Методы оценки эффективности управленческих решений.

Существует несколько подходов к измерению эффективности управленческих решений организации: традиционные и современные подходы.

1) Традиционные подходы, включающие целевой, ресурсный и подход внутренних процессов.

Целевой подход (goal approach) к измерению эффективности менеджмента привязан к выходным данным, т.к. оценивается насколько организация дости­гает своих целей в смысле желаемого состояния на выходе. Он состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих це­лей. В целевом подходе измеряется степень приближения организации к этим целям. Показатели измерения эффективности строятся в основном на основе оперативных целей, которые оказываются более продуктивными (отражают то, чем организация реально занимается), чем показатели на основе долгосрочных целей, т.к. они довольно абстрактны и трудно измеряемы.

На практике организации имеют множество целей (прибыльность (рента­бельность), рост доли рынка, социальная ответственность, благосостояние ра­ботников, качество товаров и услуг, научные исследования и развитие, финансовая стабильность, экологичность и др.), которые не могут быть легко достигнуты одновременно, поэтому они образуют совокупность ре­зультатов, желательных для организации.

Выбор и обоснование альтернатив выполняется с использованием мето­дов сравнения различных вариантов, где альтернативы сравниваются по затра­там, рискам и вероятности достижения цели (успеха). Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов управленческих решений относительная экономическая эффективность для первого решения определяется:

где П_1Т – прибыль, полученная за реализацию товара при 1-м варианте УР; П_2Т – прибыль, полученная за реализацию товара при 2-м варианте УР; 3_1Т – затраты на производство товара при 1-м варианте УР; 3_2Т – затраты на производство товара при 2-м варианте управленческого решения.

Целевой подход часто используется в коммерческих организациях, так как в них выходные цели обычно поддаются измерению. Коммерческие фирмы обычно оценивают свою работу с позиций прибыльности, роста, занимаемой доли рынка или дохода от инвестиций.

При ресурсном подходе (resource-based approach) эффективность определяет­ся путем наблюдения за началом процесса управления и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной дея­тельности. Рассматривается и оценивается «вход» системы управления организацией, т.к. предполагается, что для того, чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими. С точки зрения ресурсного подхода, эффективность организа­ции определяется как ее способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими.

В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному под­ходу, включают в себя следующие характеристики:

• покупательская позиция - способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;

• способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;

• способность менеджеров использовать осязаемые (например, запа­сы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов;

• способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.

Ресурсный подход определения экономической эффективности Ээ по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры при оценке Ээ – стандарты использования ресурсов (временных, материальных, финансовых и др.). Определение Ээ осуществляется по следующей формуле:

где Ci – стандарт на использование (трату) ресурса; Рi – реальное использование (затраты) ресурса.

При расчете экономической эффективности необходимо определить значение Ээi по нескольким ресурсам (т) и затем по приоритетности ресурсов (n_i) найти среднее значение Ээ:

Наилучшей альтернативой считают ту, которая обеспечивает наименьшие затраты ресурсов.

Разновидностью применения ресурсного подхода является метод анализа эффективности затрат, который является более усовершенствованным вариантом традиционного маржинального анализа. Это метод основывает­ся на сопоставлении альтернатив в тех случаях, когда оптимальное решение нельзя выразить в денежных единицах, как это имеет место при маржинальном анализе, представляющем собой фактически традиционный вид анализа затрат и результатов.

Анализ эффективности затрат представляет собой метод осуществления выбора из нескольких альтернатив для определения предпочтительного вариан­та в тех случаях, когда цели далеко не столь конкретны, как те, которые выра­жены определенными количественными показателями такими, как сбыт, из­держки или прибыль. Ценность метода анализа эффективности затрат заключается в том, что он побуждает того, кто принимает решение, рассмотреть различные альтернативы с учетом их эффективности по отношению к затратам. Этот метод нашел ши­рокое применение при принятии инновационных решений.

Основными особенностями анализа эффективности затрат являются со­средоточение внимания на результатах программы или системы, сопоставление вклада каждой альтернативы с эффективностью в отношении достижения же­лаемой цели и сравнение стоимости каждой из этих альтернатив на основе ее эффективности.

Отличительными особенностями анализа эффективности затрат являются следующие положения:

- цели обычно ориентированы на выпуск продукции или на конечные результаты и, как правило, не поддаются точному определению;

- альтернативы обычно представляют собой целые системы, программы или стратегии, рассчитанные на достижение целей; критерии эффективности долж­ны соответствовать целям и быть сформулированы как можно более точно;

- оценка издержек производства, как правило, является обычной и традиционной, но сюда могут входить как неденежные, так и денежные издержки, несмотря на то, что первые можно элиминировать, выразив их в виде отрицательных факто­ров эффективности;

- критерии решений, хотя они и являются определенными, обычно не столь конкретны, как стоимость или прибыль и могут включать в се­бя достижение какой-либо цели с наименьшими затратами, с наличными ресур­сами или обеспечивать снижение издержек по отношению к эффективности, в особенности с учетом потребности в первых для достижения других целей.

Ресурсный подход используется тогда, когда другие подходы к оценке эффективности менеджмента, невозможно реализовать из-за отсутствия необ­ходимого количества показателей (для некоммерческих и социальных органи­заций бывает трудно измерить степень достижения целей или внутреннюю эф­фективность). Он обладает бесспорными достоинствами, когда другие подходы измерения эффективности недоступны, но у него есть и несомненный недостаток - не учитывает связь деятельности организации с нуждами потреби­телей. Он наиболее ценен тогда, когда показате­ли достижения целей сложно получить и измерить (т.е. невозможно реализо­вать целевой подход к оценке и измерению эффективности менеджмента).

Подход внутренних процессов (internal process approach) эффективность оценивается на основе внутренней активности организации и ее экономичности (efficiency). При таком подходе эффективность оценивается с точки зрения непрерывности, рациональности, синхронности и экономичности орга­низации производства. Важным элементом эффективности здесь является то, как организация использует свои ресурсы и возможности, и как это отражается на экономичности.

Основные показатели эффективности менеджмента с точки зрения под­хода внутренних процессов:

• оценка корпоративной культуры, в т. ч. социально-психологического климата;

• взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой;

• взаимное доверие и общение между работниками и руководством;

• методы принятия управленческих решений в данной организации;

• организация горизонтальных и вертикальных коммуникаций;

• вознаграждения менеджеров;

• взаимодействие подразделений организации.

Подход внутренних процессов важен, поскольку эффективное использо­вание ресурсов и согласованное внутреннее функционирование организации являются одной из сторон общей эффективности менеджмента.

На практике такой подход реализован с помощью, так называемых косвенных методов оценки эффективности управленческих реше­ний по конечным результатам.  Данный метод основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из него фиксированной (статистически обоснованной) части (К):

где П – прибыль, полученная за реализацию товара; ОЗ – общие затраты; К – доля управленческих решений в эффективности производства (К = 20-30%).

Подход внутренних процессов также имеет и свои недостатки: не учиты­ваются общий результат на выходе и взаимоотношения организации с внешней средой. Использование только подхода внутренних процессов не дает полного представления об эффективности менеджмента.

2) Современные подходы измерения эффективности управленческих решений на основе концепции ценностно-ориентированного управления (концепции Value Based Management – VBM).

В деятельности компании необходимым условием эффективного функ­ционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственни­ков, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.). В соответствии с данным требованием современным подходом к оценки эффективности управ­ленческих решений называют подход заинтересованных сторон или его еще на­зывают подходом акционеров.

Подход акционеров (stakeholder approach) иногда называемый также под­ходом заинтересованных сторон (constituency approach) основан на утвержде­нии о том, что для каждой организации существует много групп лиц, по-своему заинтересованных в результатах ее деятельности. В данном подходе к измере­нию и оценки эффективности управленческих решений основными показателя­ми эффективности считается удовлетворенность этих заинтересованных групп.

В подходе акционеров различные стороны деятельности организации со­бираются воедино с помощью перемещения внимания с самой организации на тех, кто заинтересован в ее работе. Акционер (stakeholder) в данном случае лю­бая группа лиц, внутри организации или вне ее, заинтересованная в результатах работы организации. Кредиторы, поставщики, работники и владельцы компа­нии в рамках этого подхода являются акционерами. У каждого акционера будет свой критерий для оценки эффективности организации, поскольку их отноше­ние к этой организации и их интересы различны. Определяя, хорошо ли работа­ет организация, нужно рассматривать ее с точки зрения каждой из групп акцио­неров.

Оценка эффективности менеджмента в подходе акционеров реализована в концепции VBM в так называемой концепции цен­ностно-ориентированного управления, пропагандирующей комплексный под­ход к управлению организацией, нацеленной на рост ценности компании для собственников (акционеров). Основной принцип ценностно-ориентированного управления - качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях иерархии за счет концентрации усилий всех лиц, принимаю­щих решения, на ключевых факторах стоимости.

Достоинством подхода акционеров к оценке эффективности менеджмента заключается в том, что данный подход позволяет определять общую эффектив­ность менеджмента (понятие эффективности здесь шире, чем в традици­онных методах), и что при этом подходе рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации. Кроме того подход акционеров учи­тывает важный для общества фактор корпоративной социальной ответственно­сти (КСО), который формально не измеряется ни в целевом, ни в ресурсном подходах, ни в подходе внутренних процессов. С ростом понимания того, что эффективность - это сложная, многомер­ная концепция, не поддающаяся односторонней оценке, подход акционеров становится все более востребованным.

Критерии эффективности представляют собой совокупность признаков, на основе которых оценивается уровень и качество управления, его соответст­вие потребностям и интересам общества. Показатели эффективности отражают количественные характеристики развития управляемых процессов. Например, к критериям эффективности относятся: прибыль, затраты, рентабельность и др., а показатели эффективности указывают на их количественные характеристики.

Традиционные подходы базируются на следующих показателях:

• брутто-выручка от реализации продукции;

• нетто-выручка от реализации продукции;

• полная себестоимость;

• рентабельность (ROA, ROI).

В подходе акционеров, базирующийся на концепции ценностно-ориентированного управления - VBM, применяются следующие показатели:

• SVA (Share-holder’s Value Added) - добавленная стоимость акцио­нерного капитала;

• EVA (Economic Value Added) - экономическая добавленная стои­мость;

• CFROI (Cash Flow Return On Investment) - внутренняя норма доход­ности капитала;

• CVA (Cash Value Added) - добавленный поток денежных средств;

• KPI (Key Performance Indicators) - ключевые индикаторы оценки деятельности на основе сбалансированной системы показателей (BSC - Balance ScoreCard);

• TSR (Total Shareholder Return) - общая акционерная отдача за время владения пакетом акций;

• TBR (Total Business Return) - показатель общей отдачи бизнеса за период.

Таким образом, чтобы обеспечивать эффективность менеджмента путем принятия эффективных управленческих решений необходимо их оценивать. Оценка вносит определенность, показывает тенденции, позволяет делать

 

---

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 2847; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!