Этапы процесса адаптации новых сотрудников

Приведенная выше классификации позволяет сделать вывод о том, что существуют различные типы поведения сотрудников по отношению к организационным нормам и ценностям, в основе которого лежат его собственные представления об этих правилах и нормах. Задача специалиста в области управления адаптацией - включить в разработку программы адаптации инструменты управления различными типами поведения в зависимости от тех целей, которые необходимо достичь.

Очень важной является профессиональная адаптация. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и приемов, способов принятия решений.

Экономический аспект

Она подразумевает собой приспособление работника к системе экономических условий, действующих в организации, например, материальному стимулированию (уровню оплаты труда, временным рамкам выплаты заработной платы, существующим бонусам и поощрениям).

Помимо понятия адаптации и ее аспектов, существует понятие дезадаптации. Дезадаптацией называется процесс, который приводит к нарушению взаимодействия со средой, усугублению проблемной ситуации и сопровождается межличностными внутриличностными конфликтами. Критериями дезадаптации являются нарушения в профессиональной деятельности и в межличностной сфере, а также реакции, выходящие за пределы нормы и ожидаемых реакций на стресс (агрессия, депрессия, тревожность и т.д.). По продолжительности влияния различают временную, устойчивую, ситуативную и общую устойчивую дезадаптацию. Временная дезадаптация связана с включением в новую ситуацию, в которой необходимо адаптироваться. Устойчивая дезадаптация связана с невозможностью найти приемлемые способы адаптации. Общая устойчивая дезадаптированность - это состояние стабильной неприспособленности личности, при этом активизируются защитные психологические механизмы (например, отрицание, вытеснение, подавление, проекция и так далее). При временной дезадаптации нельзя утверждать, что появится общая устойчивая дезадаптированность. Временная дезадаптация, как правило, появляется у многих новых сотрудников, что имеет понятное объяснение - человек сталкивается с новыми условиями работы. В данной ситуации необходимо включение механизмов управления, с тем чтобы устранить возникшее состояние дезадаптированности.

Грамотное управление процессом адаптации позволяет устранить появление общей постоянной дезадаптированности. Именно на это направлено управление процессом адаптации и в этом его главная задача, так как показателями низкой адаптации или дезадаптации будет желание сменить коллектив или организацию, а также отклоняющееся или девиантное поведение. Таким образом, в рамках выделенных понятий, аспектов и мероприятий необходимо описать процесс адаптации пошагово.

Этапы процесса адаптации новых сотрудников

Адаптацию можно рассматривать как явление и как процесс. Адаптация как процесс представляет наибольший интерес, так как позволяет выделить основные параметры, влияющие на эффективность работы организации в целом.

Организационные мероприятия, необходимые при подготовке к адаптации и лежащие в основе разработки базовой адаптационной модели, являются значимыми и представляют собой следующее:

♦ Выделение соответствующего подразделения (конкретного человека, группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. В некоторых компаниях функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

♦ Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае менеджер отдела персонала может стать куратором определенного подразделения. В некоторых российских компаниях такая система достаточно удачно функционировала и заметно снижала время адаптации новых сотрудников. Конечно, необходимо заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

♦ Распределение контрольных функций.

♦ Оценка эффективности реализации адаптации.

♦ Развитие структурных взаимосвязей отдела управления персоналом и специалистов, занимающихся адаптацией, со всеми подразделениями, в частности, и руководством компании в целом.

♦ Информирование каждого сотрудника о системе адаптации.

Процесс адаптации разделяется на несколько этапов.

Первый этап представляет собой оценку уровня подготовленности человека. В данном случае первый этап включает в себя определение того, первичная или вторичная адаптация необходима сотруднику. Практика работы многих компаний показывает, что, если сотрудник имел не только специальную подготовку в определенной профессиональной области, а также опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, то период его адаптации будет минимальным. Хотя успешный опыт работы в других компаниях не является залогом успешной работы в организации, даже если сохраняется круг должностных обязанностей, так как каждая организация может иметь определенную специфику даже в рамках одной и той же должности. Все это возможно в силу различных параметров, таких как, например, технологический процесс, внешняя и внутренняя инфраструктура, культура организации. Оценка подготовленности обычно выполняется непосредственным руководителем сотрудника.

Второй этап представляет собой ориентацию, то есть практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, а также с организацией в целом. Это так называемое введение человека в должность, которое представляет собой совокупность таких мероприятий, как ознакомление сотрудника с должностной инструкцией, проведение личных бесед с непосредственным руководителем, целью которых является прояснение возникающих вопросов по описанию работы, а также разъяснение целей и направлений развития отдела, в частности, и организации в целом. К этой работе могут привлекаться как непосредственные руководители, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обязанности между ними могут быть распределены следующим образом:

· в обязанности непосредственного руководителя могут входить составление программы ориентации, объяснение задач и требований к работе, введение сотрудника в рабочую группу, а также назначение наставника и помощь ему в составлении программы адаптации сотрудника в рабочей группе;

· обязанности менеджера по персоналу могут быть ограничены ознакомлением сотрудников с корпоративной культурой, условиями и правилами работы внутри организации, а также помощью в составлении программы ориентации и контролем процесса адаптации в целом.

Как показывает практика некоторых компаний, такое распределение обязанностей является наиболее эффективным, так как предполагает совместную работу в области адаптации непосредственного руководителя, который, как правило, отвечает за профессиональную сторону адаптации, в то время как специалисты отдела персонала разрабатывают саму программу, контролируют ее выполнение и помогают непосредственным руководителям проводить ознакомление сотрудников с компанией и организовывать необходимое обучение того или иного сотрудника. В данном случае речь может идти, например, о входном обучении. Обычно общая программа адаптации может включать в себя проработку следующих вопросов:

1. общее представление о компании (цели, приоритеты, традиции, внутренние и внешние нормы и стандарты, продукция компании и ее потребители, организационная структура, история), то есть ознакомление с элементами корпоративной культуры;

2. политика организации (принципы кадровой политики, возможности карьерного роста, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации);

3. оплата труда (нормы и формы оплаты труда, ранжирование сотрудников);

4. дополнительные льготы (страхование, возможность получения различных пособий, социальные мероприятия).

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществление которой должно проводиться с непосредственным руководителем, а иногда и директором компании. Специальная программа подразумевает донесение до сотрудника вопросов, связанных с деятельностью конкретного подразделения, в котором он будет работать, а именно, направление деятельности, цели и направление развития, структура, взаимоотношения с другими подразделениями организации, непосредственные обязанности, то есть детальное описание работы и ожидаемых результатов, нормативы качества и критерии оценки работы. Второй этап, в большей мере, характеризуется профессиональным аспектом адаптации, хотя элементы психофизиологической и организационной адаптации также присутствуют на этом шаге.

Третий этап - действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении сотрудника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами, что в большей мере тяготеет к социально-психологическому аспекту адаптации. Что касается профессиональной составляющей, то в этот период начинается непосредственная работа человека в рамках его обязанностей.

Завершающий этап - функционирование. Этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к более или менее стабильной работе. Как показывает практика, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап может наступить после 1-1,5 лет работы человека в организации. Если же процесс адаптации управляем в организации, этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Важной составляющей процесса адаптации является срок. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1 до 6 месяцев. Критическим периодом адаптации являются первые полтора года работы. В некоторых организациях адаптационный период значительно длиннее. Как правило, в таких компаниях испытательный срок является первым этапом адаптации и составляет 3 месяца работы в компании. В этот период происходит активная реализация программы адаптации, так как в этот период происходит соотнесение требований и ожиданий обоих сторон в отношении друг друга. Многие руководители считают, что при прохождении испытательного срока главная задача нового сотрудника - доказать свою компетентность, а также понравиться сотрудникам и руководству, то есть приложить все усилия, чтобы остаться в компании. На самом деле, в этот период главная задача стоит перед организацией – правильно адаптировать нового сотрудника, помочь показать ему свою компетентность, создать условия для быстрого вхождения в коллектив и принятия корпоративной культуры, с тем, чтобы человек захотел остаться в компании, и как следствие, чтобы его работа приносила результаты. Во многих организациях помимо адаптационной программы составляется план прохождения испытательного срока. Интересной особенностью является тот факт, что многие руководители считают тождественными понятия испытательного срока и адаптации. На самом деле, адаптация - это более широкое понятие, она продолжает работать и после прохождения сотрудником испытательного срока.

На втором этапе адаптации - 3-6 месяцев работы - основная задача заключается в поддержании уровня активности, целеустремленности сотрудников, а также в закреплении состояния адаптированности, сформированного на первом этапе (или его изменении в случае дезадаптированности - устойчивой ситуативной дезадаптированности). На последнем этапе адаптации (6-12 месяцев) основной целью является создание стабильной команды, что предполагает составление программ развития и мотивации каждого сотрудника. Это своего рода долгосрочный план развития персонала.

Таким образом, реализация процесса адаптации во многих компаниях не ограничивается испытательным сроком, а представляет собой развернутую долгосрочную программу, включающую в себя не только реализацию необходимых адаптационных мероприятий, но и дальнейшее развитие персонала.

Мы поможем в написании ваших работ!