Решение в менеджменте: требования к решениям, этапы принятия, оценка эффективности
Решение – центральный момент всего процесса управления. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле – это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
– по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
– по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
– срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
– связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
– частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
– производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
– числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
– ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
– учету изменения данных (жесткие, гибкие);
– независимости (автономные, дополняющие друг друга);
– сложности (простые и сложные).
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения:
1. Сбор информации о возможных проблемах.
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы.
3. Формулирование целей решения проблемы.
4. Обоснование стратегии решения проблемы.
5. Разработка вариантов решения.
6. Выбор лучшего варианта.
7. Корректировка и согласование решения.
8. Реализация решения.
|
|
|
Возможны два направления распределения полномочий: делегирование полномочий и централизация решения.
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
|
|
|
Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск – опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета). Различают риск:
– общий (угрожает предприятию как целому);
– специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
– специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
– специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);
– калькулируемый и не калькулируемый;
– страхуемый и нет.
|
|
|
Принципы управления персоналом, особенности подбора и оценки профпригодности специалистов-маркетологов
Персонал – это совокупность работников организации. Он является важнейшим ресурсом, обеспечивающим устойчивое положение и развитие организации.
Работники предприятий, исходя из своей роли, в процессе производства выполняют различные функции. С этой точки зрения всех работающих на предприятии можно разделить на две больших группы:
1) промышленно-производственный персонал (ППП);
2) непроизводственный персонал.
Ведущее место занимает первая группа, она наиболее многочисленна. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции. Они выполняют всю совокупность производственных функций.
Непроизводственный персонал представлен работниками, которые не принимают участия в выпуске продукции. Их целевая установка – обеспечение и обслуживание коллектива предприятия.
Основой системы управления персоналом предприятия является механизм управления, включающий в себя принципы, функции, методы управления и стиль руководства.
|
|
|
Основными принципами управления персоналом могут быть названы:
1. Принцип подбора кадров по личным и деловым качествам.
2. Принцип преемственности персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников.
3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе:
– обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации;
– использования обоснованных критериев оценки деятельности работников.
4. Принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты.
5. Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.
6. Принцип демократизации работы с кадрами.
7. Принцип системности работы с кадрами.
8. Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма.
Отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место.
Естественным при отборе является сравнение кандидатов с сотрудниками организации. С этой точки зрения возможна следующая классификация претендентов:
1) исключительный, который по совокупности своих деловых качеств сопоставим с лучшими сотрудниками организации;
2) сильный, который по своим деловым качествам сопоставим с большинством сотрудников организации;
3) слабый, который по своим качествам не превосходит сотрудников организации и которого лучше не брать на работу.
В настоящее время сформировались два подхода к проведению отбора, осуществляемые после ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями:
1) собеседование (или интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;
2) испытания, которые помогают предсказать, сколь эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.
Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка включает:
– текущий контроль за результатами деятельности;
– проведение различных аттестационных мероприятий;
– анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
– доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.
Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о требуемых усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.
Оценку претендента можно проводить различными методами, которые объединяются в три группы:
-прогностический метод, когда широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;
-практический метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (для этого используется техника пробных перемещений);
- имитационный метод, когда претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).
В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.
Типичный процесс принятия решения по отбору персонала:
1. Отбор кандидатов на занятие должности.
2. Предварительная отборочная беседа.
3. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.
4. Беседа по найму.
5. Тестирование.
6. Проверка рекомендаций и послужного списка.
7. Медицинский осмотр.
8. Принятие предложения о приеме.
Процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя подразделения быть принятым на работу в организацию, завершается заключением трудового соглашения (контракта), которому придается особое значение.
Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивидуума и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой — развитием личности.
Дата добавления: 2018-05-13; просмотров: 363; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!