Сущность методов управления, и их классификация, характеристика.
Метод управления –совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей; характер, специфика воздействия руководителя на подчиненных. Способы осуществления управленческой деятельности применяемые для постановки и достижения целей организации выступают как методы менеджмента.
Характеристика методов управления:
1. Направленность методов управления –ориентация на систему (объект управления)
2. Содержание методов управления – специфика приемов и способов воздействия
3. Организационная форма – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Может быть прямым(непосредственное) или косвенным(постановка задачи и создание стимулирующих условий)
Выделяют следующие методы управления:
I. Организационно-административные –оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, контроль за их выполнением, систему административных средств и поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда.
В рамках предприятия возможны три формы проявления организационно административных методов:
1. Обязательные предписания(приказ, запрет и т.д.)
2. Согласительные моменты(консультация, разрешение, компромисс)
3. Рекомендации и пожелания(совет, разъяснение, предложение и т.д.)
В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов:
|
|
|
1. Воздействие на структуру управления(регламентация деятельности и нормирование в системе управления)
2. Воздействие на процесс управления(подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями
В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения:
1. Вынужденное и внешне навязанное подчинение
2. Пассивное подчинение
3. Осознанное, внутренне обоснованное подчинение
II. Экономические методы управления –совокупность экономических рычагов с помощью которых достигается эффект удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Другими словами поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. Экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием(приказы, указания и т.д.) сколько экономическим стимулированием.
|
|
|
III. Социально-психологические методы –основаны на взаимоотношениях между людьми в коллективе исходя из индивидуальных свойств личности и направленны на укрепление отношений в коллективе и повышение результативности труда.
Эти методы позволяют учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
Сущность мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации, их характеристика.
Содержательные теории:
а) теория иерархии потребностей (разработчиком был Маслоу, он утверждал, что все потребности которые испытывают люди делятся на 5 групп, он расположил их в форме пирамиды – физиологические, безопасность и защищенность, социальные, уважение, самовыражение. По данной теории неудовлетворённые потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворённые потребности перестают мотивировать и их место занимают неудовлетворённые потребности.
Вывод: Прежде чем потребности более высокого уровня будут удовлетворены должны быть удовлетворены потребности нижних уровней. Потребность в самовыражении не может быть удовлетворена никогда.
|
|
|
Рекомендации:
а) руководитель должен наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;
б )необходимо использовать систему мотивации в соответствии с изменениями в потребностях);
б) теория приобретённых потребностей (разработчик Мак Клелланд, рассматривает только потребности высшего уровня – потребности в успехе, власти, к причастности. Потребности проявляются в стремлении человека действовать самостоятельно. Потребность во власти выражается в желании влиять на других и отвечать за них. Эта потребность выражается в руководящей должности. Потребность к причастности выражается в желании иметь дружеские отношения с другими людьми.
Вывод: основой поведения людей являются потребности высших уровней, т.е. потребности в успехе, власти, к причастности.
Рекомендации:
а) работникам с потребностью в успехе необходимо ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий;
б) работников с потребностью во власти необходимо готовить на руководящие должности не ниже среднего звена;
в) сотрудникам с потребностью к причастности необходимо создавать условия для неформальной коммуникации);
|
|
|
в) теория двух факторов (разработчик Ф.Герцберг, по данной теории факторы которые влияют на трудовое поведение людей можно разделить на две группы:
а) способствующие удовлетворению другого;
б) препятствующие удовлетворению другому.
В первую группу включаются факторы связанные с содержанием работы, т.е. внутренние факторы – мотиваторы: признание заслуг человека, достижение успеха, служебное продвижение, ответственность, интерес к работе и возможности для профессионального роста. По данной теории наличие любого из этих факторов или их всех мотивирует работников на повышение эффективности, т.к. повышается удовлетворённость трудом. Если они отсутствуют, то это не вызывает неудовлетворённость работой.
Во вторую группу факторов входят факторы связанные с условиями работы, это внешние факторы. К ним относят – з\пл., безопасность труда, условия труда на рабочем месте, распорядок и режим работы, отношения с коллегами, с подчинёнными, гарантия занятости. Они называются гигиенические факторы. Отсутствие этих факторов вызывает у работников неудовлетворённость трудом и мотивация снижается. В тоже время наличие этих факторов не вызывает роста удовлетворённости трудом и мотивация не усиливается. Они помогают сохранить психологическое состояние работника.
Выводы:
а) отсутствие гигиенических факторов ведёт к неудовлетворенности трудом, наличие этих факторов воспринимается как естественная и не оказывает мотивационного воздействия,
б) мотиваторы, т.е. факторы 1 группы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворённости и мотивация не снижается.
Рекомендации:
а) необходимо обеспечить наличие в организации 2х групп факторов одновременно,
б) мотиваторы не следует использовать пока не удовлетворятся гигиенические потребности.);
г) теория СВР (разработчик Альдерфер, это потребности в существовании, взаимосвязи, росте. Может происходить в любом порядке. Если не удовлетворены потребности нижних уровней, то удовлетворяются потребности высокого уровня и наоборот.).
Процессуальные теории:
Они рассматривают влияние процесса труда на мотивацию.
В эту группу входят три основные теории:
а) теория ожиданий (мотивация определяется как процесс управления выбором, разработчик В.Врум. мотивация определяется 3 видами ожидания:
а) ожидание того что усилия дадут желаемый результат,
б) ожидание того, что результаты принесут ожидаемой вознаграждение,
в) ожидаемая ценность вознаграждения.
Вывод: работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей.
Рекомендации:
а) руководители должны сопоставлять предложенное вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие,
б) устанавливать твёрдое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу.);
б) теория равенства (справедливости) (Разработчик Стейси Адамс, по данной теории взаимодействие между работодателем и работником осуществляется в виде экономического обмена. Работник вносит свой вклад, опыт, образование. Это вход в систему взаимодействия. Выход осуществляет работодатель в виде оплаты труда, удовлетворённости трудом, безопасности труда. Каждый работник стремится к равновесию между входом и выходом, к равновесию между затратами труда и вознаграждением и оценивает степень справедливости.);
в) модель Портера-Лоулера (теория приобретённых потребностей, данная модель показывает взаимодействие процессов мотивации, усилия, затраты, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение.
Вывод: результативный труд ведёт к удовлетворению. Это сложный процесс в котором много разных элементов. Она служит для понимания мотивации).
Управление конфликтами.
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться средства предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" решения.
В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простая спор о ресурсах, недоразумение с какой-то проблемы, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта, он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше человек участвует в конфликте, тем меньше усилий нужно для его решения.
Действия руководителя при разрешении конфликта
Существуют три точки зрения на конфликт:
1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт - это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом;
2) сторонники второго подхода считают, что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;
3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они считают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.
В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.
Рис. управление конфликтами
Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:
1) напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленную на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
2) кооперативнисть - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы идти навстречу удовлетворению его потребностей.
В классическом менеджменте существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликтов - это методы воздействия преимущественно на организационные, трудовые конфликты, возникшие при неправильном распределении полномочий, организации труда, принятой системы мотивации. К ним относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление комплексных целей, использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональным конфликтов. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень достигнутых результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Руководитель осознает эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Использование координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителя, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совместные совещания отделов.
Установление комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников или отделов, групп. Идея, положенная в основу этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Использование системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей, для предотвращения дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общей цели, помогает людям понять, как им следует вести себя в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям управления.
Межличностные стили разрешения конфликтов - это уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта. Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.
Уклонения . Этот стиль основывается на том, шо человек пытается избежать конфликта, ситуации, провоцирует противоречия и обсуждение вопроса, который приводит к конфликту.
Сглаживания . Этот стиль характеризуется поведением, которое продиктовано убеждением, что не стоит конфликтовать, так как это негативно скажется на всех. Нужно стимулировать чувство общности между членами коллектива.
Принуждение . В рамках этого стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, нежелание интересоваться мнением других. Лицо при этом ведет себя агрессивно и влияет на оппонентов силой власти. Этот стиль эффективен, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостатком этого стиля является то, что пресекается инициатива подчиненных и не учитываются их мнению, важные факторы, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения.
Компромисс . Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Это очень ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность решить конфликт, чтобы удовлетворить все стороны. Но следует помнить, что использование этого метода на ранней стадии развития конфликта может повредить делу и его решению.
Решение проблемы - это признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы лучше понять причину конфликта и найти выход, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не стремится достичь своих целей за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы решения межличностных конфликтов :
1) координация - согласование тактических подцелей, поведения в интересах главной цели или решение общей задачи. Такое согласование может проводиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация) на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты решаются с меньшими затратами и усилиями;
2) интегративное решение проблемы . Данная техника решения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из самых успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе подходят к решению условий, сначала породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для решения конфликта нужно много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;
3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации заключается в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути - это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.
Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебное форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом [2, 6-9, 11, 13-17].
Итак, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация является залогом для принятия разумных решений, появление конфликтных ситуаций нужно даже стимулировать, используя ее как одно из средств решения проблем. Однако при этом необходимо владеть способами решения и выхода из конфликтных ситуаций.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 811; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!