие «правила хорошего тона» в отношении времени.

Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 2616; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 28 29 30 31 323334 35 36 37 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!