Преодоление сопротивления стратегическим изменениям
В большинстве случаев изменения встречают активное или пассивное сопротивление персонала. Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.
Наиболее легко преодолеть сопротивление стратегическим изменениям в организациях, имеющих иерархическую структуру и, как следствие, властную или ролевую организационную культуру.
Однако такого рода ситуации скорее исключение, чем правило. Поэтому в большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивлений и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными.
|
|
|
Причинами сопротивления организационным изменениям могут быть:
· экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий.
· организационные причины: нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
· личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным.
· социально-политические причины: отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.
Сила сопротивления членов организации зависит от следующих обстоятельств:
· степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм;
· скорости и интенсивности процесса изменений;
· характера и масштабов угрозы власти.
Процесс сопротивления персонала переменам видоизменяется во времени, проходя несколько фаз, таких как:
|
|
|
· бездействие;
· отрицание планируемых перемен;
· раздражение и гнев;
· обсуждение планов и ведение переговоров;
· спад противодействия переменам и, иногда, депрессия;
· принятие, признание и одобрение перемен.
Реакция менеджера на сопротивление стратегическим изменениям
Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивленияна различных организационных уровнях (организационном уровне, уровне группы и уровне индивида).
Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и, чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Рассмотрим особенности сопротивления на этих уровнях.
Организационный уровень. На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются вообще неприемлемыми для общественной организации. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиям и не желают изменяться сами. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения невозможно провести быстро, они требуют значительного времени и больших затрат человеческих ресурсов. Один из путей уменьшения сопротивления — это комплексный, системный подход к изменению. Однако сложность здесь заключается в том, что для понимания организации как системы взаимосвязанных элементов и частей необходимо учитывать поведение всех подразделений, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Системный подход, таким образом, предусматривает рассмотрение организации как единого взаимозависимого целого, где изменения в одной части вызывают изменения и в других частях. Такой подход к организации сложен, но может привести к успеху в реализации стратегии.
|
|
|
Уровень группы. При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов и т. д.), так и неформальных, например «ветеранов» организации, активных пользователей Интернета или любителей футбола. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (идеально — еще на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться ознакомление с результатами организационной диагностики тех подразделений и групп организации, которые будут затронуты стратегическим изменением, проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовали эти группы, организация новой информационной сети, чтобы каждый мог получить информацию о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения (например, на корпоративном сайте в Интернете). Привлечение на свою сторону влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние.
|
|
|
Уровень индивида. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если группа, к которой принадлежит индивид, даже поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свое личное беспокойство относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа менеджера с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника. Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе то, что изначально присуще его характеру, является свойствами его личности, обречены на провал. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменению методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, производственной практикой. В таких случаях проблема может заключаться не просто в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне, подобные ситуации заставляют задуматься — подходит ли организации данная стратегия?
Одной из распространенных ошибок руководителей является стремление избавиться от любого, кто полностью не разделяет их подходов и мнений. Такие руководители действуют по принципу: кто не с нами, тот против нас. Но подобный подход бывает пагубным: руководителям вовсе не нужно беспрекословное согласие каждого сотрудника, чтобы успешно провести в жизнь намеченное изменение. Более того, устраняя все несовпадающие точки зрения, топ-менеджеры упускают возможность замечать и решать проблемы по мере их возникновения. Стремясь избавиться от любой оппозиции, они лишь загоняют ее в подполье, в результате чего работа организации не может быть эффективной. Более того, если в компании «выживают» только те сотрудники, которые во всем следуют за руководителем, то не останется никого, кто мог бы предупредить об опасности, если избранный руководителем путь ведет к катастрофе.
Это последнее замечание выдвигает на первый план еще одну рекомендацию — о том, как реагировать на сопротивление. Движение в направлении к более динамичным формам организации, к сетевым организациям, к организациям в форме подвижных альянсов и уход от статичных и иерархизированных структур часто является составной частью стратегии корпорации. В этих условиях менеджерам предстоит сталкиваться с постоянным «бурлением» и столкновением интересов, порожденным разнообразием и гибкостью. Это напряжение и «бурление» не всегда являются признаками плохого функционирования организации, — они присущи самой природе жизнедеятельности современной организации в динамичной среде.
Поддающееся четкому распознаванию сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать с учетом всех факторов.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 522; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!