Объективные и субъективные элементы культуры
Культура складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток на материальные условия деятельности организации. К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарный знак, Гораздо более сложны субъективные элементы, поэтому рассмотрим их подробнее. К ним, прежде всего, относятся организационные ценности, т. е. эмоционально привлекательные свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, признаваемыми большинством из них. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы.
Обряд— это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Во многих организациях существуют обряды, связанные с принятием в трудовой коллектив новичков, проводами на пенсию ветеранов и прочие. Ритуал представляет собой совокупность регулярно проводимых мероприятий, оказывающих психологические влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, привития организационных ценностей и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний начинают трудовой день с пения гимнов. Образы, легенды и мифыотражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей.
|
|
|
Обычайкак элемент культуры есть форма отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.
48. Содержание понятий человек: индивид, личность, индивидуальность.
Персонал организации обладает рядом психологических характеристик, которые следует учитывать руководителю при приеме на работу (определенные виды деятельности предъявляют требования к личностным параметрам людей) и в ежедневной деятельности.
Индивид: отдельный представитель социальной группы, общества, народа. Человек с момента рождения - индивид, индивид - это не «один», а «один из» человеческого общества - синоним индивидуальности. Отсюда - индивидуальный подход к работе с персоналом, предполагающий учет особенностей каждого работника, выбор соответствующих форм и методов воздействия, стимулирования профессиональной деятельности, планирование карьеры и т.д.
Индивидуум - человек, обладающий только ему свойственными характеристиками, как внешнего, так и внутреннего характера.
Личность -общественный образ людей, принадлежащих к какой-либо группе, классу и т.д. Это обобщенный образ, набор социально необходимых качеств, требуемых для выполнения специфических функций (например, личность воина). Свойства личности определяются с помощью многообразных личностных опросников (MMPI, 16-PF и т.д.), которые состоят из списка вопросов или суждений, диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферу.
|
|
|
Индивидуальность - совокупность характерных индивидуальных особенностей и свойств, отличающих один индивидуум от другого, проявляется в чертах темперамента, характера. Индивидуальность характеризуется не только неповторимыми свойствами, но и своеобразием взаимосвязей между ними. Существует мнение, что индивидом рождаются, личностью становятся, а индивидуальность отстаивают.
Структура личности - связь и взаимодействие относительно устойчивых компонентов (сторон) личности, к которым относятся способности, темперамент, характер, волевые качества, эмоции, мотивация.
Способности - это индивидуально-психологические особенности личности, обеспечивающие успех в деятельности, в общении и легкость овладения ими. Способности не могут быть сведены к знаниям, умениям и навыкам, имеющимся у человека, но способности обеспечивают их быстрое приобретение, фиксацию и эффективное практическое применение. Успешность в деятельности и общении определяется не одной, а системой различных способностей, при этом они могут взаимокомпенсироваться.
|
|
|
Способности - это не статическое, а динамическое образование, и их формирование происходит в процессе развития определенным образом организованной деятельности и общения. Развитие способностей происходит поэтапно. Выделяют два уровня способностей - репродуктивный, обеспечивающий умение усваивать готовое знание, и творческий, обеспечивающий создание нового, оригинального продукта.
Темперамент - это совокупность индивидуальных особенностей, характеризующих динамическую и эмоциональную сторону поведения человека, его деятельности и общения. Темперамент можно отнести к компонентам личности лишь условно, так как его особенности являются врожденными.
Назовем те черты личности, которые непосредственно базируются на темпераменте и, следовательно, не могут быть радикально изменены:
• сензитивность - реакция человека на психологический раздражитель наименьшей силы;
|
|
|
• реактивность - сила психологической реакции на раздражители;
• активность - энергичность преодоления различных препятствий;
• темп реакций;
• пластичность/ригидность - способность гибко приспосабливаться к изменяющимся условиям / вести себя инертно, косно;
• экстраверсия/интроверсия - направленность активности преимущественно вовне/внутрь;
• впечатлительность - время сохранения реакций в памяти и сила ответной реакции на них;
• эмоциональность - уровень проявления эмоциональных процессов;
• импульсивность - склонность действовать более или менее спонтанно или обдуманно;
• тревожность (нейротизм) - склонность к беспокойству во всех жизненных ситуациях.
Характер - это система устойчивых свойств личности, проявляющихся в отношении человека к себе, к людям, к выполняемой работе, к досугу и т.д.
В характере можно выделить ряд подсистем (черт) - черты деятельности (трудолюбие, инициативность / безынициативность, работоспособность / ле- нивость и т.д.), отношения к людям (тактичность/бестактность, вежливость/грубость, чуткость/черствость и т.д.), к самому себе (самокритичность / завышенное самомнение, скромность / наглость и т.д.) и к вещам (аккуратность / безалаберность, щедрость / скупость и т.д.). Возможна также классификация черт характера по целеполаганию - по выбору целей (расчетливость, рациональность и т.д.) и по достижению целей (настойчивость, целеустремленность, последовательность и т.д.).
В отличие от темперамента, черты характера не являются врожденными и могут быть изменены как в процессе воспитания, так и при самовоспитании.
49. Содержание организационного процесса, делегирование и виды полномочий
Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.
Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.
Полномочия проявляются в виде двух общих типов:
§ линейные;
§ аппаратные (штабные).
Линейные полномочия
Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.
Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.
Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.
Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.
Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.
Штабные полномочия
Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.
Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.
Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.
В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".
Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
Обычно делегируются следующие виды работы:
§ рутинная работа;
§ специализированная деятельность;
§ частные и малозначимые вопросы;
§ подготовительная работа.
Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.
И не подлежат делегирование такие вопросы, как:
§ установление целей;
§ принятие решений;
§ выработка политики организации;
§ руководство сотрудниками и их мотивация;
§ задачи высокой степени риска;
§ необычные и исключительные дела;
§ задачи строго доверительного характера.
При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.
Преимущества делегирования полномочий:
§ возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
§ сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
§ это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
§ это лучший способ обучения;
§ это способ профессиональной карьеры.
Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:
§ сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
§ боязнь потерять власть и занимаемую должность;
§ недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
§ амбициозность и завышенная самооценка;
§ боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.
50. Роль отбора в механизме управления человеческими ресурсами организации. Классификация методов отбора
Отбор – выбор работника из нескольких кандидатов на вакантную должность.
Принципы отбора: профессионализм, компетентность, отсутствие любых форм дискриминации, ограничение доступа о личностных качествах кандидатов.
Факторы, влияющие на отбор: 1)правовая внешняя среда, которая определяет нормативно-правовые рамки всех действий в области управления персоналом; 2) уровень должности (чем выше, тем сложнее отбор); 3) состояние соответствующего сегмента рынка труда (кол-во предложений и возможных претендентов на вакансию).
Отбор может происходить при наличии более одного кандидата. Чем выше срочность принятия решений, тем ниже требования, предъявляемые к кандидатам.
Можно утверждать, что именно отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место поскольку:
во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора;
во-вторых, принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров.
Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент.
Методы отбора. В настоящее время сформировалось два подхода к проведению отбора, осуществляемых после ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями.
собеседование (или интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;
испытания, которые помогают предсказать, сколь эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.
Всевозможные испытания можно разделить на три группы:
1. Решение конкретных задач, являющихся элементами будущей деятельности. Например, изготовление какой-либо детали или принятие решения в гипотетической ситуации.
2. Тестирование, которое является наиболее эффективным методом испытаний.
3. Моделирование будущей деятельности в соответствии со специальностью и должностью, когда кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он претендует (например, претендующий на должность руководителя ведет переписку, организует и проводит совещания, выступает перед аудиторией). Вся его деятельность при этом контролируется, что позволяет избежать последствий грубых ошибок. Применяться такой метод отбора может только для претендентов на должности высшего уровня управления из-за его высокой стоимости и продолжительности.
При отборе кандидатов на какую-либо должность важным моментом является определение тех качеств личности, которые позволят претенденту успешно справляться с работой, что является залогом удовлетворения высоких потребностей, профессионального и социального роста. Особенно важным это становится при отборе будущих руководителей.
51. Определение потребности в персонале, планирование набора, высвобождения и использования персонала.
Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную часть планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.
Теоретически потребность в персонале на сколь угодно длительный период должна определяться параметрами, характеризующими общий уровень развития предприятия, например такими, как объем производства, сбыта и инвестиций, которые, в свою очередь, определяются состоянием и направлениями изменений внешней и внутренней среды организации. Определение потребности в персонале строгими количественными методами способны давать лишь приблизительные результаты. Среди:
1) установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале;
2) экстраполирование, которое предполагает расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей,
3) регрессионный анализ, который позволяет определить потребность в персонале, если установлены регрессионные зависимости между численностью персонала и какими-либо параметрами предприятия и известны значения этих параметров в тот момент, для которого нужно определить численность персонала.
Основой планирования набора персонала являются:
1) потребности в персонале;
2) политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором, или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения).
При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.
В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела.
1. Выбора способов привлечения
2. Определение критериев отбора из кандидатов
3. Определение правил приема на работу
4. Разработка мероприятий по адаптации сотрудников
Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации.
В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:
1) мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников;
2) мероприятия, направленных на снижение количества сотрудников.
При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.
Реактивное высвобождения персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы.
Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. На практике оно является более приемлемым, что обусловлено:
1) персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на протяжении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения;
2) система правового регулирования трудовых ресурсов, во многих случаях делает реактивные увольнения достаточно сложными;
3) при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии;
4) постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников.
Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При применении сотрудников нужно учитывать два момента: 1) возможно более эффективное выполнение договорных обязательств предприятия, 2) удовлетворение различных потребностей сотрудников.
С точки зрения временной перспективы можно выделить два вида планирования использования персонала: 1) краткосрочное, касающееся распределения сотрудников по рабочим местам в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой для этого является соответствие квалификации, образующейся из знаний и умений сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам; 2) долгосрочное, при котором планирование использования персонала находиться в тесной связи с организационным планированием и планированием использования технических средств; задачей этого планирования является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий.
С качественной точки зрения можно выделить два аспекта: 1) выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала на основе штатного расписания; 2) планирование использования индивидуального и группового рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количествах заказчиков в розничной торговле); с этой точки зрения планирование использования персонала включает в себя планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и т.д.
52. Содержание, факторы и направления маркетинга персонала в организации.
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на определение и удовлетворение потребности организации в персонале.
Цельмаркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Под внешними факторамипонимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать в своей деятельности для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.
Основными внешними факторами маркетинга персонала являются:
· ситуация на рынке труда,
· развитие технологии,
· особенности социальных потребностей,
· развитие законодательства,
· кадровая политика организаций-конкурентов.
Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.
Внутренние факторы — это
· миссия и цели организации,
· ее финансовые ресурсы,
· кадровый потенциал,
· источники покрытия кадровой потребности.
Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено: а) необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателей рабочей силы и самой рабочей силы; б) потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования человеческих ресурсов.
Направления маркетинга персонала:
· исследование рынка рабочей силы и потребностей рынка труда – сегментация по квалификации, специальности, возрасту, стажу работы, уровню оплаты труда, системы материального и нематериального стимулирования в компаниях- конкурентах;
· проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;
· исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;
· проведение рекламных кампаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации,
· формирование потенциальных кандидатов внутри организации;
· реклама должностей - воздействие на субъективное восприятие кандидатов преимуществ работы в данной организации;
· активное воздействие на рынок рабочей силы: а) посредством обучения специалистами предприятия своих будущих работников – проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях: б) путем финансирования творчества детей и молодежи;
· разработка качественных требований к персоналу;
· разработка профессиональных требований к персоналу;
· деловая оценка персонала;
· анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям;
· подготовка маркетинговых мероприятий;
· изучение и создание образа и репутации организации;
· каналы распространения информации;
· высвобождение работников на производстве;
· распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия.
Определение потребности в персонале организации - направление маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый качественный и количественный состав персонала на заданный период времени.
53. Сущность, источники, методы и принципы набора трудовых ресурсов.
Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов.
1) установление источников покрытия потребности;
2) определение путей привлечения персонала;
3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.
В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:
· различные учебные заведения и учебные центры;
· центры обеспечения занятости;
· компании по подбору персонала;
· различные профессиональные ассоциации и объединения;
· личные и родственные связи;
· свободный рынок труда;
· предприятия, на которых работают требуемые специалисты;
· собственные внутренние источники.
Можно утверждать, что именно отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место поскольку:
· во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора;
· во-вторых, принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров.
Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент. В самом общем виде такими качествами могут быть:
· образовательный и профессиональный уровень, определяемый будущими должностными обязанностями, здесь могут учитываться уровень образования, законченное учебное заведение, полученная специальность, общий стаж работы и стаж работы по специальности;
· производительность и качество труда;
· отношение к работе, куда включается отношение работника к средствам производства, его стремление к бездефектному труду, честность в отношениях с коллегами, серьезное отношение к своим обязанностям, дисциплинированность и пунктуальность, желание иметь стабильную работу в течении длительного времени;
· готовность к сотрудничеству, т.е. умение человека уважать и эффективно выполнять совместную работу с разными людьми, эмоционально поддерживать своих коллег, своевременно вовлекая их в рабочий процесс, поддерживая с ними продуктивные рабочие отношения и информируя о создавшейся ситуации;
· умение общаться, о чем свидетельствует стремление понять других и быть понятым ими и умение кратко и четко формулировать и выражать свои мысли;
· наличие качеств лидера, включающих представление человека о том, чего можно достичь, умение наметить курс действий и заставить людей выполнить взятые ими на себя обязательства;
· умение решать проблемы, о чем свидетельствует умение человека разбираться со сложными данными и умение учитывать мнение остальных людей.
Естественным при отборе является сравнение кандидатов с сотрудниками организации. С этой точки зрения возможна следующая классификация претендентов:
· исключительный, который по совокупности своих деловых качеств сопоставим лучшими сотрудниками организации;
· сильный, который по своим деловым качествам кандидат сопоставим с большинством сотрудников организации;
· слабый, который по своим качествам не превосходит сотрудников организации и которого лучше не брать на работу.
Методы отбора. В настоящее время сформировалось два подхода к проведению отбора, осуществляемых после ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями.
· собеседование (или интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;
· испытания, которые помогают предсказать, сколь эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.
Всевозможные испытания можно разделить на три группы:
1. Решение конкретных задач, являющихся элементами будущей деятельности. Например, изготовление какой-либо детали или принятие решения в гипотетической ситуации.
2. Тестирование, которое является наиболее эффективным методом испытаний.
3. Моделирование будущей деятельности в соответствии со специальностью и должностью, когда кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он претендует (например, претендующий на должность руководителя ведет переписку, организует и проводит совещания, выступает перед аудиторией).
54. Сущность и содержание основных этапов адаптации персонала.
Адаптация персонала - управляемый процесс приспособления нового работника к организации, ее организационной культуре, коллективу, рабочему месту, требованиям, предъявляемым к нему. Одновременно происходит и обратное приспособление – организации и коллектива к новому работнику.
В зависимости от критериев классификации можно выделить виды:
1. По влиянию на поведение нового сотрудника
· пассивная — когда новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;
активная — когда адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить).
2. По воздействию на личность нового работника:
· прогрессивная, способствующая развитию личности;
· регрессивная, неспособствующая развитию личности «новичка», чаще всего такая ситуация имеет место в том случае, если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей, или способствует только одностороннему развитию личности.
3. По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:
· первичная, которая имеет место в том случае,когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность, придя в конкретную организацию;
· вторична, необходимость в которой возникает при смене мест работы;
· при повышении в должности,когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;
· при понижении в должности,когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;
· при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.
4. По направленности:
· производственная,
· непроизводственная.
Производственная адаптация, в свою очередь, подразделяется на:
· профессиональную, которая заключается в активном освоении приемов и способов осуществления профессиональной деятельности, приобретении необходимых навыков на рабочем месте;
· психофизиологическую, которая заключается в приспособлении организма работника, как единого целого, к условиям трудовой деятельности, в результате чего уменьшается утомляемость работника, результативность и время такой адаптации во многом зависит от физиологии и психологии человека, его здоровья и условий труда;
· социально-психологическую, которая заключается в приспособлении человека к особенностям организационной культуры, к первичному коллективу и особенностям сложившихся в нем межличностных отношений, к существующему стилю руководства;
· административную, которая заключается в доведении до сотрудника правил внутреннего распорядка, его должностных обязанностей, мер ответственности руководителей организации, к которым он может обращаться по тем или иным вопросам;
· экономическую, которая заключается в убеждении сотрудника в справедливости существующей в организации мотивационной системы и в справедливости получаемого им вознаграждения за свой труд;
Непроизводственная адаптация подразделяется на:
· адаптацию к социальной инфраструктуре организации, когда нового работника знакомят с предоставляемыми ему возможностями по улучшению жилищных условий, по использованию услуг учреждений образования и культуры, физкультурно-оздоровительных учреждений и баз отдыха;
· адаптацию к непроизводственному общению с коллегами, когда «новичка» вовлекают в различные мероприятия, проводимые в организации или подразделении в нерабочее время.
В процессе адаптации можно выделить пять основных этапов:
1. Оценка уровня подготовленности новичка, которая необходима для разработки программы адаптации.
2. Разработка программы адаптации. На этом этапе специалистами службы управления персоналом совместно с руководителем нового работника разрабатываются мероприятия по его профессиональному обучению и вхождению и организацию.
3. Этап общей адаптацию Первичное знакомство нового работника со своим рабочим местом,своими обязанностями и требованиями, которые предъявляются к нему и результатам его труда со стороны администрации организации. К этой работе целесообразно привлекать как непосредственного руководителя новичка, так и сотрудников службы управления персоналом. На этом этапе сотрудник знакомится с особенностями организации, правилами поведения в ней, ее персоналом, включается в коммуникативные сети компании.
4. Этап функционирования. Действенная адаптация,которая состоит в приспособлении новичка к своему рабочему месту, своему статусу. На этом этапе происходит целенаправленное профессиональное обучение работника, его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа новый сотрудник должен ощущать максимальную поддержку со стороны руководителя и коллег, целесообразно вместе с ним регулярно проводить оценку результативности его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. В течение первой недели непосредственный руководитель должен ежедневно общаться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.
5. Завершение адаптации. Этим этапом завершается процесс адаптации, когда постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы и происходит переход к стабильной работе.
55. Сущность и содержание экономических и социально – экономических методов мотивации персонала.
Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением с целью организации. Стимул – побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. Стимулирование труда – комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника. Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельтености - это процесс целенаправленного воздействия на поведение персонала организации посредством влияния на условия его жизнедеятельности посредством использования стимулов и мотивов, побуждающих человека к труду.
экономические методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей. Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих: прямое материальное вознаграждение, социальные выплаты, штрафы.
Социально-экономические методы мотивации при их правильном использовании одновременно предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность работников компании и проявление ее заботы о них. Эти методы можно разделить на три группы 1 обеспечение благоприятных, комфортных условий труда 2 развитие социальной инфраструктуры организации 3 неявные выплаты
56. Сущность и содержание административных и социально – психологических методов мотивации персонала.
Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением с целью организации. Стимул – побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. Стимулирование труда – комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника. Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельтености - это процесс целенаправленного воздействия на поведение персонала организации посредством влияния на условия его жизнедеятельности посредством использования стимулов и мотивов, побуждающих человека к труду.
административные методы управления оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта; носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирование;
Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник: с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации; Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить: развитие социальной инфраструктуры предприятия, социальные исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы создания команд, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 564; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!