Кроме того, выделяют стратегии внутреннего роста и стратегии внешнего роста (слияний, поглощений или стратегических альянсов). (см.вопр.31)
36. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.
- изменение результативности использования действующих производственных мощностей и использования потенциала научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ
- возможности использования реальных инвестиций, возникающих в результате формирования корпоративных структур
- снижение затрат, более эффективное использование ресурсов
- определение краткосрочных и долгосрочных мер для фирмы в случае финансового кризиса
- поиск подходящих приобретений, которые увеличат благосостояние
- обеспечение системы для успешной интеграции приобретенных компаний и повышение эффективности
- определение того, какие направления бизнеса имеют наибольшую ценность
- определение какие компании следует развивать и инвестировать, а какие следует продать и закрыть
37. Разработка стратегии диверсифицированной компании.
Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя 4 элемента:
1) Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль - главное в расширении сферы деятельности, правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующих компаний, организация стратегического альянса или совместное предприятия). Она может быть узкой, одна отрасль, широкой, многоотраслевой.
2) Повышение производительности в новой отрасли - обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающие долгосрочным планам менеджмента.
|
|
|
3) Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество - компания, которая диверсифицирует свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологии, системе поставок, производству и т.д.) получают конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации - отрасли не связанной между собой. Диверсификация в родственной отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентной позиции товаров компании, расширению возможностей подразделений.
4) Определение инвестиционных приоритетов и направлений использования финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения - разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент определяет приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные, закрыть компании с хронически низкой производительностью или работ в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретение привлекательных предприятий.
|
|
|
38. Виды стратегий диверсификации.
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
|
|
|
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.
39. Диверсификация в родственные и неродственные отрасли: достоинства и недостатки.Стратегии диверсификации в родственные отрасли основаны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству персонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в использовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьютерской сети, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также совместного использования торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и представляет момент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на определенных сегментах рынка.
|
|
|
Стратегия диверсификации производства в неродственные отрасли означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основным производством, но с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает своим службам развития никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний - любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации. Преимущества: коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает предприятие менее зависимым от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо одной сфере деятельности; финансовые ресурсы могут быть своевременно вложены либо в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение высокой и устойчивой прибыли, либо на расширение производства в перспективных отраслях; внутренняя норма прибыли предприятия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара. Основным недостатком является то, что повышаются требования, которым должно соответствовать высшее руководство предприятия для принятия эффективных управленческих решений относительно ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и на конкурентных рынках.
40. Условия эффективности стратегии диверсификации.
Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:
- существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;
- позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;
- новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;
- фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.
Прежде всего, компания должна оценить способность того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям.
1) Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.
2) Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
3) Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 225; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!