Процессы управления ресурсами

Тема Ресурсы, поставки и бюджет проекта.

Ресурсы проекта

Поставки проекта

Бюджет проекта

Поставки проекта

Ресурсы проекта

Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимостью.

Ресурсы проекта-это совокупность условий, которые дают возможность реализовать цели проекта: организационная структура, кадровый потенциал, бюджет, информационное обслуживание, материально-техническая база проекта, то есть все необходимые средства для реализации проект

Понятие ресурс в методологии управления проектами трактуется широко: все, чем располагает проект, — в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время (продолжительности, сроки ограничения), информация, знания и технологии — является взаимосвязанными ресурсами проекта. Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту.В рамках календарного планирования работ по проекту описываются потребности в ресурсах по работам в виде функции потребности. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограниченны, и потому основными задачами управления ресурсами являются:

а) оптимальное планирование ресурсов;

б) управление материально-техническим обеспечением, в том числе:

- закупками ресурсов,

-снабжением: поставками ресурсов, запасами ресурсов, распределением ресурсов по работам проекта.

И основная задача управления ресурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями.

Существует две взаимосвязанные группы ресурсов:

-материально-технические — сырье; материалы, конструкции, комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; ресурсы типа «мощности» или технологические ресурсы (машины, механизмы для выполнения работ проекта); устанавливаемое оборудование и пр.;

-трудовые — осуществляют непосредственную работу с материально-техническими ресурсами (например, строители, водители машин, монтажники оборудования и пр.).

-Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые — в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования.

-Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые — в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и, по мере высвобождения, могут задействоваться на других работах. Процессы управления ресурсами.

Управление ресурсами предусматривает ряд основных процессов, в т. ч. закупки, поставки, распределение ресурсов и управление запасами ресурсов.

Схема управление ресурсами:

-планирование-разработка графиков обеспечения работ проекта ресурсами, обеспечение закупок ресурсов.

-Регулирование- регулирование поставок ресурсов по проекту, регулирование распределения ресурсов по работам проекта, регулирование запасов ресурсов.

-Контроль-оценка обеспечения ресурсами работ проекта, оценка затрат на ресурсы, контроль запасов, контроль качества ресурсов.

Основные принципы планирования ресурсов проекта.

Планирование ресурсов по проекту — основа определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения уже закупленных ресурсов по работам проекта. Как основная составляющая управления проектами ресурсное планирование включает в себя ряд компонентов, в том числе:

-разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;

-разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;

-контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Ресурсы являются обеспечивающими компонентами работ по проекту, включающими исполнителей, энеpгию, матеpиалы, обоpудование и т.д. Соответственно с каждой pаботой можно связать функцию потpебности в pесуpсах и расчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом, а методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.

Имеются два основных метода планирования ресурсов проекта: ресурсное планирование при ограничении по времени; планирование при ограниченных ресурсах.

-Первый подход — ресурсное планирование при ограничении по времени — предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

-Второй подход — планирование при ограниченных ресурсах — предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. В результате ресурсного планирования менеджер проекта получает возможность перейти к следующей фазе управления ресурсами — к организации закупок и поставок ресурсов.

Процессы управления ресурсами

Закупки ресурсов — центральный элемент системы управления ресурсами. Приведем основные понятия.

Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами — т. е. имуществом (товарами), выполнением работ, передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом.Закупки и поставки взаимосвязаны и, по сути, являются двумя сторонами процессов материально-технического обеспечения проекта.

Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов.

Управление поставками выделяется наряду с управлением закупками в качестве самостоятельной подсистемы. Включает в себя: планирование поставок; организацию бухгалтерского учета; доставку, приемку и хранение товара; учет и контроль доставки.

Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность цикла закупок и доставки грузов. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности; список претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта; окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.

Размещение заказов — совместно с проектной организацией Разрабатываются мероприятия по стандартизации закупок; общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок; оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов; последнее производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и премирования.

Контроль за поставками — осуществляется на основе специальных графиков; организуется по каждому из видов поставок; основывается на общем плане проекта; все изменения вносятся в общий график проекта; основывается на стандартных формах отчетности.

Процессы закупок являются наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий в логической последовательности.

Среда, влияющая на закупки, — сочетание внутренних и внешних сил, как по отдельности, так и во взаимодействии друг другом, которое способствует или препятствует достижению цели закупок. Эти силы могут быть связаны с бизнесом, проектом или обусловлены политическими, экономическими, технологическими или организационными обстоятельствами.

Стратегия закупок по проекту — система методов, принципов взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта.

Взаимосвязь закупок по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта — формализованная: структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресурсами в разрезах сроков и контрактов.

Планирование закупок по контракту — процесс, в результате которого формируется документация по закупкам, устанавливающая принципы деятельности по закупкам, детализирующая процесс закупок по времени, затратам, исполнителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов.

Предварительная оценка возможностей закупок — оценка опыта, производственных показателей, возможностей, ресурсов и текущей загруженности работой потенциальных поставщиков.

Выбор источников закупок — процесс выбора организации или индивидов, чьи ресурсы, надежность и производственные показатели, как предполагается, должны обеспечить достижение целей закупок.

Оценка источников закупок - общее изучение возможных поставщиков для отправки им запроса о предложениях либо для начала переговоров с ними с целью заключения контракта.

Поставки проекта

Управление поставками или обеспечением проекта включает процессы, необходимые для приобретения товаров или услуг за пределами компании-исполнителя. Как и в случае с управлением другими процессами, существует определенная типовая последовательность:

§ планирование поставок в проект, т. е. определение того, что и когда надо поставлять для обеспечения выполнения проекта и на каких условиях;

§ планирование контрактов, сопровождающих эти поставки;

§ запрос информации у поставщиков — получение заявок, предложений;

§ выбор поставщиков;

§ администрирование контрактов — управление отношениями с поставщиком;

§ закрытие контрактов — исполнение и завершение контракта, включая спорные моменты.

В основном это посвящено внешним поставщикам, хотя частично применимо и для внутренних поставок ресурсов, консультаций, оборудования и т. п. Все дело в свободе выбора. Работая с внешним рынком, руководитель проекта более свободен в выборе (за исключением ситуаций, когда есть аффилированные поставщики). Внутренние поставки характеризуются жестким регламентом и монополией на предложение.

Необходимо отметить вечную дилемму: руководитель проекта хочет получить результат поставки по минимальной цене, но с необходимым качеством; поставщик же, напротив, хочет поставить его за максимальную цену и с минимально возможным качеством. Управление этой дилеммой и есть суть управления поставками проекта.

Работа поставщика может рассматриваться как его собственный проект со всеми вытекающими отсюда процессами и требованиями. А работа менеджера проекта, покупающего поставку, — как его внутренний подпроект.

В результате готовится план управления поставками и варианты технических заданий или спецификаций по работам проекта, куда планируются поставки. План в общем виде включает: описание предлагаемых контрактов, независимые оценочные характеристики предполагаемых поставок, формы и перечни документов, сопровождающих поставку, действия команды и отдела снабжения, вопросы координации большого количества поставок, увязывание поставок с временными планами и отчетностью, взаимодействие в рамках портфеля проектов и т. д. Планирование поставок осуществляется руководителем проекта, менеджером по поставкам, структурным подразделением команды или даже внешним экспертом. В случае небольших проектов, когда затраты на поиск внешних ресурсов и управление процессом их закупки превышают возможные выгоды, планирование значительно упрощается.

§ План управления поставками следующий:

§ Какие виды контрактов использовать?

§ Кто будет проводить независимые оценки? Нужны ли они?

§ Какие работы команда может выполнить самостоятельно?

§ Перечень стандартных требований и документов.

§ Связь и координирование поставок с другими работами проекта, со структурой разбиения работ.

§ Ограничения и допущения по поставкам.

§ Есть ли необходимость для предварительных частичных поставок и их связь с расписанием проекта.

§ Контрольные точки поставок.

§ Комментарии к гарантиям и страхованию.

§ Консультации и инструкции поставщикам по поставкам.

§ Критерии выбора и оценки поставщиков.

Исходя из подготовленного плана управления поставками, определенных потребностей проекта, спецификаций и существующих потенциальных предложений, начинается работа с конкретными поставщиками ресурсов. Их число может быть ограничено или расширено за счет, например, дополнительной рекламы.

Среди критериев, предъявляемых к поставщикам, можно использовать следующие:

§ понимание поставщиком требований исполнителей проекта;

§ общая стоимость поставки, включая стоимость потребления;

§ технические и управленческие возможности поставщика;

§ финансовые возможности поставщика (например, по отсрочке платежа);

§ производственные мощности и заинтересованность в дальнейшей работе;

§ категория и величина предприятия поставщика;

§ рекомендации и отзывы о поставщике других участников проекта;

§ администрирование контрактов — управление отношениями с поставщиком;

§ закрытие контрактов — исполнение и завершение контракта, включая спорные моменты.

С поставщиком заключается контракт, соглашение, договор подряда и т. п. Контракт — это соглашение, связывающее поставщика и покупателя и обязывающее поставщика обеспечить поставку ресурса, а покупателя — оплатить эту поставку или предоставить иное удовлетворение. Контракт используется как для привлечения отдельных специалистов, подрядных и субподрядных организаций для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок оборудования и ресурсов. Управление контрактом может быть оформлено как некоторый проект или подпроект. Как правило, контракт — это юридический документ, являющийся при необходимости предметом служебного разбирательства. Организация или компания, осуществляющая какие-либо поставки, должна иметь свою форму контракта.

Управление контрактами имеет и другие требования:

§ управление контрактом идет согласно его жизненному циклу;

§ контракты могут быть простыми и сложными;

§ контракты включают положения, условия, иные пункты и документацию;

§ контракт должен быть максимально адаптирован к конкретным нуждам проекта;

§ контракты должны соответствовать корпоративным нормам и правилам;

§ можно управлять несколькими контрактами одновременно, приветствуется синергия.

В зависимости от способа определения цены подрядных работ контракты подразделяют на следующие типы.

Контракт с фиксированной ценой представляет собой соглашение на выполнение работ за фиксированную цену, независимо от их фактической стоимости для подрядчика. Контракт гарантирует заказчику выполнение работ в срок и в рамках заданной стоимости. Такой контракт передает риск подрядчику, который тот может компенсировать увеличением цены поставки, а значит, дополнительными затратами для поставщика. В то же время, если контракт составлен нечетко, то покупатель имеет шанс получить не то, что ожидал.

Контракт типа «Время и материалы» или с фиксированной ценой единицы продукции используется в тех случаях, когда заранее трудно определить точный объем работ. Подрядчик на основании своего опыта и существующих нормативов определяет цену единицы продукции, в соответствии с которой и осуществляется оплата на основании реально выполненных объемов работ.

Остальные типы контрактов — это контракты с возмещением издержек. Оказание услуги или поставка может быть начата до завершения разработки документации, которая дорабатывается позже.

Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированный процент от затрат, обеспечивает возмещение подрядчику понесенных при выполнении контракта затрат. Подрядчик также получает оговоренный процент от фактических затрат в качестве прибыли.

Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированная доплата, обеспечивает подрядчику возмещение понесенных затрат при выполнении контракта и дополнительно он получает в качестве прибыли фиксированную сумму, обычно определяемую как процент от сметных затрат. Эта фиксированная оплата не изменяется с изменением фактических затрат, если только не изменяется предмет контракта.

Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс переменный процент, характеризуется тем, что начальный процент вознаграждения фиксируется в контракте, а окончательный процент определяется с учетом возможных штрафных санкций или премий.

Контракт с определением цены по окончательным фактическим затратам предусматривает, что заказчик оплачивает понесенные при выполнении работ затраты вместе с предварительно определенной оплатой услуг подрядчика и поощрительной премией. При этом типе контракта подрядчик гарантирует заказчику, что согласованная с ним некоторая максимальная стоимость проекта не будет превышена. Если окончательные затраты окажутся меньше заранее обусловленной величины, то разница распределяется между заказчиком и подрядчиком в соответствии с ранее оговоренной пропорцией.

Контракт с гарантированной максимальной ценой гарантирует заказчику, как и при контракте «с определением цены по окончательным фактическим затратам», что согласованная с ним так называемая максимальная цена проекта не будет превышена подрядчиком. Заказчик при этом типе контракта может вносить изменения в проект, объем которых не должен превышать оговоренный в контракте процент от сметной стоимости.

Для повышения финансовой ответственности участников контракта к участию в нем может привлекаться фирма-гарант, берущая на себя риск и ответственность за завершение контракта в полном соответствии с его условиями.

Бюджет проекта

Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет.

Бюджет проекта – представляет собой план затрат, необходимых для его исполнения, в стоимостном выражении. Бюджет проекта включает затраты на закупку материалов, выплату заработной платы (включая отчисления в социальные фонды), услуги сторонних организаций, амортизацию зданий, техники, оборудования и нематериальных активов.Бюджетпредставляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени.

Другими словами, бюджет – это директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Не следует путать бюджет со сметой, которая представляет собой перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, но без привязки ко времени. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои центры затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы). Каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Например, в консалтинговой фирме за продажу семинаров и курсов отвечает менеджер по продажам, а за обучение – менеджер по обучению. В этом случае менеджер по продажам составит бюджет доходов, а менеджер по обучению – бюджет расходов. После чего бюджет доходов и бюджет расходов будут сведены в общий бюджет.

Как правило, бюджет формируется в разрезе этапов проекта – участков работ, выполнение которых контролируется индивидуально. Основными параметрами, влияющими на бюджет проекта, являются: длительность работ, количество участников и используемой техники, а также – специфические требования к результату.

Контроль исполнения бюджета проекта является одной из основных функций руководителя проекта. Исполнение бюджета проекта контролируется по ходу проекта: в сравнении с % выполнения работ и затратами, запланированными на этап (при завершении этапа).

Рассмотрим виды бюджетов, которые используются на разных стадиях жизненного цикла проекта (табл.1).

Таблица 1

Виды бюджетов

Стадии проекта	Этапы проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Погрешность
Инициация	Обоснование инвестиций	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, планирование привлечения финансовых средств	15-20%
Планирование	ТЭО
Разработка рабочей документации	Базовый бюджет	Ограничение использования ресурсов	5-8%
Реализация проекта	Текущий бюджет	Отражение отклонений от плана и их корректировка	3-5%
Завершение проекта	Бюджет по завершении	Управление стоимостью (учет и контроль)	0-3%

Как и любой план, бюджет является основой для контроля. Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов называется бюджетированием.Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования от функционально-ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения. Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Деятельность организаций и подразделений традиционно привязывается к годовому периоду. Сроки проектов могут быть не связаны с годом, пересекать его границы. Возникает вопрос: как связать бюджеты проектов с бюджетом организации в целом? Для привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфель проектов.

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

-проекты;

-центр ответственности (руководителя);

-пул ресурсов.

В отличие от проекта или даже программы, которые имеют определенные сроки, портфель проектов конкретных дат начала и окончания не имеет. В любой момент времени в портфеле существуют уже выполняемые проекты. В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проектная. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода (года).

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени от начала до его завершения. Бюджет портфеля проектов включает распределение доходов и расходов по периодам времени и создается на период бюджетирования организации в целом, например, на год.

Бюджет проекта включает в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. По отношению к проекту затраты можно разделить на:

-Прямые, относящиеся непосредственно к проекту, которыми распоряжается руководитель проекта (зарплата участников, командировки по проекту, расходы на оборудование и материалы, если они приобретались непосредственно для проекта);

-Накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта, но каким-либо образом соотносятся с проектом (зарплата вышестоящего административного аппарата, аренда помещений).

Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете.

Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В случае превышения бюджета проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта, определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны, если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами. Поэтому вся система планирования проекта должна строиться на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта – это две части единого целого. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять - какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Процесс планирования бюджета проекта включает три этапа:

1. Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов.

2. Проектный офис интегрирует бюджет проекта в бюджет портфеля, проводит анализ его влияния на бюджет портфеля проектов.

3. Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, иначе возвращает на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля.

В рамках планирования бюджета проекта проводится стоимостная оптимизация календарного плана проекта. Целями стоимостной оптимизации являются:

-уменьшение стоимости отдельных работ проекта;

-оптимизация стоимости всего проекта;

-приведение в соответствие объемов и стоимостей работ, запланированных на определенный период времени и финансовых затрат, запланированных на тот же период.

Стоимость работ проекта складывается из стоимости ресурсов, назначенных на работу, и количества финансовых средств, выделенных для выполнения этой работы. При таких допущениях уменьшения стоимости работ можно добиться выполнением следующих действий:

-уменьшением величины финансовых средств, выделенных на работу;

-уменьшением ставки трудовых ресурсов или стоимости за единицу для материальных ресурсов;

-заменой назначенных на работу ресурсов на более дешевые;

-уменьшением продолжительности работы (для определенных типов работ);

- уменьшением загрузки ресурса на работе.

Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 3128; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!