Должностная инструкция – это один из локальных нормативных актов, принимаемых работодателем.
Процесс разработки должностных инструкций можно представить в виде последовательно сменяющих друг друга этапов:
1. Подготовительный этап;
2. Разработка проекта должностной инструкции;
3. Согласование проекта должностной инструкции;
4. Утверждение должностной инструкции.
1. Федеральный уровень:
· Конституция РФ;
· Трудовой кодекс РФ;
2. Нормативно-правовые акты субъектов Российской Федерации.
3. Нормативно-правовые акты органов местного самоуправления (например, Решение Омского городского Совета от 23 апреля 1997 года №324 «Об утверждении Положения о порядке назначения на должность и освобождения от нее руководителей муниципальных унитарных предприятий и учреждений» указывает на обязанность руководителей муниципальных унитарных предприятий и учреждений утверждать должностную инструкцию для работника, с которым он заключил трудовой договор).
4. Локальный уровень (локальные нормативно-правовые акты работодателя):
· Правила внутреннего трудового распорядка;
· Коллективный договор (Положение о персонале и другое);
· Штатное расписание;
· Положения о структурном подразделении;
· Приказы о разграничении полномочий между руководителями организации;
· Положение о должностной инструкции.
Должностная инструкция — документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.
Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о структурном подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров.
|
|
|
Не существует стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностной инструкции, в связи с чем каждая организация имеет возможность самостоятельно формировать описание той или иной должности. Должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом.
Содержит: наименование, права/обязанности/ответ-ти, виды деят-ти, порядок назначения на должность, квалификац. требования к должности.
Хотелось бы отметить, что основой для разработки содержания должностных инструкций являются квалификационные характеристики (требования) по должностям служащих и по профессиям рабочих, которые утверждены Министерством труда РФ.Эти документы перечисляют основные элементы, которые должны быть в инструкции: наименование должности, специальности, профессии работника, требования к уровню его знаний, примерный перечень обязанностей.
|
|
|
Хотелось бы отметить, что ведущее место в обсуждении проекта должностной инструкции, в его проверке должны занимать руководители структурных подразделений. Поскольку именно они набирают персонал, оценивают эффективность работы сотрудников. Именно они используют этот документ как основной инструмент управления в работе со своими подчиненными. Поэтому, если они активно примут участие в создании инструкций, то выявятся реальные проблемные зоны, и станет понятым, как их устранить.
Выбор того, кем именно будут разрабатываться должностные инструкции, зависит от общей методики разработки должностных инструкций и возможностей конкретной организации (работодателя).
Анализ литературы по этому вопросу позволяет выделить три, наиболее распространенных методических подхода к разработке должностной инструкции:
1. Анализ и корректировка существующих кадровых документов;
2. Составление должностных инструкций по результатам опроса (анкетирования) сотрудников на рабочих местах;
3. Составление должностных инструкций методом, идущим от описания бизнес-процессов.
|
|
|
Первый подход основан на использовании метода, который предполагает сбор документов (как внутренних, так и внешних), и на основе них анализ в целом структуры организации труда у конкретного работодателя и описание существующих подсистем и их функций – от функций структурных подразделений до функций непосредственных исполнителей. В широком смысле такой подход предполагает диагностику существующей структуры управления для того, чтобы преобразовать ее в соответствии с задачами текущей деятельности и со стратегическими целями. В результате необходимо скорректировать существующий комплекс кадровых документов, привести в соответствие с ними положения о структурных подразделениях и разработать пакет должностных инструкций. При этом могут использоваться как метод «мозгового штурма», так и классический способ использования действующих отраслевых типовых и примерных должностных инструкции, утвержденных различными ведомствами и тарифно-квалификационных справочников по должностям служащих и по профессиям рабочих, утвержденных Министерством труда РФ.
Второй подход предполагает опрос ведущих специалистов и рядовых сотрудников и дает много полезной информации для анализа существующего у конкретного работодателя распределения функциональных обязанностей, и поиска путей повышения эффективности работы персонала. Кроме того, информация, полученная с помощью опроса работников, может восполнить отсутствие или недостоверность информации в существующих кадровых документах, и, таким образом, дополнить первый подход.
|
|
|
Для разработки должностных инструкций, анкеты должны быть составлены так, чтобы возможно было провести опрос на двух уровнях:
· опрос руководства и ведущих специалистов, отвечающих за функциональные направления или отдельные блоки работ («какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»);
· опрос рядовых сотрудников этих подразделений («что они делают на самом деле»).
Кроме того, анкеты могут быть составлены таким образом, чтобы оценить мнение сотрудников не только о реальном, но и желаемом распределении функциональных обязанностей:
· опрос сотрудников о реальном распределении функциональных обязанностей («какие функции реально выполняются»);
· мнение сотрудников о желаемом распределении функциональных обязанностей («какие функции, по их мнению, должны выполняться»).
Третий подход, идущий от описания бизнес-процессов, успешно решает задачу рационального распределения функциональных обязанностей и создания соответствующего пакета должностных инструкций.
Бизнес-процесс – это поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от одного подразделения к другому, это производственно-коммерческая цепочка. Как правило, не существует стандартного набора бизнес-процессов. У каждого работодателя формируется свой перечень, который определяется спецификой труда и управления.
Анализ описанных бизнес-процессов дает наиболее полную и целостную картину деятельности организации, понимание роли каждого сотрудника в общем процессе, позволяет определить сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации общих целей.
Если вся организация труда у конкретного работодателя описана с помощью бизнес-процессов, разработка на их основе должностных инструкций значительно упрощается. Описание бизнес-процессов выявляет «горизонтальные» связи между подразделениями и сотрудниками и гарантирует, что никакие работы не упущены из вида, все функции распределены между исполнителями правильно. Выявленные в результате такого подхода все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, могут быть успешно использованы при документировании трудовых функций, прав и обязанностей работников в должностных инструкциях.
Однако этот метод распространен менее других, так как лишь немногие работодатели могут позволить себе иметь полное описание всей хозяйственной деятельности в виде системы процессов, и еще меньше работодателей могут говорить об управлении бизнес-процессами. Как правило, разрабатывается бизнес-модель, включающая только «ключевые» бизнес-процессы, наиболее сильно отражающиеся на конкурентоспособности.
Таким образом, три рассмотренных методических подхода к разработке должностной инструкции, в конечном счете, представляют собой три модели описания организации труда: «по документам» («взгляд сверху»), «взгляд снизу» с помощью опроса сотрудников и «от процессов». Можно предположить, что при сочетании этих подходов будет достигнут наибольший эффект при разработке проекта должностной инструкции. Каждый их них с разной степенью точности помогает определить, что делает или должна делать каждая структурная единица (от подразделения до конкретного работника). В любом случае с их помощью можно выстроить иерархию всех кадровых документов, в основании которой лежат должностные инструкции.
10. Гибкое должностное регламентирование: назначение и порядок разработки.
В процессе регулирования трудовой деятельности персонала широко используются средства регламентирования должностных обязанностей работников аппарата управления организациями.
Регламентирование должностных обязанностей — это процесс четкого определения и документального упрочения перечня обязательных для выполнения работником функций и задач, а также прав и ответственности. Оно базируется на делении и кооперировании работы в организации и содействует:
— эффективному отбору, расстановке и использованию персонала;
— укреплению исполнительской дисциплины;
— созданию организационно-правовой базы деятельности работников;
— повышению ответственности работников за результаты деятельности;
— обеспечению объективности во время аттестации работников, поощрение или применение дисциплинарных взысканий;
— предотвращению трудовых споров;
— повышению эффективности деятельности организации.
Должностную инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, а утверждает ее первый руководитель организации или один из его заместителей.
Если в структурном подразделении есть несколько одинаковых по названию должностей, то их задачи и обязанности, права и ответственность, взаимоотношения следует четко разграничить, а это значит, что должностная инструкция всегда должна быть не типичной, а персонифицированной.
В последнее время среди специалистов по менеджменту персонала все большее признание приобретает мнение о том, что должностная инструкция по объему информации, которая в ней помещается, уже не отвечает возросшим требованиям к качеству менеджмента. Предлагается должностную инструкцию заменить паспортом должности, который бы содержал также информацию об индивидуально-психологические качества работника, условия труда на рабочем месте, оценки деятельности, оплату труда и социальные гарантии и т.п..
Хорошо разработанный паспорт должности может быть полезным для:
подготовки объявления о вакансии;
профессионального отбора на должность;
профессиональной адаптации вновь принятого работника;
выработка критериев оценки работы;
обеспечения взаимопонимания между работодателем и работником;
защиты прав работодателя при увольнении работника, не соответствующего требованиям должности.
Кроме упомянутых документов, должностные обязанности работников могут частично регламентироваться контракту, трудовому соглашению, ведомственными инструкциями и правилами, планами и графиками выполнения работ, срочными внеплановыми задачами руководства организации.
Должностные инструкции утверждаются, как правило, для профессионалов, специалистов и технических служащих, реже - для руководителей структурных подразделений.
Должностные обязанности рабочих регламентируются рабочими инструкциями, сменными заданиями, правилами эксплуатации оборудования и техники безопасности, технологическими картами, инструктивными указаниями мастера или технолога.
| № видов и подвидов деятельности | Содержание видов и подвидов деятельности | "Ярлык" | |
| 1.1 | Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем ( противоречий между заданиями и возможностями) | Управленец | |
| 1.2 | Составлять приоритетные списки проблем | ||
| 1.3 | Искать эффективные методы решения проблем | ||
| 1.4 | Принимать решения по проблемам | ||
| 1.5 | Реализовывать решения | ||
| 2.1 | Заниматься планированием Готовить приказы Разрабатывать инструкции Готовить отчеты Вести служебную переписку | Документовед | |
| 2.2 | |||
| 2.3 | |||
| 2.4 | |||
| 2.5 | |||
| 3.1 | Ставить задачи перед подчиненными | Координатор | |
| 3.2 | Отдавать команды и распоряжения | ||
| 3.3 | Контролировать выполнение заданий | ||
| 3.4 | Стимулировать сотрудников (поощрять за успехи или наказывать за нерадивость) | ||
| 3.5 | Отвечать за работу всего подразделения | ||
| 4.1 | Заниматься подбором персонала | Менеджер по персоналу | |
| 4.2 | Участвовать в разрешении социально-бытовых проблем сотрудников | ||
| 4.3 | Осуществлять социальное планирование | ||
| 4.4 | Рассматривать (разрешать) конфликты | ||
| 4.5 | Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением | ||
| 5.1 | Инструктировать исполнителей | Обученец | |
| 5.2 | Разъяснять сотрудникам смысл и значение решении, принимаемых вышестоящими органами | ||
| 5.3 | Давать советы подчиненным | ||
| 5.4 | Читать лекции и (или) выступать | ||
| 5.5 | Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива | ||
| 6.1 | Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе | Социолог | |
| 6.2 | Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми | ||
| 6.3 | Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении | ||
| 6.4 | Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор | ||
| 6.5 | Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления | ||
| 7.1 | Организовывать заседания и совещания | Шоумен | |
| 7.2 | Проводить заседания и совещания | ||
| 7.3 | Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях | ||
| 7.4 | Работать в президиумах заседаний и совещаний | ||
| 7.5 | Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях | ||
| 8.1 | Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений | Новатор | |
| 8.2 | Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии | ||
| 8.3 | Осуществлять непосредственное внедрение нововведений | ||
| 8.4 | Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление | ||
| 8.5 | Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений | ||
| 9.1 | Выявлять факторы , способствующие высокому качеству выполняемых работ | Менеджер по качеству | |
| 9.2 | Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ | ||
| 9.3 | Организовывать повышение квалификации сотрудников, направленное на приобретение навыков "бездефектной" работы | ||
| 9.4 | Работать над развитием заинтересованности сотрудников в повышении качественных показателей деятельности | ||
| 9.5 | Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе подразделения | ||
| 10.1 | Принимать представителей других организации, предприятий и общественности | PR менеджер | |
| 10.2 | Бывать в служебных командировках | ||
| 10.3 | Иметь доверенных людей в других организациях | ||
| 10.4 | Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности | ||
| 10.5 | Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудниками | ||
Вторую группу составляют мотивированные виды/подвиды функциональной деятельности. (Они включаются в должностную инструкцию работника).
Результаты по пяти построенным наглядным моделям функциональной мотивации сводятся в таблицу (табл. 2).
На основе таблицы 2 можно сделать следующие выводы:
1) Противоречия результатов по бланкам.
Наблюдаются противоречия между немотивированным видом и мотивированными подвидами:
Давыдов - 2 (документовед), 5 (обученец);
Захаров - 10 (PR менеджер);
Лунева - 2 (документовед).
2) "Локальные белые пятна" наблюдаются только у Захарова: 2 (документовед), 7(шоумен)
3) "Пересечения" интересов в рамках мотивированных видов деятельности у нас такие:
1 (управленец) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
2 (документовед) -Кандратьева,Серякова;
3 (координатор) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
4 (менеджер по персоналу) - Кандратьева, Захаров,Лунева, Серякова;
5 (обученец) - Лунева, Серякова;
6 (социолог) - Кандратьева, Захаров,Лунева, Серякова;
7 (шоумен) Кандратьева, Давыдов, Лунева, Серякова;
8 (новатор) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
9 (менеджер по качеству) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
10 (PR менеджер) - Кандратьева, Давыдов, Лунева, Серя
Таблица 2 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации
Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид
Таблица 3 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации
Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид
Таблица 4 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации. Матрица предпочтений
Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид
Построение модели "совокупного менеджера" по группе.
1) Построение начинаем с ранжирования мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности. Для этого на основе табл. 2 и 3 строим матрицу предпочтений (табл. 3).
Для каждого работника проводим ранжирование по степени мотивации видов и подвидов функциональной деятельности (1-ый ранг присваивается виду с максимальной мотивацией).
В клетках мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности записываем дробь, в числителе которой - ранг, а в знаменателе - соответствующий ему бал.
В реальных системах управления матрица предпочтений служит основой для принятия руководством "блиц решений", когда появляются новые виды деятельности, либо необходимо перераспределить работу между сотрудниками на временной основе.
11. Классификация кадров управления.
Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Соответственно, важнейшими функциями управленческого труда на предприятии являются следующие:
1. Планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения;
2. Организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда, в том числе, создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий;
3. Мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей;
4. Контроль - проверка полученных результатов.
К кадрам управления относятся работники, осуществляющие функции управления или способствующие их осуществлению, т. е. профессионально участвующие в процессе управления и входящие в аппарат управления [98].
Существуют различные классификации кадров управления: по должностному признаку, уровням (ступеням) в иерархии управления, специальному образованию, отраслям производства и др. Однако базовой классификацией является классификация работников в процессе принятия и реализации решений. По этому признаку кадры управления подразделяются на три большие группы: руководители, специалисты и вспомогательный персонал (технические исполнители) [72]. Каждая из названных групп кадров управления занимает специфическое место в системе управления, характеризуется особенностями профессиональной деятельности, а также системой профессиональной подготовки.
Руководители
Руководители - это работники, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, осуществляющие контроль и регулирующие деятельность коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей [98]. Руководители подразделяются на линейных и функциональных. Линейные руководители - это лица, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее обособленной, организационно оформленной части (объединения, предприятия, цеха, участка, бригады). К функциональным руководителям относятся лица, ответственные за определенный функциональный участок работы в системе управления и возглавляющие подразделения, которые выполняют конкретные функции управления (комитеты, отделы, бюро и др.). Руководители классифицируются также по уровням управления. Например, линейными являются руководители звеньев: низового (мастера, начальники участков, цехов и т. п.), среднего (начальники корпусов, директора предприятий, главные специалисты объединений) и высшего (начальники главков, министры, председатели комитетов и т. д.). Иерархию управления схематически иллюстрирует рис. 8.4.
Специалисты
Специалисты - это специализированные работники, разрабатывающие на основе имеющейся у них информации варианты решения отдельных конкретных, как правило функциональных, вопросов производственного или управленческого характера [98]. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и их профессиональной подготовкой. Различают главных специалистов, ведущих специалистов, специалистов различных категорий и классов и т.д. К специалистам относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, психологи, социологи и пр.
Технические исполнители
Вспомогательно-технический персонал - это работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов [98]. Как правило, их классифицируют по операциям управления. К таким работникам относятся секретари, машинистки, техники, операторы ЭВМ, архивариусы, чертежники, лаборанты и др. Технические исполнители имеют узкую и конкретную профессиональную подготовку, призваны обеспечивать техническую помощь руководителям и специалистам управления, в частности, при выработке и реализации управленчес
Рис. 8.4. Иерархия управления: а - три основных уровня управления; б - соотношение уровней управления с целями и планами организации
ких решений (сбор, первичная обработка, хранение и выдача информации, учет, контроль и т. п.).
Указанная классификация кадров управления позволяет четко сформулировать требования к каждому работнику в зависимости от его принадлежности к той или иной группе и организовать необходимую для этой категории работников систему их подбора, подготовки и рационального использования. Различие функций отдельных категорий кадров управления обусловливает специфику работы с ними, необходимость постановки особых задач, использования специальных форм и методов кадровой работы
12. Особенности управленческого труда.
Cм.ниже
13. Организация управленческого труда.
Управленческий труд- это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль работы сотрудников организации.
Деятельность управленца обычно складывается из отдельных этапов процесса управления:
Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.
Организация деятельности, как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.
Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.
Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.
Принятие решений.
Контроль выполнения поставленных задач и эффективности работы.
Совершенствование деятельности организации в целом.
рациональной организацией труда следует считать такую совокупность технических, организационных и санитарно-гигиенических мероприятий, которая основывается на использовании достижений науки и передового опыта, прогрессивных форм хозяйствования, и обеспечивает целесообразное использование рабочего времени, технических средств, производственных и управленческих навыков и творческих способностей каждого члена коллектива; и позволяет наилучшим образом устанавливать и постоянно совершенствовать взаимодействие всех работников между собой, в процессе осуществления функций управления и инженерно-технического обеспечения производства, тем самым, создавая условия для эффективного как индивидуального, так и коллективного труда работников при сохранении их здоровья и работоспособности для улучшения результатов деятельности всего коллектива.
В основе рациональной организации управленческого лежат следующие принципы:
а) принцип комплексности - предполагает, что организация управленческого труда осуществляется не по одному направлению, а по их совокупности;
б) принцип системности - предполагает создание единой системы организации труда, в рамках которой все её составные части согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы;
в) принцип регламентации - предполагает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций и других нормативных документов в системе управления;
г) принцип плановости - основан на том, что вся деятельность в области совершенствования управленческого труда должна базироваться на плановых началах, которые обеспечивают рациональное взаимодействие между руководителем персонала;
д) принцип специализации - заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций и работ с возложением на них полной ответственности за конечные результаты их деятельности;
е) принцип заинтересованности, ответственности - реализуется посредством материального и морального стимулирования труда;
ж) принцип экономичности состоит в достижении наилучших результатов при наименьших затратах времени и средств;
з) принцип научности - заключается в непрерывном совершенствовании организации управленческого труда на научной основе.
В совокупности мероприятий по эффективной организации управленческого труда огромное значение имеет умение руководителя организовать свой личный труд, от которого в конечном итоге зависят и общие результаты работы коллектива. Рациональная организация рабочего времени руководители обязательно требует учета всех выполняемых им работ, ведь это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы.
Планированиеличной работы руководителя - это первое и важное звено в рациональной организации его личной работы. Оно обеспечивает рациональное использование самого ценного достояния - времени. Планирование предполагает установление определенных сроков, как достижения поставленных целей и решения задач, так и проведения мероприятий конкретного содержания, а чем больше времени руководитель затрачивает на планирование работ, тем меньше его уходит на непосредственное решение проблемы, а это тем самым экономит общее время. Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени. Рекомендуется составлять письменные планы, т. к. они имеют следующие положительные стороны:
планы, удерживаемые просто в памяти, проигрывают в обзорности («с глаз долой, из сердца вон») и подвержены частым изменениям;
письменное планирование означает разгрузку памяти;
письменно зафиксированный план обладает психологическим эффектом самомотивации к деятельности, поэтому действия при осуществлении задач конкретного дня будут более целенаправленными и сориентированными на строгое выполнение запланированного;
письменный план помогает меньше отвлекаться (т.е. концентрироваться), а это в свою очередь заставляет выполнять запланированные задания;
благодаря контролю за выполнением плана на день, из виду не теряются невыполненные пункты (они переносятся на следующий день);
письменный план помогает достичь большего успеха, т. к. позволяет лучше оценить потребность во времени и возможные помехи. Таким образом, можно запланировать «буферное время» для непредвиденных событий.
письменные планы, собранные в скоросшивателе, одновременно являются информацией (документацией) о проделанной работе и в определенных случаях могут служить доказательством или протоколом деятельности или бездействия.
Одна из главных проблем многих людей заключается в том, что они стремятся выполнить одновременно слишком много дел. Это таит в себе опасность распыления. В конце напряженного рабочего дня они чаще всего приходят к сознанию того, что, несмотря на большую проделанную работу, важные дела остались невыполненными. Эффективным средством экономии рабочего времени является четкое установление приоритетов в управленческой деятельности и строгое следование им - сначала необходимо решать немногие «жизненно важные» проблемы, потом - многочисленные «второстепенные».
Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от организации рабочих мест и условий, в которых руководитель проводит основную часть своего рабочего времени. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций менеджера, тем производительнее и эффективнее будет его работа.
Регламентация - установление и строгое соблюдение определённых правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления. При этом выделяется круг вопросов, подлежащих жёсткой регламентации, и вопросы, для которых нужны лишь рекомендации.
Временной фактор является главным при формализации управленческой деятельности в должностные регламенты, именно поэтому среди мер направленных на рационализацию организации управленческого труда, особое место занимает её нормирование. Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоёмкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.
Нормирование труда - это вид деятельности по управлению производством, направленный на установление необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между численностью работников различных групп, количеством групп оборудования. Шабанова Г. П. Повышение производительности и нормирование труда Эта функция показывает воздействие на поведение объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность.
Как правило, применяются следующие виды норм:
1 Нормы времени. Устанавливают время выполнения одной единицы периодически повторяющихся чётко регламентированных работ и позволяют определить на их основе ежедневные (ежемесячные, ежеквартальные) задания, численность работников и т.д.;
2 Нормы выработки. Это величина, обратная норме времени и устанавливает, сколько работ необходимо выполнить в единицу времени;
3 Норма обслуживания. Обеспечивает качественное обслуживание данным работником определённого числа участков, оборудования, операций, устанавливаетсяпри неравномерной загрузке в различные периоды времени;
4 Норма управляемости (диапазон контроля). Это оптимальное число работников, подчинённых одному руководителю, и которым он может эффективно управлять, (определяется способностями руководителя, типом и важностью работы, размещением подчинённых, степенью их мотивации);
5 Нормативы численности аппарата управления. Показатели, как правило, укрупнённые - сколько и каких подразделений должно быть;
6 Нормативы соотношения численностиразличных квалификационно-должностных групп работников в организации или подразделении.
Применение нормативов, позволяет определить трудоёмкость и требуемый профессионально-квалификационный состав исполнителей, а следовательно, обоснованно рассчитывать необходимые затраты на оплату труда, необходимую численность персонала и оценку производительности труда.
14. Понятие и классификация целей.
Цель - это предполагаемый результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия ее членов. Для них характерны: четкая ориентация на определенный отрезок времени, конкретность и измеримость, непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость.
В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее:
- цель есть определенный мотив. Одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;
- цель образуется при встрече мотива со средствами, т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;
- цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;
- выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание это не только выражение свободы воли субъекта.
Классификация целей.
Организация создается для выполнения какой-либо функции и эта функция должна быть переведена на язык конкретных целей. Подобным образом организация формирует себе цели - задания. Организация с ее структурой создается под эти цели. Они включают в себя требования рынка, планы, поручения вышестоящих организаций.
Общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые через организацию, образуют цели - ориентиры. Их конкретное содержание - получение того или иного вознаграждения, место на рынках сбыта и т.д.
Существуют также цели-системы. К ним относятся: обеспечение стабильности, равновесия, целостности организации; сюда же относятся цели, обеспечивающие выживание организации в меняющихся условиях конкуренции. Иногда цели системы могут противоречить целям-заданиям и целям-ориентирам.
Существует также два типа целей по времени их достижения - долгосрочные и краткосрочные. В основе такого разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла или миссией организации. Для краткосрочных целей характерна гораздо конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, можно устанавливать промежуточные цели.
Классификация по направленности. Цели подразделяются по характеру тех действий, которые будут предприниматься для их достижения.
1. Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Целевые программы по обеспечению функционирования содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов организации. Такие цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов организации, так как их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.
2. Цели усовершенствования. К таким целям можно отнести повышение производительности труда, увеличение доли товаров организации на рынке и др. Такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами. В случае недостижимости целей усовершенствования возможны негативные последствия, которые выражаются, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д.
3. Цели развития относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса. Такими целями могут быть увеличение количества наименований внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т.д.
Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления. При этом цели объединяются в комплексы на основе принципа достижения системой определенного состояния:
- фактический уровень - то, что удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и существующих ограничениях;
- наличный уровень - то, что можно сделать при существующих ресурсах, существующих ограничениях, но при условии изменения положения в лучшую сторону;
- потенциальный уровень - то, что удастся сделать, развивая ресурсы и снимая ограничения.
Классификация целей по временной области:
1. Текущие цели обычно относятся к тем, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукцию.
2. Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности, существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели очень часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении.
3. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Тем не менее, многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
- Прибыльность - величина прибыли, рентабельность, доход на акцию.
- Положение на рынке - доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкурентам доля рынка, доля отдельных продуктов или услуг в общем объеме продаж и т.д.
- Производительность - издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей и т.д.
- Финансовые ресурсы - структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала, внешние и внутренние инвестиции и т.д.
- Мощности организации - размеры занимаемых площадей, количество единиц техники и т.д.
- Человеческие ресурсы - степень заполненности рабочих мест, совмещение должностей, текучесть кадров, повышение квалификации работников
- Оказание помощи обществу - объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.д.
Сущность планирования и виды планов.
Опыт показывает что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. Планирование – один из экономических методов управления. Планирование служит для подгонки принятия решений.
Планированию можно дать следующее определение - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в определенных условиях.
«Планирование – это орудие мудрых, но планирование – это одно из самых сложных видов работы, доступных человеку» (А. Кофф).
Для точного планирования необходимо как можно больше получить достоверной информацию рынке, о деятельности предприятия, но следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, и в особенности то, что касается деятельности конкурентов. Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.
Различают следующие формы планирования:
1.Перспективное – разработка планов на перспективу, т.е. на будущее.
2. Стратегическое – поиск новых возможностей.
3. Текущее – текущее делится на:
а) тактическое– создание определенных предпосылок.
б) оперативное – реализация возможностей.
По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.
Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции.
Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства.
Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях "сверху вниз".
Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться.
Впервые общие принципы планирования сформулированы Файолем:
· принцип необходимости планирования
· принцип единства планов
· принцип непрерывности планов
· принцип гибкости планов
· принцип точности планов
В современной практике, помимо классических, известность имеют общеэкономические принципы.
1. Принцип комплексности
2. Принцип эффективности
3. Принцип оптимальности
4. Принцип пропорциональности
5. Принцип научности
6. Принцип детализации
7. Принцип простоты и ясности
Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:
- Разработка стратегии фирмы – это перспективное и стратегическое планирование.
- Определение тактики – это оперативное и тактическое планирование.
В узком смысле планированием является составление специальных документов, планов определяющих конкретные шаги организации по осуществлению принятых решений. Планом называется официальный документ, в котором отражены прогнозы будущего развития фирмы, промежуточные и конечные цели, а также задачи, стоящие перед организацией и ее отдельными подразделениями. Механизмы координации деятельности по выполнению плановых заданий, распределение ресурсов и обработка стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.
Планы бывают следующих видов:
- Планы-цели – представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Планы – цели используются при больших сроках, либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем. Сюда относят долгосрочные планы.
- Планы для неповторяющихся действий. Их составляют для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут составляться в форме бюджета, программы, сетевого графика. Например, бюджет представляет собой таблицу, в которой отражаются ресурсы, и их распределение за определенные промежутки времени без привязки к конкретным датам.
По срокам выполнения планы принято делить на:
- Долгосрочные (больше 5 лет) – эти планы относятся, в основном, к категории планов-целей.
- Среднесрочные (от 1 года до 5 лет) – они выполняются в виде различного рода программ, бюджетов, сетевых графиков.
- Краткосрочные – планируются на срок до 1 года, разновидностью являются месячные, квартальные, годовые или календарные планы.
16. Сущность мотивационного менеджмента.
Мотивация – это совокупность факторов, побуждающих поведение человека. Или животных
Это мотивация как действие, как процесс. Истинные мотивы – это то, что существует внутри человека. Суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть. Нам как руководителям кажется, что есть универсальные методы. Сделаем какую-то часть вознаграждения переменной, зависящей от усилий сотрудника, – и пробудятся в человеке важные мотивы, которые повышают эффективность его деятельности. Но на самом деле это пробуждает азарт в одних и тревогу в других. И отнюдь не факт, что азарт будет повышать эффективность деятельности. Каждого человека, которого мы пытаемся мотивировать, нужно изучать. Первая заповедь мотивационного менеджмента – успешное мотивирование должно быть индивидуальным. То есть в мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно – сначала исследуй того, с кем собираешься работать, и мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого – независимости, для третьего – мотив познания и причастности к группе.
С другой стороны, можно идти путем отбора. Если мы рассматриваем новую, только что появившуюся компанию, то вы как руководитель можете собрать таких людей, которые будут работать на пике своих возможностей, потому что иначе не могут. Действительно, можно нанимать таких людей, для которых работать хорошо– дело чести, и, казалось бы, экономить на дополнительной мотивации. Но! Таких людей, как правило, на рынке немного, и они дорого стоят. То есть их нужно купить. При этом платить им меньше, чем они действительно стоят на рынке, нельзя: в этом случае будет нарушено их чувство справедливости, они не будут ценить вас как своего руководителя– и через какое-то время уйдут к другому, более “справедливому” директору.
То есть для таких людей деньги являются не материальным стимулом, а, скорее, моральным– мерой адекватной оценки, мерой уважения…
Именно так. И если нет адекватной оценки их заслуг и способностей – это их крайне демотивирует. И вот вторая заповедь мотивационного менеджмента: не демотивируй. На самом деле очень трудно мотивировать по-настоящему. Вот вы смотрите на меня. Вы можете сейчас определить, что мною движет, нащупать мои тайные струны? Вряд ли. А вот что в любом случае окажет на меня демотивирующее воздействие, скорее всего, вы угадать сможете. Таким образом, пока исследовательская часть не завершена и мы не можем с минимальными усилиями добиться максимального эффекта, самое важное– не оказывать демотивирующего влияния.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 305; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!