Средства управленческого воздействия, способного предотвратить возникновение конфликта или резко сузить его диапазон
Прежде всего, надо, отдавать себе отчет в том, что управление означает умение выдвигать цели и побуждать других людей к их достижению. И на стадии выдвижения цели группы (организации), и особенно на стадии побуждения к ее достижению почти всегда возникают споры, противоречия, способные перерасти в конфликт. Чтобы этого не произошло, в системе управления должно быть четко определено, кто за что отвечает (структура управления процессом совместной деятельности), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса).
1. Первейшей задачей в обеспечении всех этих функций управления является привлечение сотрудников в процесс принятия решений с тем, чтобы в окончательном решении они могли найти движение и к своей собственной цели, совпадающей в конечном итоге с целью всей группы. Если цели организации "спускаются" сверху, от управляющего - то это плохие для многих сотрудников цели, ибо они "чьи-то", а не "свои". Поэтому они никому не интересны, поскольку каждый заинтересован в "своих".
Хороший управляющий должен добиваться, чтобы его сотрудники считали поставленные перед организацией цели не "чужими", а "своими", только тогда устанавливается согласие и взаимопонимание в путях и средствах их достижения, предотвращается возможность возникновения конфликта на стадии принятия решения. Но чтобы групповые цели совпали с индивидуальными целями сотрудников, необходимо иметь четкое представление о мотивациях, которые направляют действия людей, входящих в данную группу.
|
|
|
2. Поэтому вслед за четким определением цели деятельности организации, вторым шагом управляющего в его стремлении сузить возможную конфликтную зону является скрупулезное изучение мотивационной структуры деятельности индивидов организации. Именно знание мотивов поступков сотрудников позволяет управляющему вызвать к жизни "групповые силы сцепления", составляющие самый мощный групповой мотив напряжения всех способностей и сил ради достижения общей цели.
3. Руководитель должен отчетливо осознавать, что одним из гарантов формирования и закрепления чувства принадлежности к группе является такая система внутригрупповых коммуникационных связей, когда последними охвачены все без исключения члены группы. Трещины во взаимодействии сплоченной группы появляются тогда, когда в ее составе есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных потоков. Коммуникативные сети строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и эмоциональную сферу. Если же отдельные члены организаций, а тем более большинство ее сотрудников выпадает из этих сетей, образуются не только трещины, но и прорехи, в которые выплескивается эмоционально отрицательное недовольство, способное привести к специфическому виду внутригруппового конфликта - к так называемому коммуникационному конфликту.
|
|
|
"Коммуникационный конфликт налицо, - утверждают В. Зигерт и Л. Ланг, - когда никто не решается на установление "обратных связей" с руководителем, т.е. никто не обращает внимания на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают.
Только всеобщий охват коммуникативными сетями всех сотрудников организации, включая и прямые и обратные информационные потоки как вертикальной (руководитель— подчиненный), так и горизонтальной направленности (сотрудник — сотрудник), способен предотвратить возникновение такого рода конфликтов, а уж если они и возникают, то придать им конструктивную направленность. Разумеется, ответственность за налаживание таких связей и инициатива в их осуществлении в первую очередь налагаются на руководителя.
|
|
|
4. Важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное проведение которого снижает конфликтогенность, а неправильное - увеличивает ее. Контроль, при правильной его организации, не диктуется ослеплением властью, недоверием и подозрительностью. Он определяется, главным образом, предусмотрительностью и заботой, исходит из того, что ошибки и недостатки свойственны людям, и при разумном, заботливом подходе их можно избежать или ослабить, а потому большинство людей способны добиться хороших результатов. Чтобы стать фактором предотвращения конфликтов и их ослабления (если они возникнут), контроль должен не только вскрывать недостатки, но— самое главное - отмечать хорошо сделанную работу.
5. Есть еще один эффективный способ предотвращения конфликтов в группах - превращение группы в единую работоспособную и сплоченную "команду". При создании единой "команды" хорошие результаты в совместной деятельности ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными способностями, разной подготовкой, квалификацией и информированностью. В команде должно быть четкое распределение как обязанностей, так и ответственности.
|
|
|
Крупные американские специалисты в области управления М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури предлагают четыре структурных метода разрешения внутригруппового конфликта.
1. одним из лучших методов управления конфликтной ситуацией, в частности, предотвращения дисфункционального конфликта, является разъяснение требований к работе, т.е. разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь обычно упоминаются такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены процедура и правила действий. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
2. Вторым структурным методом управления конфликтной ситуацией является применение координационного и интеграционного механизмов. Один из наиболее распространенных среди них - цепь команд. Связанное с этим установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решения и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по каком-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Столь же важен механизм интеграции. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - производственным отделом и отделом сбыта - сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.
3. Важным структурным методом управления конфликтами выступает установление общеорганизационных комплексных целей, которые должны быть поняты и приняты всеми членами данной группы (организации) в качестве своих собственных.
4. эффективное использование структуры вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим сотрудникам и группам и стараются подойти к решению проблемы комплексно и тем самым избежать дисфункциональных, конфликтогенных последствий, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
Чтобы управление конфликтами в группе или организации было результативным, необходимо исходить из того, что коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнений, конфликтные коллизии. Поэтому следует стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон в возможном конфликте. Выделение возможных сторон конфликтного взаимодействия (отдельных индивидов, их неформальных группировок и др.), четкое знание их интересов, претензий, притязаний может способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения конфликтов. Для придания такой деятельности целенаправленного и организованного характера руководитель организации должен овладеть хотя бы минимальными знаниями в области социологии и психологии управления, в том числе и социальной технологии управления конфликтными ситуациями. А чтобы эти знания носили более конкретный и практически значимый характер, они должны быть дополнены сведениями о том, какими факторами детерминируются конфликты в организациях, в первую очередь, так называемые "вертикальные" конфликты между руководителями и подчиненными. Такие конфликты, как установлено специальными исследованиями, детерминированы предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений, нарушением правовых норм в отношениях субординации, неудовлетворенностью имеющимся социальным статусом того или иного сотрудника в ролевой структуре группы или организации. Знание этих и других вариантов "вертикальных" конфликтов, а также личностных особенностей подчиненного персонала, взаимодействий сотрудников между собой дает возможность выявить наиболее конфликтогенные зоны в социальном пространстве (т.е. в структуре межличностных взаимодействий) данной организации и тем самым определить наиболее подходящие средства управленческого воздействия на конфликтную ситуацию.
Вопросы для самоконтроля.
1. Перечислите методы и правила предотвращения межличностных конфликтов.
2. Назовите основные принципы технологии управления конфликтом.
3. Раскройте способы разрешения межиндивидуальных конфликтов.
4. Что в себя включает управление конфликтом?
Литература.
1. Гришина, Н. В. Психология конфликта : учебник.- Питер, 2008.
2. Кравченко, А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение : учебник . – М. : Наука,2007.
3. Попов, А.В. Теория организации американского менеджмента : учебник / А.В. Попов. - М.: изд-во МГУ, 2007.
4. Фомин, Г.П. Модели конфликтов. Менеджмент в России и за рубежом : учебник / Г.П. Фомин. - № 6, 2007.
Заключение.
Существует концепция, согласно которой главной причиной упадка или процветания народов является управление. Считается, что в число высокоразвитых стран сумели выдвинуться те, кто добился лучшей организации управления. Если XIX век именовали веком производства, то XX столетие стали называть веком управления.
Общество, как известно, представляет собой сложную, многоуровневую, целостную и динамически развивающуюся систему. Столь же хорошо известно, что неотъемлемым атрибутом любой системы - биологической, технической или социальной - является управление, которое обеспечивает её сохранение и развитие, взаимодействие с окружающей средой и достижение целей системы. Социология управления позволяет оптимизировать управленческие процессы в организации, а также перестроить их в связи с последними достижениями управленческой науки. Практическую значимость социологии управления невозможно переоценить.
Социологические знания, наряду с экономическими, юридическими, психологическими дают возможность построить управление на принципиально новых основаниях, учитывая требования времени. Накопленное научное знание должно быть сориентировано не столько в отношении отдельных руководителей, менеджеров, сколько в отношении базового организационного процесса - управления.
Традиционные представления об управлении как некотором результате и функции организации, оставаясь верными, в настоящее время, отходят на задний план. В центре внимания находится управление, формирующее организацию, ее культуру. Реально разрешимой на практике проблемой является соотношение формальной и внеформальной организаций, использование потенциала их взаимодействия в управленческом процессе.
Развитие идеи организационной культуры логически привело к осознанию ее огромной важности как характеристики, усиливающей значение гуманизма в управлении. Сегодня идея гуманизма звучит еще явственней в связи с возрастанием конкуренции и взаимозависимости в мировой экономике, возникновением международных информационных систем, а также проявлением тенденции в управлении опираться на научно обоснованный «здравый смысл», предполагающий учет данных об организационных изменениях, в том числе и на индивидуальном уровне.
Заканчивая данную работу, нам бы хотелось отметить, что управленческая деятельность находится в тесной зависимости от достижений науки и опыта практики. Раскрытие реального управленческого потенциала организаций, во многом, зависит от общего уровня культуры и образования работников, менеджеров, управленцев высшего звена, теоретические основы которой должны быть заложены при получении высшего образования.
Библиографический список.
1. Бестужев-Лада И.В. Технологии прогнозных разработок социальных проектов. – М., 1999.
2. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005.
3. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004.
4. Дуракова И.Б.. «Управление персоналом. Учебник»: ИНФРА-М; Москва, 2009.
5. Зерчанинова Т.Е., Костин В.А., Ростовцев С.А. Социальное проектирование организации: методология и практика. - Екатеринбург: УрАГС, 2009.
6. Кравченко А.И., Тюрина О.И. Социология управления: фундаментальный курс: учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический Проект; Трикста, 2004.
7. Курбатов В.И. Социальное проектирование: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону, 2001.
8. Магомедов К.О.. Проблема нравственности государственных гражданских служащих в социологическом измерении. Мониторинг общественного мнения 8(114)март-апрель 2013г.
9. О. Е. Стеклова. Организационная культура: учебное пособие О. Е. Стеклова . - Ульяновск: УлГТУ,2007.
10. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос,2002.
11. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеждмент: социология организаций и управления. – Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 1995.
12. Социология управления : Учебник / Под общ. ред. В.Э. Бойкова.- М.: Изд-во РАГС, 2006.
13. Социология управления: стратегии, процедуры и результаты исследования / отв. ред. А.В.Тихонов. - М.: Канон+; Реабилитация, 2010.
14. Стеклова О. Е.. Организационная культура: учебное пособие О. Е. Стеклова . - Ульяновск: УлГТУ,2007.
15. Тощенко Ж.Т. Социология управления. Учебник. – М.: Центр социального прогнозирования и маркетинга, 2011.
16. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.
17. Уржа О.А. Социальное управление и социальная инженерия как теоретико-методологические основы разработки эффективной социальной политики // Проблемы управления и управляемости социальных процессов: методология, методы и процедуры социологических исследований. - М.: Институт социологии РАН, 2008.
18. Фененко Ю.В.Социология управления: учебник.-М.: Издательство: Юнити-Дана, 2011.
19. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы - М.: Наука, 1972.
20. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. – Самара, 1995.
Учебное издание
Леонтьева Ольга Васильевна
Функциональные характеристики управления
и его проектирование.
Учебное пособие
Усл.печ. л. 5.6
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 200; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!