Определение привлекательности отрасли
Привлекательность отрасли оценивается путем построения профиля отрасли. Профиль отрасли представляет собой следующую таблицу.
Профиль отрасли:
| Характеристика | Степень привлекательности | ||||
| Весьма привлекательно | Привлекательно | Нейтрально | Не привлекательна | Весьма не привлекательна | |
| Сила конкурентов | |||||
| Сила поставщиков | |||||
| Сила потребителей | |||||
| Высота барьеров | |||||
| Сила покупателей | |||||
В данной таблицы в качестве характеристик приведена модель пяти сил Портера, могут быть использованы и другие альтернативные показатели которые являются существенными для анализа отрасли.
Напротив каждой характеристики проставляется соответствующая ей степень привлекательности, совокупность получаемых отметок, которая также может быть представлена в виде линии соединяющей все отметки или же, как перевернутая на бок гистограмма.
Существует некая матрица жизненного цикла, в которой используются стадии жизненного цикла отрасли. Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании.
Конкурентная позиция:
| Сильная | Средняя | Слабая | |
| Зарождение | |||
| Начало быстрого развития | |||
| Быстрый рост | |||
| Развитие конкуренции | |||
| Зрелость | |||
| Насыщение рынка | |||
| Затухание |
Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны
|
|
|
Это анализ результатов деятельности, прибыли, объема продаж, анализ капитализации, качества товаров, портфеля товаров, наличие торговой марки, персонал и др.
Общая схема диагностики предприятия:
1. предварительная идентификация важнейших проблем компании
2. определение стратегических факторов и систем оценочных показателей,
3. оценка соответствия имеющейся информации и системы показателей, информационное насыщение
4. структурирование факторов. Стратегические ресурсы и возможности благоприятные и неблагоприятные
5. оценка соотношения сильных и слабых сторон с основными проблемами, возможностями и ресурсами компании.
Функциональный срез Внутренняя диагностика компании
| Маркетинг. | § Продукция фирмы и ее услуги; Объем и концентрация продаж, базовые потребители продукции; Доля основного и вторичного рынков; Жизненный цикл основных товаров; Каналы сбыта: количество, сфера действия, контроль; Эффективность организации продаж, знание нужд потребителей; Имидж товаров или услуг, их репутация и качество; Эффективность стимулирования продаж и рекламы; Ценовая стратегия и гибкость ценообразования; Обратная связь с рынком, разработка новых товаров, услуг и рынков; Послепродажная поддержка товаров, гарантийное обслуживание; Соблюдение авторских прав |
| Производство | § Стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками; Система контроля основных фондов, оборачиваемость основного капитала; Расположение объектов и их использование; Эффект масштаба; Техническая эффективность объектов и использования оборудования; Эффективность использования смежников; Уровень вертикальной интеграции; Эффективность, стоимость и доходность оборудования; Технологический и затратный потенциал; Исследования и инжиниринг, новые технологии, инновации; Патенты, торговые марки |
| Финансы | § Ресурсы корпоративного уровня; Налоговая деятельность; Дивидендная политика; Финансовая устойчивость, способность использовать альтернативные финансовые стратегии; Эффективность бухгалтерского учета и финансового планирования; Инвестиционная политика; Система отчетности; Система финансовых коэффициентов |
| Персонал | § Управленческий персонал; опыт и навыки; Производственный персонал: опыт и специальные навыки; Эффективность трудовых ресурсов; Эффективность кадровой политики; Текучесть кадров и прогулы |
| Организационная культура и организация управления | § Имидж и престиж фирмы; Философия компании, нормы и ценности; Структура собственности, заинтересованные стороны; Навыки, способности, интересы высшего уровня управления, стиль лидерства; Система планирования; Организационная структура; Система информационных потоков и принятия решений; Эффективность системы контроля исполнения решений; Межорганизационное взаимодействие |
К современным подходам относятся рассмотрение организации с точки зрения компетенций организации, ее возможностей, процессов и технологий. Под компетенцией здесь понимается способность, компетентность организации, предоставляющие ей возможность для осуществления какого-либо вида деятельности. Возможности доказывают, что по-настоящему важны не столько компетенции, сколько возможности, получаемые от использования компетенций.
|
|
|
|
|
|
Процессный подход рассматривает организацию, как процесс, основной целью которого становится создание ценности для потребителя.
|
|
|
В работе П. Дженстера и Д. Хасси «Анализ сильных и слабых сторон организации» к процессным подходам отнесены бенчмаркинг, реинжиниринг и подход «цепочка формирования ценности». Кратко рассмотрим каждый подход.
Реинжиниринг (Business Process Re-engineering - BPR) направлен на выявление тех процессов в компании, которые рассматриваются как ключевые, и направлен на то, чтобы начать все сначала, проведя декомпозицию того, что существует на данный момент, и переконструировать систему заново для получения более качественного результата. Это очень сложный процесс, который требует огромных материальных и иных затрат. Он применяется только в исключительных случаях.
Бенчмаркинг – это последовательный и непрерывный процесс измерения; процесс постоянного измерения и сопоставления бизнес-процессов организации с мировыми лидерами для получения информации, которая поможет организации принять меры по улучшению показателей своей деятельности.
Бенчмаркинг очень сложный процесс, проведение которого требует четко разработанного плана:
1. Определение объектов сопоставительного анализа; Уяснение собственного бизнес-процесса.; Кабинетное исследование для выявления компаний-лидеров; Установление деловых связей с компанией-партнером; Исследование бизнес-процесса партнера по бенчмаркингу; Уяснение разницы; Сравнение полученных данных; Подготовка доклада по итогам сопоставительного анализа; Доведение результатов сопоставительного анализа до всех заинтересованных сотрудников.
Результатом бенчмаркинга не должно стать слепое копирование приемов и методов, используемых другой компанией. Следует внимательно проанализировать различия между сравниваемыми компаниями и выяснить, можно ли сделать поправку на эти различия.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 424; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!