Ответственность за воздействие

THE ESSENTIAL DRUСКER   Selections from the Management Works of   PETER F. DRUCKER   HARPERBUSINESS An Imprint of HarperCollins Publishers  

ЭНЦИКЛОПЕДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР

 

Москва • Санкт-Петербург • Киев 2004

 

УДК 339.138

Д76 ББК 88.5

Издательский дом "Вильяме" Зав. редакцией Н.В. Шульпина

Перевод с английского О Л. Пелявского Под редакцией ТА. Гуреш

По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом "Вильямс" по адресу: info@williamspublishing.com, http://www.williamspublishing.com

 

 

Друкер, Питер, Ф.

Д76 Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2004. — 432 с.: ил. — Парал. тит. англ.

ISBN 5-8459-0588-5 (рус.)

Сам Питер Друкер называет эту книгу путеводителем по его работам; она появилась как ответ на вопросы, постоянно задаваемые ему читателями младшего поколения: "С каких книг лучше всего начинать знакомиться с работами Друкера? Какие из его работ следует считать самыми важными?"

Настоящее издание составлено по материалам десяти книг Питера Друкера, опубликованным за все 60 лет научной и творческой деятельности. По словам автора, это "... не только лучшее, на мой взгляд, введение в дело, которому я посвятил всю свою жизнь. Это не просто антология, о которой любой автор может только мечтать. Я уверен, что это действительно уникальное, логически последовательное введение в теорию управления, охватывающее базовые принципы, проблемы, задачи и возможности менеджмента".

Данная книга будет полезна широкому кругу читателей.

 

ББК 88.5

 

Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на это нет письменного разрешения Peter F. Drucker.

All rights reserved. Printed in the United States of America. No part of this book may be used or reproduced in any manner whatsoever without written permission except in the case of brief quotations embodied in critical articles and reviews. For information address HarperCollins Publishers, Inc. 10 East 53rd Street, New York, NY 10022.

Authorized translation from English language edition published by HarperCollins Publishers Inc. Copyright ©2001.

Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with R&I Enterprises International. Copyright © 2004.ISBN 5-8459-0588-5 (рус.) ISBN 0-0662-1087-9 (англ.)

© Издательский дом "Вильямс", 2004 © Peter F. Drucker, 2001

 

 

Содержание

 

ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА. КОГДА И ЗАЧЕМ Я НАПИСАЛ ЭНЦИКЛОПЕДИЮ МЕНЕДЖМЕНТА. 5

ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ. 6

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ И КАК ИСКУССТВО.. 6

Зарождение менеджмента и основные этапы его развития. 6

Менеджмент и предпринимательство. 9

Ответственность менеджмента. 9

Что такое "менеджмент"?. 10

Управление как искусство. 11

ГЛАВА 2. СИСТЕМА КООРДИНАТ МЕНЕДЖМЕНТА. 11

Миссия. 12

Эффективность работы персонала. 12

Социальная ответственность. 12

ГЛАВА 3. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. 13

Цель коммерческой фирмы.. 14

Какой должна стать наша фирма. 17

Задачи в сфере маркетинга. 19

Задачи в сфере инновации. 21

Задачи в сфере ресурсов. 21

Задачи в сфере производительности. 21

Задачи в социальной сфере. 22

Минимально необходимая прибыль. 22

ГЛАВА 4. УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ.. 22

Приверженность принципам менеджмента. 23

Эффективное использование совета директоров. 25

От каждого — по способностям.. 26

Учиться, учиться и еще раз учиться. 27

Предупреждение коммерческим организациям.. 28

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ.. 28

Ответственность за воздействие. 29

Как контролировать воздействия на общество. 29

Социальные проблемы и новые возможности. 31

Границы социальной ответственности. 32

Пределы властных полномочий. 33

Морально-этические аспекты ответственности. 34

Что такое "неумышленный вред" 35

ГЛАВА 6. НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА. 37

Менеджмент — это менеджмент бизнеса. 38

Единственно правильный тип организационной структуры.. 38

Единственно правильный способ управления персоналом.. 40

Технологии и конечное использование постоянны и заданы.. 42

Деятельность менеджмента ограничена юридически. 44

Деятельность менеджмента ограничена политически. 46

Менеджмент ограничен внутренней средой организации. 47

ГЛАВА 7. КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НУЖНА ПРЕДПРИЯТИЮ... 48

От исчисления себестоимости к контролю результата. 48

От юридической фикции к экономической реальности. 50

Информация для создания благосостояния. 52

Где же результаты?. 54

ГЛАВА 8. УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ И САМОКОНТРОЛЯ. 56

Дезорганизация. 56

Цели менеджера. 57

Руководство на основе принуждения. 57

Кто и как ставит цели перед менеджерами?. 58

Самоконтроль через измерение эффективности. 59

Отчеты и внутренние процедуры компании. 60

Философия менеджмента. 62

ГЛАВА 9. БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ.. 62

Базовые принципы.. 62

Этапы принятия решения. 63

Зона особого риска. 64

ГЛАВА 10. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ БИЗНЕС.. 66

Структуры.. 67

Самые распространенные ошибки. 68

ГЛАВА 11. НОВОЕ ВЕНЧУРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ. 69

Потребность в ориентации на рынок. 70

Планирование доходов и расходов. 71

Формирование команды топ-менеджеров. 73

"Где я принесу наибольшую пользу?" 75

Потребность в советах со стороны.. 77

ГЛАВА 12. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ СТРАТЕГИИ.. 77

"Блицкриг" 78

"Удар в спину" 79

"Творческая имитация" 79

"Предпринимательское дзюдо" 81

"Экологическая ниша" 83

"Шлагбаум" 84

Стратегия особого умения. 84

Стратегия особого рынка. 86

Создание потребителя. 87

Выбор оптимальной цены.. 88

Реалии потребителя. 89

Создание ценности для потребителя. 89

ЧАСТЬ II. ЧЕЛОВЕК. 90

ГЛАВА 13. УЧИТЕСЬ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ.. 90

Кто такой руководитель?. 92

Реалии руководителя. 93

Перспективы эффективности. 95

Как научиться эффективности. 97

ГЛАВА 14. ОРИЕНТАЦИЯ НАЛИЧНЫЙ ВКЛАД.. 98

Личная ответственность. 98

Знания как личный вклад. 100

Здоровый климат в организации. 101

ГЛАВА 15. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ И ЦЕННОСТИ РАБОТНИКА. 102

Мои способности и сильные стороны.. 103

Мой стиль работы.. 104

Моральные принципы.. 105

Где мое место?. 105

ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ.. 106

Потребность во времени. 107

Точная оценка времени. 109

Как избавиться от "пожирателей времени" 111

Объединение "полезного времени" 113

ГЛАВА 17. ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. 114

Процесс принятия решения. 114

1. Четыре типа ситуаций. 115

2. Граничные условия. 116

3. Критерий "правильного решения" 117

4. Практическое воплощение. 117

5. Обратная связь. 118

Мнения вместо фактов. 119

Добивайтесь несогласия. 120

Нужно ли принимать решение?. 121

ГЛАВА 18. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ.. 123

Коммуникация — это восприятие, ожидание и потребности. 124

Коммуникация и информация. 125

Нисходящая и восходящая коммуникация. 125

Управление на основе целей. 126

ГЛАВА 19. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ.. 126

Работа, ответственность и заслуженное доверие. 127

ГЛАВА 20. ПРИНЦИПЫ ИННОВАЦИИ.. 128

Инновация как практика. 128

Что нужно делать. 128

Чего не следует делать. 130

Три условия успешной инновации. 130

Консервативный новатор. 131

ГЛАВА 21. ВТОРАЯ ПОЛОВИНА ЖИЗНИ.. 131

Три способа интересно прожить вторую половину жизни. 132

Личная революция. 133

Трансформация общества. 134

ГЛАВА 22. ОБРАЗОВАННЫЙ ЧЕЛОВЕК. 134

Основа общества знаний. 135

Общество знаний иобщество организаций. 136

Технические дисциплины и образованная личность. 137

Учиться, чтобы учиться дальше. 137

ЧАСТЬ III. ОБЩЕСТВО.. 138

ГЛАВА 23. СТОЛЕТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ -ЗАРОЖДЕНИЕ ОБЩЕСТВА ЗНАНИЙ.. 138

Крестьяне и домашняя прислуга. 139

Расцвет и падение пролетариев. 139

Возвышение работника умственного труда. 141

Зарождение общества знаний. 142

Общество наемных работников. 143

Социальные задачи. 144

Новый плюрализм.. 146

ГЛАВА 24. ЗАРОЖДЕНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ОБЩЕСТВА. 148

Неэффективность планирования. 149

Систематическая ликвидация. 149

Испытание для каждого из нас. 149

ГЛАВА 25. СТАНОВЛЕНИЕ ГРАЖДАНИНА И СОЦИАЛЬНАЯ СФЕРА. 151

"Третий сектор" 152

Потребность в общине. 152

Доброволец как гражданин. 153

ГЛАВА 26. ОТ АНАЛИЗА К ВОСПРИЯТИЮ - НОВОЕ МИРОВОЗЗРЕНИЕ. 154

Социальное воздействие информации. 155

Форма и содержание. 156

От анализа к восприятию.. 157

ПОСЛЕСЛОВИЕ. А ЧТО ДАЛЬШЕ?. 159

 

 

ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА. КОГДА И ЗАЧЕМ Я НАПИСАЛ ЭНЦИКЛОПЕДИЮ МЕНЕДЖМЕНТА

В Энциклопедии менеджмента собраны мои лучшие работы по менеджменту, написанные за 60 лет, начиная с книги Future of Industrial Man (1939) и заканчивая (по крайней мере, пока) работой Management Challenges for the 21st Century (Друкер П.Ф., Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ. — М.: Издат. дом "Вильямс", 2000. - 272 с.), опубликованной в 1999 году.

Энциклопедия менеджмента преследует две цели. Во-первых, она представляет собой, как мне кажется, логически последовательное и вполне исчерпывающее введение в теорию управления. Во-вторых, в ней приведен обзор моих работ по управлению, и поэтому ее можно рассматривать как ответ на один часто задаваемый вопрос: с какой книги лучше начинать знакомство с Друкером? Какая из его работ самая важная?

Первым читателем Энциклопедии был Ацуо Уэда (Atsuo Ueda), мой давний японский друг. В Японии он признанный авторитет в сфере менеджмента Когда ему исполнилось 60 лет, он заново начал свою карьеру, возглавив новый технический университет в Токио. На протяжении 30 лет Ацуо Уэда оказывал мне важную услугу: он переводил на японский язык и редактировал мои книги, издававшиеся в Японии. Поэтому можно утверждать, что он очень хорошо знаком с моим творчеством (иногда мне кажется, что Ацуо знает мои книги лучше меня). Ацуо Уэда часто проводил конференции и семинары по менеджменту для японских слушателей. Во время этих выступлений его нередко спрашивали: с какой именно книги лучше начинать знакомство с трудами Друкера? (Как правило, это интересовало молодую часть аудитории — студентов и начинающих руководителей.)

Этот вопрос подтолкнул Ацуо Уэда еще раз перечесть мои работы, выбрать из них самые важные и интересные, на его взгляд, главы, и упорядочить их таким образом, чтобы получилась новая книга — единый логически последовательный текст. Продуктом творческой переработки стал трехтомник, состоящий из 57 глав. Один том посвящен управлению организациями, второй — личности в организации, а третий — обществу в целом. Осенью 2000 года этот трехтомник был издан в Японии и разошелся огромным тиражом. Кроме того, его переиздали на Тайване, в Китае и Корее, а затем — в Аргентине, Мексике и Бразилии.

Для американского и британского изданий Энциклопедии менеджмента использовался текст, подготовленный Ацуо Уэда. Однако настоящая версия не только в два раза "тоньше", чем японская (однотомник, состоящий из 26 глав, вместо трехтомника), но и имеет несколько иную направленность. Касс Кэнфилд-мл. (Cass Canfield, Jr.), давний друг и неизменный редактор всех моих американских изданий (Издательство HarperCollins, Соединенные Штаты Америки.), несколько лет назад также пришел к выводу, что хорошо бы издать антологию моих книг по управлению, опубликованных за 60 лет научной и педагогической деятельности. Однако он сразу же отметил, что круг американских и британских (точнее, западных) читателей будет одновременно шире и уже, чем круг читателей японского издания. С одной стороны, на Западе все больше людей, даже не руководителей, считают, что управление представляет интерес для всего общества; все больше студентов, которые не считают менеджмент основной специальностью, полагают, что изучение основ управления должно стать обязательной дисциплиной для высшего образования. Наконец, с каждым днем все больше менеджеров и специалистов посещают курсы повышения квалификации руководителей — как при университетах, так и на предприятиях. Все они составляют потенциальную аудиторию настоящего издания.

Вместе с тем круг западных читателей будет уже, поскольку им требуется не столько введение в работы Друкера (или краткий обзор этих работ), сколько сжатое, исчерпывающее и информативное "Введение в теорию управления" — и только в управление. Именно поэтому Касс Кэнфилд (при моей полной и, разумеется, горячей поддержке) целенаправленно отобрал и отредактировал материалы японского трехтомника.

Так у нас получилось исчерпывающее, логически последовательное и самодостаточное введение в теорию менеджмента, охватывающее вопросы управления предприятием и самоуправления для отдельной личности (будь то руководитель или специалист) — как в рамках отдельно взятого предприятия, так и в рамках всего нашего общества.

Я от своего имени, а также от имени всех своих читателей, от всего сердца благодарю Ацуо Уэда и Касса Кэнфилда. Каждый из них вложил в подготовку Энциклопедии менеджмента титанические усилия и немалую частицу своей души. Конечный продукт — это не только лучшее, на мой взгляд, введение в дело, которому я посвятил всю свою жизнь. Это не просто антология, о которой любой автор может только мечтать. Я уверен, что это действительно уникальное, логически последовательное и самодостаточное введение в теорию управления, охватывающее базовые принципы, проблемы, задачи и возможности менеджмента.

Эта книга, как было сказано выше, также представляет обзор моих работ по управлению. Поэтому читателям, наверное, было бы интересно узнать, в какой из моих книг более подробно раскрыта та или иная тема. Ниже перечислены источники, использовавшиеся при написании каждой из 26 глав Энциклопедии менеджмента.

Главы 1 и 26 написаны по книге New Realities (1988).

Главы 2, 3, 5 и 18 написаны по книге Management, Tasks, Responsibilities, Practices (1974).

Главы 4 и 19 заимствованы из книги Managing for the Future (1992), впервые были опубликованы в Harvard Business Review (1989) и Wall StreetJournal (1988).

Материал для глав 6,15 и 21 взят из книги Management Challenges for the 21 Century (1999).

Главы 7 и 23 написаны по книге Management in a Time of Great Change (1995) и впервые были опубликованы в Harvard Business Review (1994) и в ежемесячнике Atlantic Monthly (1996).

Материал главы 8 взят из книги Practice of Management (1954) (Друкер П.Ф.,Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Издат. дом "Вшггямс", 2000.-398 с.).

Глава 9 заимствована из книги Frontiers of Management (1986) и впервые была опубликована в Harvard Business Review (1985).

Главы 10, 11, 12, 20 и 24 составлены на основе книги Innovation and Entrepreneurship (1985).

Главы 13,14,16 и 17 взяты из книги Effective Executive (1966).

Материал для глав 22 и 25 заимствован из книги Post-Capitalist Society (1993).

Все эти книги издавались не только в Соединенных Штатах Америки, но и во многих других странах.

Настоящее однотомное издание Энциклопедии менеджмента не включает, однако, материалы из следующих пяти книг по управлению: Future of Industrial Man (1942); Concept of the Corporation (1946); Managing for Results (1964; это была первая книга, посвященная "стратегии" — понятию, которое 40 лет назад в экономической литературе еще не использовалось); Managing in Turbulent Times (1980); Managing the Non-Prof it Organization (1990). Это очень важные книги, которые по-прежнему пользуются большой популярностью. Однако их тематика носит более узконаправленный — и в некоторых случаях более технический, узкоспециальный — характер. Именно поэтому мы решили не включать их в Энциклопедию менеджмента, которая представляется нам более общим изданием.

 

— Питер Ф. Друкер Клермонт, штат Калифорния весна 2001 года

 

 

ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

 

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ И КАК ИСКУССТВО

 

Более ста лет назад, когда Карл Маркс написал свой "Капитал" (Das Kapital) (Первый том, "Процесс производства капитала", увидел свет в 1867 году, второй ("Процесс обращения капитала") и третий ("Процесс капиталистического производства") тома "Капитала" издал друг Карла Маркса, Фридрих Энгельс, в 1884 и 1894 годах соответственно. — Прим. ред.), понятия менеджмент в природе не существовало. Просто были предприятия, работающие под руководством управляющих. Крупнейшая в мире производственная компания — ткацкая фабрика "Эрмен и Энгельс" (Манчестер, Великобритания) — насчитывала не более чем 300 рабочих и принадлежала Фридриху Энгельсу, другу и соратнику Маркса. На этом предприятии — одном из самых прибыльных в то время — вообще не было "менеджеров", лишь так называемые "бригадиры", которые поддерживали дисциплину среди группы своих подчиненных — "пролетариев".

Институт управления — или менеджмент — это феноменальное явление в истории человечества. Менее чем за 150 лет он сформировался и приобрел огромный вес и влияние, полностью преобразив социальную и экономическую структуру развитых стран мира. Именно по законам менеджмента была построена глобальная экономика и установлены новые правила игры для стран, которые на равных участвуют в ее развитии. По ходу этого процесса менеджмент и сам претерпел существенные изменения.

Лишь немногие руководители представляют себе истинный масштаб влияния менеджмента на наше общество. Многие из них напоминают Журдена, персонажа знаменитой комедии Мольера "Мещанин во дворянстве", не подозревающего, что он "всю жизнь говорит прозой". Большинство руководителей едва ли отдают себе отчет в том, что занимаются (хорошо или плохо — другой вопрос) менеджментом. Поэтому они практически не готовы к решению чрезвычайно сложных задач, с которыми им придется столкнуться в ближайшем будущем. При этом самые сложные проблемы управления лежат вовсе не в сфере технологии или политики. Источники этих проблем — внутри предприятия. Эти проблемы порождаются успехами и достижениями менеджмента как такового.

Не подлежит сомнению, что основная задача менеджмента остается неизменной — обеспечить совместную работу людей через единые цели и общие ценности, сформировав наиболее подходящую структуру организации, обеспечивая такие условия для обучения и повышения квалификации работников, которые позволят им эффективно выполнять свои обязанности и своевременно реагировать на изменения производственной среды. Однако сущность этой основной задачи все же изменилась, хотя бы потому, что изменился качественный состав рабочей силы, которой приходится управлять: в прежние времена основную массу рабочих составлял малоквалифицированный персонал, тогда как в наши дни руководителям приходится иметь дело с высокообразованными работниками умственного труда.

 

Зарождение менеджмента и основные этапы его развития

В канун Первой мировой войны некоторые ученые уже приступили к изучению такого явления, как теория управления. Однако даже в самых развитых странах мало кто представлял себе, как поставить менеджмент на службу человечеству. В наши дни крупнейшую самостоятельную группу на рынке труда (свыше 30% общего количества работников) составляют, по терминологии Бюро переписи населения США, "управленцы и специалисты". Именно менеджмент стал основной движущей силой этой трансформации. Менеджмент объясняет, почему — впервые в истории человечества—у нас появилась возможность задействовать в производительном труде огромное количество образованных, высококвалифицированных людей.

Никогда раньше общество не могло себе позволить подобную "роскошь". Горстка интеллектуалов составляла производственную элиту, а остальные служащие были заняты на черных и низкооплачиваемых работах. До последнего времени никто не знал, как организовать совместную профессиональную деятельность людей с разными знаниями и квалификацией, направленную на достижение общих целей.

В XVIII столетии западные интеллектуалы с завистью обращали взоры на Китай, где обеспечивалось больше рабочих мест для образованных людей, чем во всей Европе того времени: около 20 тысяч в год. В наши дни высшие и средние специальные учебные заведения Соединенных Штатов Америки, население которых примерно равняется населению Китая тех времен, за год выпускают около миллиона молодых специалистов, большая часть из которых без проблем устраивается на высокооплачиваемые должности. Менеджмент позволяет обеспечить всех этих специалистов работой.

Знания, особенно знания передовых технологий, всегда носят специализированный характер. Сами по себе они ничего не дают. Тем не менее в современной компании, даже в довольно скромной, могут работать до 10 тысяч высокообразованных людей, представляющих около 60 разных областей знания. Инженеры, дизайнеры, специалисты по маркетингу, экономисты, статистики, психологи, специалисты по планированию, бухгалтеры, кадровики — все они трудятся в тесном контакте на одном предприятии. Деятельность этого множества специалистов не будет эффективной без надлежащего управления предприятием.

Споры о том, что именно первично — бурное развитие системы образования, которое мы наблюдаем на протяжении последних 100 лет, или менеджмент, который сделал эти знания реальной производительной силой, — на мой взгляд, лишены смысла. Современный менеджмент и современное предприятие не могут существовать вне "базы знаний", которая сформировалась в развитых обществах. Но не менее справедливо и другое утверждение: именно менеджмент, и только менеджмент, обеспечивает реальную эффективность всех этих знаний и этих квалифицированных людей. Именно появление менеджмента способствовало превращению знаний из своего рода "социального украшения" и "предмета роскоши" в подлинный экономический капитал.

Далеко не все бизнесмены могли предсказать подобное развитие событий в 1870 году, когда появились первые крупные предприятия. Причиной такой недальновидности была не столько нехватка воображения, сколько отсутствие прецедента. В XIX веке единственной крупной постоянной организацией в любой стране мира была армия. Поэтому неудивительно, что именно армия с ее структурой, основанной на подчинении приказам и контроле их исполнения, стала моделью для предпринимателей, которые организовали работу трансконтинентальных железных дорог, сталелитейных заводов, банков и универмагов. Такая "командная модель", в которой несколько высших руководителей отдают приказы, а огромная масса подчиненных занимается их исполнением, доминировала в экономике на протяжении почти столетия. Однако эта модель вовсе не была статичной, как могло показаться, учитывая ее почтенный возраст. Напротив, она начала меняться уже с первых лет своего существования по мере того, как предприятия впитывали в себя все больший объем специализированных знаний.

В 1867 году, впервые в истории промышленного производства, компания Siemens (Германия) приняла на работу инженера с университетским образованием. Его звали Фридрих фон Хефнер-Альтенек (Фридрих фон Хефнер-Альтенек (Friedrich von Hefher-Alteneck), немецкий электротехник и изобретатель. В 1878 году придумал экономичную конструкцию дифференциальных дуговых ламп, с помощью которых был освещен один из центральных берлинских пассажей. После этого электрическое освещение пришло на железнодорожные станции, в офисы компаний, фабрики и порты. Через десять лет дуговые фонари залили светом знаменитый бульвар Унтер-ден-Линден в центре Берлина. — Прим. ред.). За пять лет ему удалось создать в компании исследовательский отдел. Пример оказался заразительным — впоследствии у компании появились и другие специализированные подразделения. К началу Первой мировой войны в основном сформировалось стандартное функциональное деление производственной компании: исследования и разработки, производство, сбыт, финансы и бухгалтерский учет, а несколько позже появился отдел управления кадрами.

Не менее важной, с точки зрения влияния менеджмента на предприятие (и на мировую экономику в целом), стала еще одна тенденция, обозначившаяся в ту пору. Речь идет о применении принципов менеджмента в сфере обучения ручному труду. Обучение, обусловленное потребностями военного времени, резко ускорило процесс преобразования мировой экономики, который мы наблюдаем на протяжении последних 50 лет. Страны с низким уровнем оплаты труда смогли добиться совершенно невероятных с точки зрения традиционной экономической теории результатов: они быстро наладили эффективное (и по-прежнему малозатратное — в силу низкого уровня оплаты труда) конкурентоспособное производство.

Адам Смит (Адам Смит считается основателем политэкономии. Его самая известная работа, "Исследования о природе и причинах богатства народов", вышла в свет в 1776 году и ознаменовала собой рождение либеральной экономической теории. Автор рассматривал разделение труда как основной фактор экономического роста, поднимал проблему стоимости произведенных товаров и услуг. В "Исследовании ..." А. Смит впервые теоретически доказал необходимость свободного обмена и проанализировал расходы государства. — Прим. ред.) считал, что для формирования определенной производственной традиции и приобретения соответствующих управленческих навыков, необходимых для успешного изготовления и сбыта любого продукта (будь то уголь или скрипка), страна или регион должны потратить сотни лет.

Однако уже в годы Первой мировой войны многие страны были вынуждены в предельно сжатые сроки превратить массы неквалифицированных, "доиндустриальных" работников в производительную и достаточно квалифицированную рабочую силу. Чтобы решить эту задачу, компании Соединенных Штатов Америки и Великобритании начали применять теорию научного управления Фредерика У. Тейлора (Фредерик У. Тейлор (Frederick W. Taylor), родоначальник "научного менеджмента", первым использовал термины менеджмент и менеджер в их современном значении. На своей визитной карточке он первым указал "консультант по вопросам менеджмента". В докладе Конгрессу США в 1912 году Тейлор в качестве примера "научного управления" привел не коммерческое предприятие, а некоммерческую организацию — клинику. Тейлор строил работу на основе принципа эффективности и вознаграждал работников, которые перевыполняли тщательно рассчитанную норму выпуска продукции. — Прим. ред.) для крупномасштабного обучения работников физического труда. Они анализировали задачи, которые предстояло выполнить, и разбивали их на отдельные операции, выполнение которых не требовало высокой квалификации и которые можно было освоить достаточно быстро. Методы обучения, которые получили дальнейшее развитие в годы Второй мировой войны, с большим успехом приняли на вооружение японцы, а спустя примерно 20 лет — корейцы. Феноменальный рывок в развитии Японии и Южной Кореи обусловлен реформой производственного обучения.

В 1920-1930-е годы сфера применения менеджмента в производстве значительно расширилась. Например, использование децентрализации позволило добиться оптимального сочетания особых преимуществ, которыми обладают как крупные, так и мелкие субъекты экономической деятельности, в рамках одного предприятия. Бухгалтерский учет прошел путь от простого "ведения бухгалтерских книг" до анализа и контроля. Планирование эволюционировало от пресловутых "графиков Гантта" (Линейные графики управления, предложенные американцем Генри Л. Ганттом, одним из основоположников научной организации управления производством. На горизонтальной оси отражалось время работы, а на вертикальной приводился список работ или исполнителей, перечень машин, оборудования, участков или цехов. — Прим. ред.), впервые появившихся в 1917-1918 годах, до планирования военного производства. То же самое касается аналитической логики и статистики, которые применяют метод квантификации для преобразования опыта и интуиции в определения, информацию и диагностику.

Маркетинг возник в результате применения принципов менеджмента к сбыту и продаже продукции. Более того, еще в середине 1920-х и начале 1930-х годов пионеры менеджмента в Соединенных Штатах Америки, такие как Томас Уотсон-ст. (Thomas Watson, Sr.) из компании IBM, которая тогда делала первые шаги; Роберт Е. Вуд (Robert Е. Wood) из компании Sears, Roebuck; Джордж Элтон Мейо (George Elton Mayo) из Harvard Business School, подвергли сомнению существующий способ организации производства. Они пришли к выводу, что сборочная линия (конвейер) — далеко не идеальный вариант организации труда, а всего лишь временный компромисс. Несмотря на огромную производительность конвейера, он невыгоден с экономической точки зрения по причине низкой гибкости, нерационального использования людских ресурсов и слабой конструкторской проработки. Они начали размышлять и экспериментировать, что, в конечном счете, породило идею "автоматизации" как эффективного способа организации производственного процесса. Кроме того, именно эти специалисты выдвинули идеи бригадного подряда, кружков качества, а также "информационной организации" как способа эффективного управления людскими ресурсами. Каждая из этих управленческих новаций реализовала научный подход к производственной деятельности; на смену силовым методам решения проблем пришли более тонкие и эффективные. Другими словами, вместо того, чтобы "брать числом", предлагалось побеждать "умением".

Колоссальный эффект этих новшеств проявился уже в годы Второй мировой войны. Честно говоря, немцы оказались превосходными стратегами. Поскольку у них были значительно более короткие внутренние линии сообщения, немецкой армии требовалось меньше вспомогательных воинских соединений, что позволяло им на равных сражаться со своими противниками. Тем не менее Третий рейх проиграл — и этот проигрыш был обусловлен, прежде всего, просчетами в управлении. Соединенные Штаты Америки, население которых составляло лишь пятую часть населения всех остальных воюющих стран, располагали почти таким же количеством солдат, как и вся участники антигитлеровской коалиции. При этом США производили больше военной техники, чем все остальные союзники, вместе взятые. Американцы доставляли свою военную технику в такие отдаленные места ведения боевых действий, как Китай, Советский Союз, Индия, Африка и Западная Европа.

Поэтому ничего удивительного, что к концу войны мир обратил внимание на проблемы эффективного управления. Не приходится удивляться и тому, что менеджмент выделился в относительно самостоятельную сферу человеческой деятельности — сферу, которую можно изучать и развивать как особую научную дисциплину. Именно это и произошло в каждой стране, вошедшей в число экономических лидеров в послевоенный период.

После Второй мировой войны стало очевидным, что о менеджменте нельзя говорить как об исключительно экономическом явлении. Понятие менеджмента применимо практически к каждому виду человеческой деятельности, в котором принимают участие организованные группы людей, обладающие разными объемами знаний, разным уровнем подготовки и квалификации. Менеджмент можно с успехом применять ко всем учреждениям так называемого "третьего сектора", таким как больницы, университеты, церкви, творческие организации и органы социального обеспечения, которые после войны множатся в Соединенных Штатах Америки даже быстрее, чем коммерческие фирмы или государственные организации. Несмотря на то, что управление общественными работами или сбором благотворительных пожертвований существенно отличается от управления коммерческой фирмой, функции менеджеров в обоих случаях одинаковы: в частно сти, определение оптимальной стратегии и целей, повышение квалификации и обеспечение возможностей для служебного роста своих подчиненных, определение экономических показателей деятельности своего подразделения и маркетинг услуг своей организации. Менеджмент в мировом масштабе стал новой социальной функцией.

 

Менеджмент и предпринимательство

Одним из важных достижений в теории и практике менеджмента считается то, что в настоящее время они тесно связаны с предпринимательством и новаторством. В наши дни кое-кто пытается противопоставить менеджмент и предпринимательство, представляя их как два взаимоисключающих явления. На мой взгляд, это равносильно утверждению о "непримиримости" и "полной несовместимости" действий левой и правой рук скрипача: скрипачу приходится играть обеими руками, притом одновременно и строго скоординировано. Любая существующая организация — коммерческая фирма, церковь, профсоюз или больница — быстро приходит в упадок, если оказывается невосприимчивой к инновациям. Мало того, любая новая организация терпит крах, если в ней не обеспечивается должный уровень управления. Одной лишь неспособности к инновациям вполне достаточно для нарастания кризисных явлений в любой из "старых" организаций. Одной лишь неспособности к эффективному управлению вполне достаточно для краха нового начинания.

Тем не менее лишь в очень немногих книгах, посвященных вопросам управления, уделяется должное внимание предпринимательству и новаторству. Одна из причин этого заключается в том, что после окончания Второй мировой войны (а именно тогда и было написано большинство книг по менеджменту) основной задачей руководства компаний считалось управление существующими структурами, а не внедрение тех или иных новшеств. На протяжении этого периода большинство организаций развивались по направлениям, заданным 30 или даже 50 лет назад. Сейчас же ситуация резко изменилась. Мы опять вступили в эпоху инноваций, и это ни в коей мере не сводится к практическому внедрению технических или технологических изобретений. По сути, именно социальные инновации, что мы и пытаемся доказать в этой главе, намного важнее, чем любые научные или технические изобретения. Более того, сейчас предпринимательство и новаторство выделились в самостоятельный "предмет" (хочу сослаться на мою книгу Innovation and Entrepreneurship, опубликованную в 1985 году). Этот "предмет", безусловно, стал одной из составных частей менеджмента и базируется, в сущности, на хорошо известных и проверенных его принципах. Это касается как существующих организаций, так и новых предприятий, как коммерческих, так и некоммерческих учреждений (в том числе и государственных).

 

Ответственность менеджмента

Авторы книг, посвященных вопросам управления, обычно уделяют значительное внимание функции менеджмента внутри соответствующей организации. Лишь очень немногие задумываются над социальным воздействием управления. Однако именно социальная функция менеджмента имеет первостепенное значение. Более того, социальная функция управления настолько важна, что в связи с этим возникла, пожалуй, самая серьезная проблема за всю историю существования менеджмента. Перед кем менеджмент несет ответственность? И за что именно он должен отвечать? На чем основывается огромное влияние менеджмента? И что придает законную силу управленческим решениям?

Эти вопросы не ограничиваются сферой бизнеса или экономики. Это политические вопросы. И именно они лежат в основе одного из самых серьезных обвинений в адрес менеджмента за все время его существования — намного более серьезного, чем те, которые выдвигались марксистами или профсоюзами. Речь идет о хищническом захвате одних компаний другими. Менеджмент, который поначалу представлял собой исключительно американское явление, довольно быстро распространился по всем развитым странам некоммунистического мира. Этому в значительно мере способствовало появление пенсионных фондов, к которым перешли контрольные пакеты акций в открытых акционерных обществах. Пенсионные фонды, формально будучи "владельцами", с экономической точки зрения являются "инвесторами", а зачастую — просто "спекулянтами". Они не заинтересованы ни в самом предприятии, ни в его экономическом благополучии. По сути, по крайней мере в Соединенных Штатах Америки, это доверительные собственники, которые заинтересованы только в немедленном получении прибыли. В основе подобного подхода лежит представление о том, что единственная функция предприятия сводится к обеспечению максимально возможной немедленной прибыли. Если менеджмент предприятия ориентирован исключительно на максимизацию дохода, то превалируют "недружественные поглощения", когда одна компания захватывает контрольный пакет акций другой компании и "снимает сливки" со своего приобретения, принося в жертву кратковременной прибыли долгосрочный потенциал предприятия и возможность наращивания его производственных мощностей.

Руководство — и не только руководство коммерческого предприятия — должно отвечать за эффективное функционирование своей организации. Но что такое "эффективное функционирование"? Как измерять эффективность? Как ее повысить? И перед кем должен отвечать руководитель? Тот факт, что подобные вопросы ставятся, уже сам по себе свидетельствует об успехе и важной роли менеджмента. Однако то, что эти вопросы приходится задавать, — явный упрек в адрес менеджеров. Они еще не осознали до конца, что представляют власть, а любая власть должна быть подотчетна и законна. Более того, они даже не осознали в полной мере собственную значимость.

 

Что такое "менеджмент"?

Может быть, это всего лишь набор неких методов и приемов? Совокупность аналитических инструментов, наподобие тех, которые изучают студенты экономических высших учебных заведений? Никто, разумеется, не отрицает важности инструментария, как никто не отрицает важности умения пользоваться термометром и наличия анатомических знаний у врача-терапевта. Однако эволюция и история менеджмента — его достижений и проблем — свидетельствуют о том, что менеджмент, помимо всего прочего, базируется на нескольких важных принципах. Ниже приводится краткое описание этих принципов.

· • Менеджмент касается человека, и только человека. Задача менеджмента — обеспечить совместную и эффективную работу людей, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. Именно к этому сводится основная задача любой организации, именно поэтому менеджмент становится жизненно важным, определяющим фактором в решении этой задачи. Сейчас практически каждый из нас работает в том или ином управляемом — крупном или небольшом — учреждении, будь то коммерческая или некоммерческая организация. Благосостояние каждого из нас зависит от качества управления. А наша способность вносить свой вклад в развитие и процветание общества зависит не только от нашей квалификации, самоотдачи и трудолюбия, но и от эффективности управления организацией, в которой мы работаем.

· Поскольку главной задачей менеджмента является интеграция людей в единое предприятие, менеджмент нельзя отделить от культуры общества. Менеджеры в Германии, Великобритании, Соединенных Штатах Америки, Японии или в Бразилии занимаются, вообще говоря, одним и тем же. Но способ выполнения ими этих общих задач имеет свои особенности в каждом отдельном случае. Таким образом, одна из важнейших проблем, с которыми сталкиваются менеджеры в любой развивающейся стране, заключается в том, чтобы выявить элементы собственной традиции, истории и культуры, которые можно использовать в менеджменте. Разница между японским "экономическим чудом" и нынешней относительной слабостью экономики Индии объясняется тем обстоятельством, что японским менеджерам удалось привить "импортные" концепции менеджмента на свою культурную почву и добиться того, чтобы эти концепции дали богатый урожай.

· Предприятие не достигнет успеха, если все его работники не будут стремиться к общим целям и разделять общие ценности. Без такой общности организация нежизнеспособна, она превращается в толпу. Таким образом, у каждой компании должны быть простые, понятные и объединяющие цели. Миссия организации должна быть сформулирована достаточно четко и понятно. Кроме того, она должна быть достаточно емкой, обеспечивая единство целей и представлений о своем назначении у всех работников. Цели, воплощающие эту миссию, должны быть понятными, открытыми и гласными; кроме того, их нужно постоянно подтверждать. Главная задача руководства (или менеджмента) предприятия заключается в том, чтобы продумать, сформулировать и пояснить на доступных примерах эти ценности и цели (как на близкую, так и на дальнюю перспективу).

· Менеджмент должен давать возможность роста и развития как предприятию в целом, так и каждому из его работников в отдельности по мере изменения потребностей и появления новых возможностей. Каждое предприятие представляет собой учреждение, где обучают и обучаются. Элементы обучения и развития должны присутствовать на всех уровнях предприятия. Процесс обучения и развития должен быть непрерывным.

· Каждое предприятие состоит из людей с разным уровнем квалификации и знаний. Эти люди выполняют разные виды работ. Деятельность предприятия должна основываться на обмене информацией и на индивидуальной ответственности. Каждый работник предприятия должен задуматься над тем, какова цель его деятельности, и позаботиться о том, чтобы эта цель была доведена до его коллег. Каждый работник должен подумать о том, что он должен своим товарищам по работе, каковы его обязанности перед ними, и сообщить им об этом. Каждый работник должен подумать о том, что ему должны его товарищи по работе, каковы их обязанности перед ним, и довести до их сведения, чего именно он ожидает от них.

· Ни объемы производства, ни какие-либо иные экономические показатели (итоговые результаты) сами по себе не могут рассматриваться как адекватная мера эффективности менеджмента и предприятия в целом. Положение на рынке, инновации, производительность, повышение квалификации работников, качество продукции, финансовые результаты — все эти показатели являются важными составляющими эффективности организации и факторами, определяющими его жизнеспособность. Некоммерческим учреждениям также требуются "единицы измерения эффективности" в ряде областей, специфических для выполняемой ими миссии. Точно так же, как для оценки состояния здоровья и трудоспособности человека необходимо выполнить определенные манипуляции, так и для оценки "состояния здоровья и трудоспособности" предприятия нужно выполнить ту или иную совокупность измерений. Категория эффективности — это неотъемлемая составляющая деятельности предприятия и его руководства. Эффективность нужно регулярно измерять и непрерывно повышать.

· Наконец, самое важное: реальные результаты деятельности любого предприятия проявляются только вне этого предприятия. Результат деятельности любой компании — удовлетворенный потребитель. Результат деятельности больницы — выздоровевший больной. Результат деятельности учебного заведения — человек, который чему-то научился и способен применить полученные знания на практике. На долю предприятия остаются одни затраты.

Менеджеры, которые усвоили эти принципы и руководствуются ими на практике, имеют все основания рассчитывать на успех.

 

Управление как искусство

Тридцать лет назад английский ученый и писатель Чарльз Перси Сноу (Charles P. Snow) говорил о наличии в современном обществе двух культур— "гуманитарной" и "естественнонаучной". Однако менеджмент не вписывается ни в одну из этих культур в чистом виде. Менеджмент — это прикладная дисциплина, эффективность которой измеряется достигнутыми результатами. Исходя из этого, менеджмент можно отнести к технической сфере. Однако менеджмент также имеет дело с людьми, их ценностями, их ростом и развитием, что позволяет говорить о нем как о гуманитарном предмете. Кроме того, менеджмент непосредственно относится к социальной структуре общества и влияет на нее. Действительно, каждый, кому (как и автору этой книги) приходилось в течение длительного времени работать с руководителями самых разных учреждений, не сомневается, что менеджмент тесно связан с моральными проблемами — с природой человека, понятиями добра и зла и прочими этическими категориями.

Таким образом, менеджмент вполне можно отнести к сфере, которую обычно называют "свободным искусством". "Свободным" — потому что менеджменту приходится иметь дело с основами самопознания, мудрости и лидерства; "искусством", "умением" — потому что менеджмент связан с конкретными навыками и практическим применением. Менеджеры впитывают в себя и применяют на практике все знания и выводы, наработанные не только в естественных, но и в гуманитарных и социальных науках: психологии, философии, экономике, истории, этике и т.д. Однако важнейшая задача менеджеров заключается в том, чтобы сфокусировать эти знания на повышении эффективности и достижении требуемых результатов: на лечении больного, обучении студента, строительстве моста, разработке и продаже эффективной компьютерной программы.

Именно поэтому все больше людей воспринимают менеджмент не только как теоретическую дисциплину, но и как прикладной инструмент, посредством которого "гуманитарные" науки вновь обретут былое признание, влияние и актуальность.

 

ГЛАВА 2. СИСТЕМА КООРДИНАТ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Коммерческие предприятия, а также государственные учреждения, считаются составными элементами общества. Но они существуют не в вакууме, они должны выполнять определенную социальную функцию и удовлетворять ту или иную конкретную потребность общества в целом или отдельных его членов. Существование предприятия — не цель, а лишь средство для достижения цели. Поэтому, когда мы говорим о предприятиях, уместнее было бы поставить вопрос не о том, что они собой представляют, а о том, для чего они созданы и каковы их задачи. Менеджмент, в свою очередь, является составной частью учреждения. Мы сможем ответить на вопрос "Что такое менеджмент?¹' только после того, как определим задачи, которые он выполняет.

Существуют три задачи — в равной степени важные, но принципиально разные, — которые должно решать руководство, чтобы вверенное его заботам учреждение успешно функционировало и вносило свой вклад в развитие общества.

· Сформулировать конкретную цель и миссию своего учреждения, будь то коммерческая фирма, больница или университет.

· Добиваться, чтобы работа учреждения была продуктивной, а действия работников — эффективными.

· Регулировать социальные воздействия и социальную ответственность предприятия.

 

Миссия

Любое учреждение создается с какой-то конкретной целью и для воплощения определенной миссии; оно выполняет особую социальную функцию. Когда речь идет о коммерческом предприятии, миссия предусматривает достижение определенных экономических результатов.

Что касается выполнения конкретной задачи — достижения экономических результатов, — то между коммерческими и некоммерческими учреждениями наблюдаются существенные различия. Что касается выполнения всех остальных задач, то коммерческие и некоммерческие учреждения очень схожи. Однако только коммерческие предприятия ориентированы на достижение экономических результатов. Это их особая миссия; уже по определению они существуют ради достижения тех или иных экономических результатов. Во всех других организациях — больницах, религиозных общинах, учебных заведениях или армии — экономические соображения играют роль ограничителя, сдерживающего фактора. В коммерческом предприятии достижение определенных экономических результатов является основным побудительным мотивом и целью их деятельности.

Вот почему в основе каждого решения и действия руководства коммерческого предприятия должны лежать соображения экономической целесообразности, достижения требуемых экономических результатов. Руководство коммерческого предприятия может оправдать свои огромные полномочия и само свое существование, лишь обеспечив достижение требуемых экономических результатов. Если же оно не в состоянии добиться этой цели, значит менеджмент не справляется со своей основной задачей. Если предприятие не поставляет на рынок товары или услуги, необходимые потребителю, по цене, которую готов платить этот потребитель, — значит руководство плохо выполняет свою работу. Если компания не в состоянии совершенствовать — или, по крайней мере, поддерживать на должном уровне производительности вверенные ей экономические ресурсы — значит ее высшее звено несостоятельно. И все это, независимо от экономической или политической структуры или идеологии общества, называется ответственностью менеджмента за обеспечение рентабельности своего предприятия.

 

Эффективность работы персонала

Вторая задача менеджмента заключается в обеспечении продуктивной работы своего учреждения и эффективных действий своих подчиненных. Любое коммерческое предприятие (или любое иное учреждение) располагает лишь одним подлинным ресурсом — людьми. Коммерческое предприятие добивается успеха, обеспечивая необходимый уровень производительности. Другими словами, оно добивается своих целей через работу. Таким образом, важной функцией менеджмента становится обеспечение производительного использования трудовых ресурсов. Но в то же время учреждения в современном обществе все чаще играют роль средств, с помощью которых человек зарабатывает себе на жизнь и обретает определенный социальный статус, что, в конечном счете, служит благу не только отдельного человека, но и общества в целом. Таким образом, важность обеспечения и поддержания высокой производительности трудовых ресурсов постоянно возрастает и становится мерой эффективности соответствующего учреждения. И решать эту задачу приходится именно руководству учреждения.

Организация работы как таковой — лишь первый этап. Второй, и намного более сложный этап, заключается в том, чтобы добиться пригодности этой работы для работников. Сложность данного этапа заключается в том, что логика рабочих имеет мало общего с логикой самого труда. Чтобы преодолеть это несоответствие, необходимо рассматривать человека как организм с особыми физиологическими и психологическими свойствами, способностями и ограничениями — и с особым "режимом труда".

 

Социальная ответственность

Третья задача менеджмента заключается в управлении социальным воздействием и социальной ответственностью своего предприятия. Организация не может существовать в вакууме. Каждое учреждение рассматривается как составная часть общества и работает для этого общества. Коммерческие предприятия не будут в этом смысле исключением. Существование свободного предпринимательства не может оправдываться только тем, что оно полезно для экономики; свободное предпринимательство должно приносить пользу обществу.

Коммерческое предприятие существует не для того, чтобы обеспечивать рабочими местами менеджеров и работников, и даже не для того, чтобы выплачивать дивиденды акционерам, а для того, чтобы поставлять потребителям определенные товары или услуги. Больница создается не ради врачей и медсестер; она существует ради больных, у которых есть единственное желание — выйти из больницы здоровыми и никогда больше не попадать в нее. С психологической, географической, культурной и социальной точек зрения учреждения всегда должны быть частью общества.

Чтобы выполнять свою основную функцию — производить товары и услуги, — коммерческое предприятие должно оказывать определенное влияние на людей, на свое ближнее и дальнее окружение в обществе. Оно должно обладать определенным авторитетом и властью над людьми (например, служащими), собственные цели и функции которых не ограничиваются рамками предприятия, в котором они работают. Оно влияет на окружающую среду, для которой является "соседом", источником рабочих мест и налоговых поступлений (но также и источником отходов и загрязнения). Кроме того, в нашем обществе, где соседствуют самые разные организации, коммерческие предприятия должны проявлять заботу не только о количественных показателях нашей жизни (т.е. экономических товарах и услугах), но и о качественных составляющих — т.е. физической, духовной и социальной среде обитания современного человека и современного общества.

 

ГЛАВА 3. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Если у типичного бизнесмена спросить, что такое коммерческая фирма, то в девяти случаях из десяти он ответит: "Организация, предназначенная для получения прибыли". "Среднестатистический" экономист даст примерно тот же ответ. Однако этот ответ не только неправилен — в данном случае он еще и совершенно неуместен.

Господствующая ныне экономическая теория миссии коммерческого предприятия, выраженной в максимизации прибыли (что, в сущности, представляет собой завуалированную формулировку древнего, как мир, принципа: купить подешевле, продать подороже), способна вполне разумно объяснить, как работал Ричард Сирc (Ричард Сирс (Richard Sears) — американский коммерсант средней руки, ловкий делец, который скупал убыточные товары и продавал их мелкооптовыми партиями с помощью рекламы. Компания Sears была убыточным предприятием, пока ее не возглавил Джулиус Розенвальд — истинный новатор и представитель "нового поколения" предпринимателей. С 1905 года Sears занимается продажами через каталоги, владеет сетью универсальных магазинов и оказывает множество самых разнообразных услуг. Подробнее об истории Sears рассказывается в книге Друкер П.Ф., Практика менеджмента: Пер. с англ. — М:. Издат. дом "Вильямс", 2000. — 398 с. — Прим. ред.). Однако она не в состоянии объяснить, как работают (или, по крайней мере, как должны работать) Sears, Roebuck и прочие коммерческие предприятия. Концепция максимизации прибыли на самом деле бессмысленна. Опасность этой концепции заключается в том, что она мифологизирует саму прибыльность коммерческого предприятия.

Разумеется, прибыль и прибыльность коммерческого предприятия очень важны, причем для общества они даже важнее, чем для самой фирмы. И все же, получение прибыли представляется не столько целью, сколько ограничивающим, сдерживающим фактором для коммерческого предприятия и его экономической деятельности. Прибыль — это не причина и не логическое обоснование экономического поведения и экономических решений, а скорее проверка их целесообразности и эффективности. Если бы компаниями руководили не простые смертные, а архангелы, то и им бы пришлось заниматься обеспечением прибыльности своего предприятия, несмотря на полное отсутствие личной материальной заинтересованности.

Ошибочное преувеличение роли прибыли базируется на теории о том, что побудительный мотив отдельной личности — так называемый мотив прибыли в деятельности коммерческого предприятия — объясняет ее поведение. Существует ли вообще такой феномен, как "мотив прибыли"? Сомневаюсь! Идея мотива прибыли позаимствована из классической экономической теории, чтобы объяснить экономические реалии, не укладывающиеся в рамки концепции статического равновесия. Тем не менее убедительные подтверждения существования мотива прибыли так и не были представлены. При этом ученые уже давно указали истинную причину экономических перемен и роста, для объяснения которых в свое время был изобретен пресловутый мотив прибыли.

Мотив прибыли, даже если он существует, ровным счетом ничего не объясняет в поведении фирм и ничего не добавляет к нашему пониманию прибыли и прибыльности. То обстоятельство, что мистер Смит занимается бизнесом для обогащения, интересно только для него самого и, пожалуй, для добрых ангелов из налоговой инспекции. Нам это ничего не говорит ни о конкретных делах мистера Смита, ни о достижениях его предприятия. Мы почти ничего не узнаем о работе геолога, который ищет урановую руду в пустыне Невада, если нам скажут, что он зарабатывает на жизнь. Мы почти ничего не узнаем о работе врача-кардиолога, если нам скажут, что он пытается помогать людям. Точно так же, мотив прибыли и вытекающая из него концепция максимизации прибыли не имеют никакого отношения к функции любой коммерческой фирмы, ее назначению и управленческим задачам.

По сути, концепция мотива прибыли не просто бесполезна — она вредна. Именно она стала главной причиной ложного понимания природы прибыли в нашем обществе и глубоко укоренившейся неприязни к успешным, хорошо зарабатывающим предприятиям. Эти явления относятся к наиболее опасным недугам индустриального общества. Именно эта концепция вызвала самые серьезные политические просчеты — не только в Соединенных Штатах Америки, но и в Западной Европе, — которые стали прямым следствием неспособности понять природу, функцию и назначение коммерческого предприятия. И именно из-за этой концепции многие считают, что существует внутреннее противоречие между получением прибыли и способностью компании выполнять свой долг перед обществом. А на самом деле компания может выполнить свой долг перед обществом лишь в том случае, если она высоко рентабельна.

Чтобы понять, что же в действительности представляет собой коммерческая фирма, нужно сначала понять, какова ее цель. Цель коммерческой фирмы следует искать не внутри, а вне ее. В сущности, цель коммерческой фирмы определяется обществом, поскольку любое коммерческое предприятие остается составной частью общества. Единственно верное определение цели коммерческой фирмы таково: формировать потребителя.

Рынки не создаются Господом Богом, природой или экономическими силами. Они формируются предпринимателями. Потребитель может ощущать потребность, которую стремится удовлетворить фирма, еще до того, как он получит тот или иной способ (средство) удовлетворения этой потребности. Подобно мыслям о еде на голодный желудок, эта неудовлетворенная потребность преследует человека, доминирует в его жизни, заполняет собой все его мысли, оставаясь при этом потенциальным желанием — до тех пор, пока предприниматели не превратят ее в реальный спрос. Лишь после этого можно говорить о появлении потребителя и рынка. Потенциальный потребитель может и не ощущать эту потребность: мы и не догадывались о том, как нам необходим ксерокс или компьютер, пока эти продукты не появились на рынке. Более того, потребность иногда вообще отсутствует, пока деятельность предпринимателей не сформирует ее — благодаря разработке совершенно нового продукта, за счет внушения или рекламы или умело организованного сбыта. Как бы то ни было, именно деятельность предпринимателей формирует потребителя.

С другой стороны, именно потребитель определяет, какой будет та или иная коммерческая фирма. Лишь готовность потребителя выложить свои деньги за товар или услугу превращает экономические ресурсы в благосостояние и богатство, а вещи — в товары. То, что потребитель покупает и считает ценностью, — это уже не просто продукт. Это средство, с помощью которого потребитель получает какую-то выгоду.

 

Цель коммерческой фирмы

Поскольку целью коммерческого предприятия является формирование потребителя, такое предприятие выполняет две (и только две) базовые функции — маркетинговую и инновационную.

Несмотря на то, что маркетингу и использованию маркетинговых подходов уделяется повышенное внимание, для подавляющего большинства маркетинг как таковой по-прежнему остается предметом дискуссий, а не повседневной реальностью. Это подтверждает и такое явление, как "консьюмеризм" (движение в защиту интересов потребителей). Ведь кон-сьюмеристы требуют от компаний, чтобы те действовали в строгом соответствии с законами рынка, т.е. занимались маркетингом в подлинном смысле этого слова. Консьюмеризм требует, чтобы в своей деятельности компании исходили из потребностей, реалий и ценностей потребителей; чтобы компании ориентировались на удовлетворение запросов потребителей; чтобы прибыль компании определялась ее реальной пользой для потребителя. Тот факт, что после 20 лет разговоров о маркетинге движение в защиту прав потребителей набирает такой размах, доказывает, что о широком применении маркетинговых подходов пока говорить не приходится. На мой взгляд, можно без преувеличения сказать, что консьюмеризм — это "позор маркетинга".

Однако консьюмеризм также открывает новые возможности для маркетинга. Он заставляет компании в своих действиях и заявлениях ориентироваться на потребности рынка.

Прежде всего, консьюмеризм должен устранить путаницу, которая во многом объясняет причину столь незначительного распространения реального маркетинга. Когда менеджеры рассуждают о маркетинге, они обычно подразумевают под маркетингом организованную деятельность всех подразделений, связанных со сбытом продукции. Обратите внимание: речь идет об "их сбыте", который начинается с "их продуктов" и направлен на поиски "их рынка". Истинный маркетинг начинается с того, с чего начинает свою деятельность Sears — с потребителя, его демографических характеристик, его реалий, его потребностей, его ценностей. Вместо вопроса: "Что мы собираемся продавать?" компания спрашивает: "Что хочет купить потребитель?". Компания не говорит: "Наш продукт или услуга может то-то". Она говорит: "Потребитель ищет, ценит и желает получить то-то".

Действительно, сбыт и маркетинг скорее антиподы, чем родственные понятия. Я даже не решился бы утверждать, что они взаимно дополняют один другого.

Можно, конечно, предположить, что потребность продавать те или иные товары (т.е. заниматься сбытом) будет существовать всегда. Однако цель маркетинга именно в том и заключается, чтобы сделать сбыт ненужным, излишним. Цель маркетинга — понять потребителя до такой степени, чтобы предлагаемый фирмой продукт или услуга в максимальной степени отвечали его желаниям и потребностям и продавались как бы "сами по себе".

Однако одного лишь маркетинга недостаточно для возникновения коммерческого предприятия. В статичной экономике (Статичная экономика — экономика, в которой предложение ресурсов, техника и технология, а также вкусы потребителей не изменяются. Будущее статичной экономики вполне предсказуемо. В статичной экономике чистый объем частных внутренних инвестиций равен нулю, а валовой объем частных внутренних инвестиций равен сумме амортизационных отчислений. — Прим. ред.) коммерческих предприятий нет вообще. В ней даже нет предпринимателей. Роль посредника в статичном обществе выполняет брокер, который живет за счет комиссионных, или спекулянт, который сам по себе не создает никакой ценности.

Коммерческое предприятие может существовать лишь в растущей, "расширяющейся" экономике или, по крайней мере, в такой экономике, которая воспринимает изменения как естественное и приемлемое явление. Коммерческое предприятие — особая составляющая этого роста, расширения и изменения.

Итак, второй функцией коммерческого предприятия является инновация — попытка удовлетворения каких-то иных экономических потребностей. Недостаточно, чтобы коммерческое предприятие выпускало товары и услуги, — оно должно выпускать более совершенные и более эффективные с экономической точки зрения товары и услуги. Вовсе необязательно, чтобы обеспечивался постоянный физический рост коммерческого предприятия. Важен его постоянный качественный рост.

Инновация может означать снижение цены — показателя, который вызывает повышенный интерес экономистов (по той простой причине, что это единственный показатель, который подлежит количественной оценке). Однако инновация может также означать переход к выпуску нового и более совершенного продукта, обеспечения какого-то нового преимущества (удобства, выгоды) или определения какой-то новой потребности (желания).

Наиболее эффективной инновацией служит другой продукт или услуга, которые не столько представляют собой какое-то усовершенствование, сколько создают новый потенциал удовлетворения. Как правило, этот новый и "другой" продукт дороже предыдущего; тем не менее его совокупное воздействие заключается в том, что он снижает затраты и повышает производительность.

Антибиотик стоит намного дороже, чем холодный компресс, который совсем недавно был чуть ли не единственным средством, с помощью которого врачи боролись с воспалением легких.

Инновация может заключаться в поиске нового применения для давно известных продуктов. Продавца, который преуспел в продаже холодильников эскимосам (например, для защиты продуктов от перемо-раживания), можно считать не меньшим новатором, чем человека, который разработал какой-нибудь принципиально новый процесс или изобрел новый продукт. Продажа холодильников эскимосам для хранения свежих продуктов служит примером открытия нового рынка; продажа холодильников эскимосам для предохранения продуктов от перемора-живания, по сути, представляет собой создание нового продукта. Разумеется, с технологической точки зрения здесь мы имеем дело со старым продуктом — холодильником; однако с экономической точки зрения мы имеем дело с инновацией.

Прежде всего, инновацию не следует путать с изобретением. Инновация — это, скорее, экономический, а не технологический термин. Нетехнологические (например, социальные или экономические) инновации важны не меньше, чем технологические.

В организации коммерческого предприятия инновацию уже не следует рассматривать как функцию, изолированную от маркетинга. Инновация не ограничивается лишь исследованиями и разработкой — она охватывает все составляющие предприятия, все его функции и все виды деятельности. Она не замыкается исключительно на производстве — инновация в процессе сбыта (распределения) не менее важна. То же самое относится к инновации в страховой компании или в банке. Инновацию можно определить как повышение потенциала людских и материальных ресурсов с целью производства материальных ценностей.

Задача менеджеров заключается в том, чтобы преобразовывать потребности общества в новые возможности для прибыльного ведения бизнеса. И это тоже можно считать определением инновации. Это особенно следует подчеркнуть сегодня, когда усиленное внимание уделяется удовлетворению потребностей общества, учебных заведений, систем здравоохранения, мегаполисов и окружающей среды.

Современное коммерческое предприятие (а также современная больница и государственное учреждение) стало средоточием высокообразованных и квалифицированных специалистов, и это относится практически к каждому уровню организации. Но обширные познания и высокая квалификация также означают огромную ответственность, которая лежит на людях, принимающих решения по поводу того, какую работу следует выполнять и как именно она должна выполняться.

Таким образом, решения, которые влияют на предприятие в целом и на его способность выполнять поставленные задачи, принимаются на всех уровнях организации — даже на сравнительно низких. Решения, связанные с определенным риском — что делать и чего не следует делать; над чем продолжать работать и какие разработки следует прекратить; каким продуктам, рынкам и технологиям уделить особое внимание, а какими можно пренебречь, — принимаются в повседневной практической деятельности современного коммерческого предприятия множеством людей, расположенных на низовых уровнях организационной иерархии, людей, зачастую не обладающих знаниями по теории управления, например исследователями, разработчиками, конструкторами, инженерами-технологами или бухгалтерами.

Каждый из этих специалистов основывает свои решения на собственных, зачастую весьма туманных представлениях о бизнесе. Иными словами, у каждого из них свое представление и о фирме, и о том, какой она должна быть. Таким образом, если само предприятие — точнее, его высшее руководство — не даст исчерпывающее определение цели и миссии организации, то люди, принимающие решения на данном предприятии, будут действовать исходя из разных, несовместимых и даже противоречивых теорий. Надрываясь, они будут тащить "корпоративный воз" в разные стороны, возможно, даже не подозревая об этом. Хуже того, они будут принимать решения и действовать на основе совершенно неправильных, ложных теорий бизнеса. Чтобы обеспечить общность представлений, общность понимания, единство направления и усилий всей организации, нужно дать четкое и исчерпывающее определение того, "что представляет собой наш бизнес и каким он должен быть".

Кажется, что может быть проще и очевиднее, чем определение сущности компании? Сталелитейный завод производит сталь, железная дорога занимается перевозками грузов и пассажиров, страховая компания страхует риски, а банк дает деньги в долг. Однако не все так просто, как кажется на первый взгляд. Ответить на вопрос о том, что представляет собой бизнес данной компании, довольно сложно, и правильный ответ далеко не так очевиден, как может показаться.

Правильный и исчерпывающий ответ на этот вопрос — первейшая и главная задача руководства организации.

То, что формулировке цели и миссии фирмы обычно не уделяется должного внимания, служит, наверное, самой главной причиной большинства неудач, выпадающих на долю этих фирм. Справедливо и обратное утверждение: успехи таких выдающихся компаний, как Telephone или Sears, во многом объясняются тем, что их руководство своевременно, четко и осознанно спросило себя: "Чем же на самом деле занимается наша компания?" — и дало исчерпывающий и хорошо продуманный ответ.

Что касается формулировки цели и миссии фирмы, то для этого требуется лишь один ориентир, одна отправная точка — потребитель. Не название фирмы, не ее устав или учредительный договор, а именно потребитель определяет сущность бизнеса данной фирмы. Эта сущность определяется потребностями и желаниями потребителя, которые удовлетворяются с покупкой продукта или услуги данной компании. Миссия и назначение любой фирмы заключаются в том, чтобы удовлетворять нужды клиента. Правильно определить сущность бизнеса данной компании можно, лишь посмотрев на эту компанию со стороны, глазами потребителя и с точки зрения рынка в целом. А для потребителя представляют интерес лишь его собственные ценности, желания и реалии. И поэтому любая серьезная попытка охарактеризовать сущность бизнеса данной компании должна отталкиваться от реалий потребителя, его конкретной ситуации, его поведения, ожиданий и жизненных ценностей.

Таким образом, определяя цель и миссию фирмы, прежде всего нужно установить, кто будет ее потенциальным потребителем. Ответ на этот вопрос вовсе не прост, и уж тем более не очевиден. От того, каким он окажется, в значительной степени зависит формулировка сути бизнеса фирмы.

Потребитель — т.е. конечный пользователь продукта или услуги — это всегда клиент. Но мы не можем говорить о каком-то определенном клиенте — как правило, мы имеем в виду, по меньшей мере, двух (а иногда и больше) клиентов. Каждый клиент требует особого подхода, у каждого клиента — свои ожидания и ценности, каждый из них покупает то, что подходит именно ему.

Большинство фирм располагают, по меньшей мере, двумя клиентами. Например, клиентами предприятия, выпускающего ковры, становятся перекупщики и владельцы частных гостиниц. И тем, и другим приходится покупать ковры, чтобы эффективно заниматься собственным бизнесом. У производителей фирменных потребительских товаров есть, как минимум, два клиента — домохозяйки и торговцы бакалеей. Какой прок от того, что домохозяйка жаждет купить товар, если бакалейщик его не продает? И наоборот, какая польза от того, что продавец с готовностью выставляет товары на лучших витринах, если домохозяйка и не думает их покупать?

Важно также установить, где проживает клиент данной фирмы. Фирма Sears добилась успеха благодаря одному открытию: оказалось, что традиционный клиент компании, фермер, сменил "прописку" — стал гораздо мобильнее и начал делать покупки в городе. Поэтому Sears открыла мелкооптовые универсальные магазины в пригородах.

Следующий вопрос: "Что покупает клиент данной фирмы?"

Служащие компании Cadillac утверждают, что они производят автомобили, что их предприятие называется Cadillac Motor Division и это подразделение компании General Motors. Однако можно ли утверждать, что человек, покупающий новую модель Cadillac, платит именно за транспортное средство, а не, главным образом, за престиж? Конкурирует ли Cadillac с автомобилями Chevrolet, Ford и Volkswagen? Выходец из Германии, автомеханик Николас Дрейстадт (Nicholas Dreystadt), купивший компанию Cadillac в 1930-е годы, так отвечает на эти вопросы: "Cadillac конкурирует с бриллиантами и шубами из ягуара. Клиент нашей фирмы покупает не "транспортное средство", а "статус". Этот ответ в свое время спас компанию Cadillac: она не только пережила Великую депрессию, но и через два года после ее окончания превратилась в процветающее предприятие.

Большинство руководителей задумываются о сути своего бизнеса (если, конечно, они вообще интересуются этой темой) только в критических для фирмы ситуациях. Разумеется, в таких случаях суть деятельности компании нужно анализировать обязательно. Более того, задав вопрос о сути предприятия и правильно ответив на него, можно добиться потрясающего результата — с честью выйти из практически безнадежного положения. Однако ждать, пока фирма — или отрасль в целом — окажется в кризисной ситуации, все равно, что играть в "американку". Так ведет себя только безответственное руководство. Этот вопрос следует задавать при зарождении фирмы, особенно если ее создатели вынашивают амбициозные планы относительно будущего своего предприятия. Самое подходящее время для того, чтобы еще раз проанализировать суть бизнеса — это период, когда фирма добивается весомого успеха.

Успех, как правило, быстро заставляет забыть о том, как именно он был достигнут. Он всегда создает новые реалии. Более того, он всегда порождает свои особые проблемы. Ведь только сказки заканчиваются фразой: "... и стали они жить-поживать и добра наживать".

Руководителям процветающей компании не так-то легко спросить себя: "А чем же мы занимаемся на самом деле?" В подобной ситуации каждый уверен, что ответ вполне очевиден и не заслуживает обсуждения. Победителей не принято судить, как не принято пилить сук, на котором сидишь.

Рано или поздно устаревает даже самое правильное определение сути компании. Лишь в исключительных случаях формулировки цели и миссии фирмы выдерживают испытание временем — 30-летний срок уже кажется огромным, не говоря о 50 годах. Если формулировка миссии не меняется в течение десяти лет, это уже прекрасный результат.

Поэтому, спрашивая, что же представляет собой данная компания в настоящее время, вполне естественно было бы поинтересоваться: а какой она будет в дальнейшем? Как меняется окружающая среда сегодня и как эти перемены повлияют на характеристики, миссию и назначение нашей фирмы завтра? Как сейчас включить эти прогнозы в нашу теорию ведения бизнеса, наши цели, стратегии и расстановку приоритетов?

Отправной точкой, как и прежде, остается рынок, его потенциал и его тенденции. На какой объем рынка может рассчитывать наша компания через пять или десять лет (если предположить, что состав и прочие характеристики наших клиентов, структура рынка и используемые технологии не претерпят фундаментальных изменений)? Какие факторы могут подтвердить или, напротив, опровергнуть эти прогнозы?

Самой важной из этих тенденций будет та, на которую почему-то меньше всего обращают внимание — речь идет об изменениях в структуре и динамике населения. По традиции, предприниматели, как и экономисты, считают демографические характеристики неизменными. В былые времена такое предположение вполне себя оправдывало. Демографические характеристики со временем менялись весьма незначительно. Существенные изменения происходили крайне редко и были следствием катастрофических событий, таких как войны или неурожай. Однако сейчас ситуация совсем иная. Численный состав населения меняется быстрыми темпами, и это относится не только к развитым, но и развивающимся странам.

Важность демографических характеристик заключается не только в том влиянии, которое структура населения оказывает на покупательную способность и предпочтения покупателей, а также на количество и структуру рабочей силы. Изменения демографических характеристик — это именно те события, которые касаются будущего и относительно которых можно делать вполне достоверные прогнозы уже сегодня.

Руководство фирм должно уметь прогнозировать изменения структуры рынка, которые являются следствием перемен в экономике, изменения моды и вкусов, а также действий со стороны конкурентов. А круг конкурентов всегда следует определять с точки зрения потребителя, принимая во внимание, какой именно продукт или услугу он покупает. Поэтому следует учитывать как прямых, так и косвенных конкурентов фирмы.

Наконец, руководство фирмы должно задаться вопросом: "Какие желания и запросы потребителя еще не полностью удовлетворяют продукты или услуги, доступные в настоящее время?" Способность поставить этот вопрос и правильно ответить на него отличает успешно развивающуюся компанию от компании, успех которой зависит от господствующих тенденций в экономике в целом или в соответствующей отрасли. Замечательно, если эти тенденции положительны. Если же они отрицательны, то судьбе таких "зависимых" фирм не позавидуешь.

 

Какой должна стать наша фирма

Спрашивая: "Какой будет наша фирма?", мы имеем в виду, прежде всего, необходимость адаптировать ее к прогнозируемым переменам. Мы имеем в виду необходимость модернизации, расширения и развития существующей фирмы, т.е. бизнеса в его нынешнем виде.

Однако нужно ответить еще на два вопроса: "Какой должна стать наша фирма?", "Какие новые возможности открываются (или могут быть созданы) для выполнения цели и миссии, если фирма выберет другое направление бизнеса?"

Компании, которые не задумываются об этом, скорее всего, упускают открывающиеся перед ними благоприятные возможности.

Отвечая на вопрос: "Какой должна стать наша фирма?", мы учитываем перемены в обществе, экономике и на рынке, а также, разумеется, инновации — как свои собственные, так и других фирм.

Наряду с принятием новых и изменением существующих направлений деятельности, следует регулярно избавляться от старых и отживших проектов, не соответствующих больше назначению и миссии данной фирмы, не удовлетворяющих потребностям клиента (или клиентов) и не вносящих существенного вклада в развитие фирмы.

Таким образом, важным этапом в определении того, что представляет собой данная фирма, какой она будет и какой она должна быть, становится систематический анализ всех существующих продуктов, услуг, процессов, рынков, вариантов "конечного использования" и каналов распределения. Не утратили ли они свою актуальность? Какова вероятность того, что они не потеряют актуальность? Они по-прежнему представляют ценность для клиента? Какова вероятность того, что они и в дальнейшем будут представлять ценность? Отвечают ли они текущей демографической ситуации, нынешним реалиям рынка, технологии и экономики? Если нет, можем ли мы отказаться от них — или, по крайней мере, прекратить дальнейшее расходование на них ресурсов и усилий? Если руководство фирмы не будет серьезно и систематически отвечать на эти вопросы, если оно не будет принимать меры к практической реализации этих ответов, то даже идеально сформулированная миссия, цель и задачи фирмы останутся пустыми словами. Все силы руководства должны быть направлены на то, чтобы уже сегодня обеспечить будущее своей фирмы. Завтра и тем более послезавтра на все это уже не хватит ни времени, ни ресурсов, ни воли.

Определение цели и миссии фирмы — сложное, болезненное и рискованное дело. Но лишь определив свою цель и миссию, фирма может приступать к формулированию своих задач, разработке стратегий, концентрации своих ресурсов и к выполнению конкретной работы. Лишь в этом случае управление фирмой даст желаемые результаты.

Базовое определение бизнеса, которым собирается заниматься фирма, определение ее назначения и миссии нужно трансформировать в задачи, к реализации которых следует стремиться. В противном случае эти определения останутся бесполезным нагромождением неких представлений, благих намерений и мудрых мыслей руководства, которым не суждено воплотиться в жизнь.

1. Задачи фирмы должны вытекать из того, что представляет собой данная фирма в настоящее время, какой она будет и какой она должна быть. Это не пустые абстракции. Это практические обязательства фирмы, выполняя которые, она будет осуществлять свою миссию. Это определенные стандарты, которые будут служить эталоном в измерении эффективности фирмы. Иными словами, задачи фирмы воплощают ее фундаментальную стратегию.

2. Задачи фирмы должны носить практический характер. Они должны с легкостью трансформироваться в конкретные задания. Они должны использоваться в качестве базы и мотивации для работы как на ближнюю, так и на более отдаленную перспективу.

3. Задачи фирмы должны допускать возможность концентрации основных ресурсов и усилий для их выполнения. Основополагающие задачи фирмы должны носить фундаментальный характер. В отличие от побочных и второстепенных задач, они должны быть обеспечены важнейшими людскими и финансовыми ресурсами, а также физическими средствами. Таким образом, они должны носить избирательный, а не всеохватывающий характер.

4. У фирмы должна быть не одна, а несколько задач. При обсуждении задач управления в наши дни особое внимание уделяется поиску так называемой "единственно правильной задачи". По мнению автора, эти дебаты так же продуктивны, как поиск философского камня. Более того, они контрпродуктивны, так как уводят нас в ложном направлении. Управлять фирмой — значит обеспечивать правильный баланс потребностей и целей. А это невозможно, если у фирмы только одна задача, пусть даже "единственно верная".

5. Задачи необходимо сформулировать во всех областях, от которых за-висит выживание фирмы. Конкретные задания, промежуточные этапы в дос-тижении любой цели зависят от стратегии отдельной фирмы. Однако области, в которых необходимо определить задачи, одинаковы для всех фирм, поскольку выживание каждой компании зависит от одних и тех же факторов.

Любая фирма, прежде всего, должна уметь создать своего клиента. Таким образом, каждой фирме нужна маркетинговая задача. Любая фирма должна быть способна к инновации, в противном случае ее обойдут конкуренты. Таким образом, фирме требуется инновационная задача. Все фирмы зависят от трех экономических факторов производства, т.е. людских, капитальных и физических ресурсов. Таким образом, у каждой фирмы должны быть задачи, касающиеся поиска, использования и развития этих ресурсов. Эти ресурсы должны использоваться производительно, а необходимым условием выживания фирмы будет постоянный рост их производительности. Таким образом, каждая фирма должна решать задачи производительности. Любая фирма существует в обществе, в определенном окружении. Таким образом, у нее есть определенные обязательства перед обществом, связанные, по крайней мере, с воздействием, которое эта фирма оказывает на окружающую среду. Поэтому каждая фирма должна поставить перед собой задачи, касающиеся социальных аспектов бизнеса.

Наконец, не следует забывать о потребности в получении прибыли — в противном случае ни одна из перечисленных задач не будет достигнута. Ведь реализация всех этих целей требует определенных усилий, т.е. затрат. А эти затраты можно компенсировать лишь с помощью получаемой прибыли. Кроме того, выполнение этих задач связано с определенным риском. Таким образом, для покрытия риска потенциальных убытков также требуется прибыль. Получение прибыли — не самоцель, а потребность, которую следует объективно определить по отношению к каждой отдельной фирме, ее стратегии, ее нуждам и ее рискам.

Таким образом, каждая фирма должна сформулировать для себя задачи в следующих восьми ключевых областях:

· маркетинг;

· инновация;

· людские ресурсы;

· финансовые ресурсы;

· физические ресурсы;

· производительность;

· социальная ответственность;

· потребность в прибыли.

Задачи служат основой для организации работы и распределения конкретных обязанностей.

Задачи определяют структуру фирмы, ключевые виды деятельности, и, главное — распределение работников по конкретным направлениям. На основе задач разрабатывается структура фирмы и организуется работа отдельных подразделений и отдельных руководителей.

Задачи в любом случае необходимо сформулировать для всех восьми перечисленных ключевых областей. Если руководство фирмы не сформулировало цели для одной из них, значит эта область фирме безразлична. Если мы не определяем, что будет измеряться и какой критерий будет использоваться для измерений в какой-либо из перечисленных ключевых областей, значит сама эта область "теряется" для фирмы.

Средства измерения, которые в настоящее время используются в перечисленных ключевых областях бизнеса, честно говоря, носят несистемный характер. Мы не просто ничего не измеряем, у нас даже нет адекватной концепции оценки — за исключением, возможно, оценки ситуации на рынке. Даже столь важный показатель, как прибыльность (рентабельность), мы оцениваем приблизительно, а для определения того, какая рентабельность в действительности требуется фирме, у нас вообще нет реальных инструментов. Что же касается инновации и, в еще большей степени, повышения эффективности, мы знаем только, что "нужно что-то делать". В других областях, включая физические и финансовые ресурсы, мы довольствуемся заявлениями о намерениях: мы не располагаем ни целями, ни инструментами, с помощью которых можно было бы уверенно судить, насколько мы продвинулись к поставленной цели.

Однако о каждой из перечисленных ключевых областей нам уже известно достаточно много, чтобы, по крайней мере, оценить динамику изменений. Известно вполне достаточно и для того, чтобы каждая фирма сформулировала свои задачи в этих областях.

Нам известно о задачах кое-что еще — как их использовать.

Если задачам отводится роль "благих намерений", от них не будет никакого проку. Задачи нужно трансформировать в конкретную деятельность, в работу. Работа всегда конкретна, у нее всегда есть — или должны быть — четкие, однозначные, поддающиеся измерению результаты, крайний срок исполнения и конкретное распределение обязанностей и ответственности.

Но задачи, которые ограничивают, а не расширяют поле деятельности, не принесут ничего хорошего. Задачи всегда основываются на ожиданиях. А ожидания, в лучшем случае, — это лишь предположения и догадки, построенные на определенной информации. Задачи выражают оценку факторов, которые, в основном, находятся за пределами данной фирмы и неподвластны ей. Мир же не стоит на месте.

Использовать задачи лучше всего так, как авиакомпания использует график движения своих самолетов и полетные планы. Из расписания может, например, следовать, что самолет, вылетевший из Лос-Анджелеса в 9:00, прибывает в Бостонский аэропорт в 17:00. Но если в Бостоне случится метель, самолет приземлится где-нибудь в Питтс-бурге, пережидая непогоду. Полетный план предусматривает, что полет будет происходить на высоте десяти тысяч метров, а самолет пролетит над Денвером и Чикаго. Но если самолет попадет в зону турбулентности или возникнет сильный встречный ветер, пилот запросит у диспетчера разрешение подняться еще на полтора километра и перейти на маршрут Миннеаполис-Монреаль. Тем не менее, несмотря на все эти корректировки, полеты никогда не совершаются без расписания и полетного плана. Информация о любых изменениях передается наземным службам управления полетами, которые вносят соответствующие поправки в расписание и полетный план. Если, например, 97% полетов не соответствуют первоначальному варианту расписания и полетного плана (разумеется, небольшие и строго ограниченные отклонения от расписания все же допускаются), то авиакомпания, которая заботится о своей репутации, постарается взять на работу другого, более квалифицированного директора.

Задачи — это не догмы, а лишь ориентиры, руководство к действию. Это не приказ, а пожелание — то, к чему фирма стремится. Задачи не определяют будущего. Они лишь средство мобилизации ресурсов и усилий фирмы, направленных на формирование этого будущего.

 

Задачи в сфере маркетинга

Маркетинг и инновации считаются базовыми для формулирования задач. Именно в этих двух сферах фирма видит результаты своей деятельности. И потребитель платит за эффективную работу фирмы именно в этих направлениях.

Говорить о какой-то одной маркетинговой задаче было бы не совсем корректно. Для обеспечения эффективности маркетинга требуется наличие нескольких задач. Например, задачи в сфере маркетинга могут охватывать:

· существующие продукты и услуги на существующих и ныне действующих рынках;

· отказ от устаревших продуктов, услуг и рынков;

· новые продукты и услуги для существующих рынков;

· новые рынки;

· распределительную организацию;

· стандартизацию и эффективность услуг;

· стандартизацию и эффективность кредитов.

Каждая из этих задач уже подробно описана в литературе. Но практически ни в одной работе не подчеркивается, что эти задачи можно устанавливать лишь после того, как будут приняты два следующих ключевых решения — решение о концентрации и решение о положении на рынке.

Говорят, что Архимед, один из величайших ученых древности, однажды сказал: "Дайте мне точку опоры, и я переверну мир". Точка опоры — это область концентрации. Это область, которая дает фирме рычаг, с помощью которого она "переворачивает мир". Таким образом, решение о концентрации жизненно важно для каждой фирмы — оно в значительной степени трансформирует абстрактное определение сущности фирмы во вполне конкретные представления о том, что же делать.

Другое важное решение, которое лежит в основе маркетинговых задач, — это определение позиции фирмы на рынке. По этому поводу часто говорят: "Наша фирма стремится стать лидером". Еще один весьма распространенный подход: "До тех пор пока наши объемы сбыта растут, нам все равно, какая доля рынка принадлежит нашей фирме". Оба эти подхода кажутся вполне убедительными, однако оба они ошибочны.

Совершенно очевидно, что не каждый может стать лидером. Поэтому нужно решить, в каком сегменте рынка, с каким продуктом, услугами и ценностями фирма собирается лидировать. У руководства фирмы нет причин особенно радоваться росту объемов продажи, если доля рынка, принадлежащая этой фирме, сокращается, т.е. если рынок растет быстрее, чем объемы продаж.

Компания, которой принадлежит лишь незначительная доля рынка, рано или поздно будет вытеснена из большого бизнеса (т.е. станет маргинальной), и под сомнение будет поставлена сама жизнеспособность предприятия.

Это указывает на большую важность положения, которое фирма занимает на рынке, — независимо от кривой объема продаж. Точка, в которой поставщик становится маргинальным, зависит от конкретной отрасли. Однако быть маргинальным производителем чрезвычайно опасно с точки зрения поддержания жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе.

Кроме того, следует помнить о существовании так называемой "максимальной рыночной позиции", выше которой подниматься не рекомендуется — даже без оглядки на антимонопольное законодательство. Доминирующее положение на рынке усыпляет бдительность лидера, убаюкивает его. Монополисты "прокалываются" не столько на противодействии со стороны общества, сколько на собственном самодовольстве. Длительное доминирование на рынке порождает колоссальное внутреннее сопротивление инновациям, чрезвычайно затрудняя адаптацию к переменам.

Кроме того, не следует забывать о вполне объяснимом сопротивлении рынка зависимости от какого-то одного монопольного поставщика. Никому — ни агенту по закупкам компании-производителя, ни интенданту ВВС, ни обычной домохозяйке — не улыбается перспектива попасть в зависимость от одного поставщика.

Наконец, деятельность доминирующего поставщика на быстро растущем рынке (особенно, если это новый рынок), как правило, оказывается менее эффективной, чем в случае, если бы он боролся за рынок с одним или двумя крупными и энергичными конкурентами. Это может показаться парадоксом — и большинство предпринимателей внутренне противятся такой мысли. Однако правда заключается в том, что новый рынок, особенно новый крупный рынок, как правило, растет намного быстрее при наличии не одного, а нескольких поставщиков. Самолюбию поставщика, наверное, должно чрезвычайно льстить то обстоятельство, что именно ему принадлежит 80% рынка. Однако если в результате доминирования единственного источника темпы роста рынка сдерживаются, то показатели валовой и чистой прибыли этого поставщика, скорее всего, окажутся существенно ниже, чем они могли бы быть при наличии двух и больше конкурентов; 80% из 100 — все же меньше, чем 50 из 250. Новый рынок, на котором действует только один поставщик, вероятно, остановится на своих 100%. Он будет ограничен воображением этого единственного поставщика, который сам определяет, для чего его продукт или услуга могут или должны использоваться, а для чего — нет. При наличии нескольких поставщиков они наверняка будут искать и выявлять новые рынки и новые возможности конечного использования своих продуктов и услуг, о которых поставщик-монополист и не догадывается. А рынок при этом может достаточно быстро увеличиться до 250%.

Компания Du Pont прекрасно усвоила эту простую истину. В самых успешных своих инновациях Du Pont старается удержать за собой позицию поставщика-монополиста лишь до тех пор, пока новый продукт полностью не окупит связанные с ним первоначальные инвестиции. Затем Du Pont продает лицензии на новинку, тем самым сознательно создавая для себя конкурентов. Тогда ряд агрессивных компаний начинают интенсивно формировать новые рынки и новые варианты конечного использования соответствующих продуктов. Если бы, например, Du Pont не "спонсировала" своих конкурентов, то можно не сомневаться, что распространение и рост популярности нейлона происходил бы гораздо медленнее. Рынок нейлона расширяется до сих пор, однако в отсутствие конкуренции он перешел бы в стадию стагнации еще в начале 1950-х годов, когда такие компании, как Monsanto и Union Carbide (США), Imperial Chemicals (Великобритания) и AKU (Голландия), выбросили на рынок более современные виды синтетических волокон.

Таким образом, целью фирмы, с точки зрения завоевания определенных позиций на рынке, должно быть достижение оптимума, а не максимума.

 

Задачи в сфере инновации

Задача в сфере инновации — это задача, посредством которой фирма внедряет в жизнь свое видение того, какой эта фирма должна быть.

В сущности, в каждой фирме возможны три вида инноваций: инновация, касающаяся товара или услуги; инновация, касающаяся рынка, поведения и ценностей потребителя; инновация, касающаяся навыков и действий, требуемых для изготовления продуктов и оказания услуг и для вывода этих продуктов и услуг на рынок. Эти виды инноваций условно можно назвать инновацией товара, социальной инновацией и управленческой инновацией.

Проблема, связанная с формулированием инновационных задач, заключается в измерении относительного воздействия и важности разных инноваций. Но как определить, что важнее: сотня незначительных, но находящих немедленное применение усовершенствований, касающихся упаковки продукта, или одно фундаментальное открытие в химии, которое через десять лет напряженного труда может в корне изменить характер бизнеса данной фирмы? Универмаг и фармацевтическая компания почти наверняка ответят по-разному. Впрочем, по-разному на этот вопрос могут ответить и две фармацевтические компании.

 

Задачи в сфере ресурсов

Еще одна группа задач касается ресурсов, которые требуются фирме для успешной деятельности, а также их поставки, использования и производительности.

Примерно 20 лет экономисты твердят нам, что для любой экономической деятельности требуются три вида ресурсов: земля (т.е. продукты природы), труд (т.е. людские ресурсы) и капитал (т.е. средства, которые можно инвестировать в будущее). Фирма должна уметь привлекать все эти виды ресурсов и обеспечивать их продуктивное использование. Фирма, которая не умеет привлечь нужных людей и капитал, долго не продержится.

Первым признаком ухудшения положения дел в отрасли служит утрата привлекательности для квалифицированных, способных и амбициозных работников. Упадок американских железных дорог, например, начался не после Второй мировой войны — в ту пору он стал совершенно очевидным и неизбежным. Фактически, кризис начался примерно в годы Первой мировой войны. До этого способные выпускники американских технических колледжей стремились попасть на работу в какую-либо из железнодорожных компаний. Однако после окончания Первой мировой войны, в силу многих причин, работа на железной дороге перестала привлекать молодых специалистов.

Таким образом, в работе с указанными двумя видами ресурсов (кадры и капиталовложения) требуются подлинно маркетинговые задачи. Ключевые вопросы формулируются так. Какими должны быть рабочие места, предлагаемые нашей фирмой, чтобы привлечь и удержать людей, которые нам необходимы? Каково сейчас предложение на рынке труда? И что мы должны сделать, чтобы привлечь нужных нам специалистов? Аналогично: какими должны быть инвестиции в нашу фирму (в форме банковских ссуд, долгосрочных долговых обязательств или акционерного капитала), чтобы привлечь и удержать нужный капитал?

Задачи в сфере ресурсов должны формулироваться двумя путями. Одной отправной точкой служат прогнозируемые потребности данной фирмы, которые затем нужно экстраполировать на рынок земли, труда и капитала. Второй отправной точкой будут сами эти "рынки", которые нужно проецировать на структуру, направление и планы данной фирмы.

 

Задачи в сфере производительности

Привлечение ресурсов и включение их в работу — это лишь полдела. Задача фирмы — обеспечить необходимую производительность ресурсов. Таким образом, фирма должна сформулировать задачи, касающиеся производительности каждого из трех основных видов ресурсов — земли, труда и капитала, а также производительности в целом.

Показатель производительности идеально подходит для сравнения эффективности руководства разных подразделений в рамках одного предприятия, а также для сравнения эффективности руководства разных предприятий.

В принципе, всем предприятиям доступны примерно одни и те же ресурсы. За исключением достаточно редкой ситуации, связанной с наличием монополии, единственное, что отличает одну фирму от другой (практически в любой отрасли), — это качество управления (менеджмента) на всех уровнях. Первым показателем качества управления как раз и становится производительность, т.е. степень использования ресурсов и конечный продукт, получаемый в результате их использования.

Непрерывное повышение производительности — это одна из важнейших задач руководства фирмы. Впрочем, это еще и одна из самых трудных задач, поскольку производительность представляет собой определенный баланс между множеством разнородных факторов, очень немногие из которых удается с легкостью определить и измерить.

Труд — это один из трех факторов производства. И если повышение производительности труда достигается за счет снижения производительности других ресурсов, то, по сути, мы имеем дело с потерей производительности.

Производительность — достаточно сложная, но, вместе с тем, и чрезвычайно важная концепция. Можно сказать, что фирма, которая не поставила перед собой задачи, касающиеся производительности, не определила и направление своей деятельности. Если же фирма не занимается систематическим измерением производительности, то можно считать, что в ней не реализована важная функция контроля.

 

Задачи в социальной сфере

Всего пару лет назад менеджеры и экономисты считали "социальное измерение" нематериальной субстанцией, с которой не стоит — и нецелесообразно — связывать какие-либо задачи по повышению эффективности. Однако сейчас мы понимаем, что эта "эфемерная" субстанция может, в конечном счете, найти вполне материальное выражение. Уроки, которые мы извлекли в процессе распространения движения в защиту прав потребителей или после нападок на промышленность из-за ее разрушительного воздействия на окружающую среду, оказались для нас весьма болезненными. Но в результате бизнес серьезно задумался над возможными последствиями своей деятельности и над своей ответственностью перед обществом. Коммерческие компании вынуждены сформулировать свои цели относительно и того, и другого.

"Социальное измерение" жизненно важно для фирмы. Предприятие существует в определенном обществе и в определенной экономической среде. Правда, работнику любого учреждения кажется, что его организация существует в вакууме. К сожалению, так склонны рассуждать не только рядовые служащие, но и большинство менеджеров. Тем не менее любое коммерческое предприятие является порождением своего общества и экономики. Общество и экономика могут буквально за день уничтожить любую фирму. Любая фирма существует лишь с молчаливого согласия породившего ее общества и лишь до тех пор, пока общество и экономика считают, что она занимается необходимой, полезной и производительной деятельностью.

Я хочу еще раз подчеркнуть, что задачи, касающиеся социальных обязательств фирмы, не могут быть декларативными; они должны стать неотъемлемой частью стратегии фирмы. Эти задачи ставятся не потому, что менеджер несет определенную ответственность перед обществом. Они необходимы, главным образом, потому, что менеджер несет определенную ответственность перед своим предприятием.

 

Минимально необходимая прибыль

Лишь после того, как в вышеперечисленных ключевых областях будут тщательно продуманы и сформулированы задачи, руководство может переходить к определению рентабельности (прибыльности) фирмы. Выполнение любой из перечисленных задач связано с той или иной степенью риска. Их реализация требует известных усилий и связана с определенными затратами. Таким образом, прибыль нужна для того, чтобы оплатить выполнение задач, которые фирма поставила перед собой. Прибыль становится необходимым условием выживания. Это — плата за будущее, плата за возможность заниматься бизнесом.

Фирма, которая получает прибыль, достаточную для выполнения своих задач в ключевых областях, обеспечивает свое выживание. Фирма, которая получает недостаточную прибыль, становится маргинальной, т.е. само ее существование поставлено под угрозу.

Планировать прибыль действительно нужно. Однако мы ведем речь о планировании необходимой минимальной прибыльности, а не о пресловутой и совершенно бессмысленной "максимизации прибыли". Но при этом "необходимый минимум", о котором идет речь в этой главе, может оказаться намного выше планки, которую устанавливают для себя многие компании, — не говоря о фактическом уровне прибыли, которого им удается достичь.

 

ГЛАВА 4. УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Некоммерческие организации — скауты, Красный Крест, сельские приходы — постепенно превращаются в лидеров менеджмента. В стратегии и эффективности руководства они уже сейчас используют на практике принципы, которые большинство коммерческих предприятий лишь декларируют. А в самой сложной сфере — мотивации и производительности работников интеллектуального труда — они подлинные первопроходцы, вырабатывая правила и методы, которым коммерческим предприятиям еще долго придется учиться.

Немногим известно, что именно некоммерческий сектор в настоящее время стал крупнейшим работодателем в Соединенных Штатах Америки. Каждый второй взрослый житель США, т.е. свыше 80 миллионов человек, занят на добровольных работах, затрачивая в среднем около пяти часов в неделю на деятельность в одной или нескольких некоммерческих организациях. Это эквивалентно 10 миллионам полноценных рабочих мест. Если бы работа этих добровольцев оплачивалась, их заработная плата — даже по минимальным расценкам — составила бы примерно 150 млрд. долл., т.е. около 5% ВНП. К тому же следует учитывать, что характер работы добровольцев меняется достаточно быстро. Безусловно, то, чем занимаются многие из них, требует минимальной квалификации и сообразительности: сбор пожертвований в городской или районный благотворительный фонд (обычно на это уходит полдня раз в году), охрана герл-скаутов, продающих жителям района свою выпечку, сопровождение пожилых людей к врачу и т.п. Вместе с тем, все больше добровольцев берут на себя функции так называемого "неоплачиваемого персонала", выполняя определенные профессиональные и управленческие задачи в своих организациях.

Разумеется, не все некоммерческие организации процветают. Многие общественные больницы влачат жалкое существование. Традиционные церкви и синагоги всех направлений — либерального, консервативного, евангелистского, фундаменталистского — неуклонно теряют паству. Надо признать, за последние 10-15 лет некоммерческий сектор не только не увеличился, но даже несколько сократился — как с точки зрения объема собираемых пожертвований (с поправкой на инфляцию), так и по количеству добровольцев, оказывающих помощь некоммерческим организациям. Тем не менее, по своей производительности, по масштабам деятельности и по вкладу в развитие американского общества, некоммерческий сектор за последние два десятилетия существенно вырос.

Показательным примером может служить деятельность "Армии спасения". Многие граждане Флориды, впервые приговоренные к тем или иным срокам тюремного заключения (в основном, это молодые люди из самых бедных негритянских и испаноязычных семей), в настоящее время находятся под опекой "Армии спасения". Сейчас количество осужденных, охваченных вниманием этой организации, составляет примерно 25 тысяч человек ежегодно. Статистика свидетельствует, что молодые парни и девушки после первой "ходки" выходят на свободу законченными преступниками. Однако "Армии" удается вернуть к нормальной жизни около 80% своих подопечных. Для этого используются жесткие программы трудового перевоспитания, главную роль в которых выполняют добровольцы. Понятно, что реализация таких программ обходится обществу значительно дешевле, чем содержание осужденных за решеткой.

 

Приверженность принципам менеджмента

В основе этих программ, а также многих других эффективных некоммерческих начинаний лежит приверженность принципам менеджмента. Еще 20 лет тому назад некоммерческие организации воспринимали слово "менеджмент" чуть ли не как ругательство. "Менеджмент" ассоциировался с бизнесом, тогда как члены некоммерческих организаций гордились своей непричастностью к торгашеству и независимостью от таких "низменных материй", как прибыль. Сейчас большинство уже усвоило, что для некоммерческих организаций твердое следование принципам менеджмента, возможно, даже важнее, чем для бизнес-предприятий, поскольку людей, работающих без оглядки на "конечный результат", сложнее организовать. Разумеется, некоммерческие организации стремятся "преуспеть". Но они не могут не понимать, что добрые намерения не заменят собой организацию, принципы лидерства и ответственности, эффективную работу и высокие результаты. Для всего этого необходим менеджмент, который, в свою очередь, начинается с формулирования миссии соответствующей организации.

Именно умению начинать деятельность с формулировки миссии коммерческим предприятиям следовало бы поучиться у наиболее успешных некоммерческих организаций. Такой подход заставляет организацию сосредоточиться на действии. Он определяет конкретные стратегии, которые требуются для достижения главной цели. Он дисциплинирует. Лишь четко сформулированная миссия в состоянии предотвратить развитие одной из самых распространенных и опасных болезней, которыми страдают многие организации, особенно крупные: распыление ресурсов (всегда ограниченных) по проектам, которые "кажутся интересными" или "выглядят прибыльными", вместо того чтобы сконцентрировать средства на немногочисленных действительно важных направлениях.

Лучшие некоммерческие организации уделяют значительное внимание формулированию своей миссии. При этом они стараются избегать общих, расплывчатых фраз, в которых нет ничего, кроме красивых слов. Вместо этого они сосредоточиваются на целях, которые служат четким и понятным руководством к действию как штатного персонала, так и добровольцев. Например, миссия "Армии спасения" состоит в том, чтобы превратить изгоев общества — алкоголиков, преступников, бродяг — в полноценных граждан. Герл-скауты (Girl Scouts of America — организация для девочек в возрасте от 5 до 17 лет, в основном предназначенная для патриотического воспитания и развития интересов и способностей ее членов. Девиз — "Будь готова". В организации предусмотрено пять уровней — Daisy, Brownie.Junior, Cadette, Senior Girl Scout. — Прим.ред.) помогают подросткам обрести уверенность в себе, учат их уважать себя и других. Общество охраны природы стремится сохранить разнообразие животного и растительного мира. Кроме того, некоммерческие организации начинают свою деятельность с того, что их окружает, со своего района, со своих "клиентов". Они, в отличие от коммерческих предприятий, не отталкиваются от себя самих, от своей организации и возможной финансовой выгоды.

Церковная община Willowcreek в Саут-Баррингтоне, штат Иллинойс (неподалеку от Чикаго) стала крупнейшей в стране — она насчитывает около 13 тысяч прихожан. И это при том, что ей едва исполнилось 15 лет! Билл Хайбелз, основатель этой общины, когда ему было двадцать с небольшим, выбрал этот район потому, что количество людей, регулярно посещающих церковь, в нем было относительно невелико, несмотря на то, что население увеличивалось достаточно быстрыми темпами. Он ходил от дома к дому и спрашивал у людей: "Почему вы не ходите в церковь?" Затем он разработал концепцию церкви, которая отвечала запросам потенциальных "клиентов". Например, полная служба в этой церкви проводилась вечером по средам, поскольку многие из работающих родителей стремились проводить все воскресные дни с детьми. Билл Хайбелз и сейчас прислушивается к мнению людей и своевременно реагирует на их пожелания. Проповедь пастора во время церковной службы записывается на магнитофон, и сразу же изготавливается необходимое количество копий этой записи. Таким образом, все желающие, покидая церковь, могут взять с собой кассету с записью проповеди. Дело в том, что прихожане неоднократно обращались к Хайбелзу со следующей просьбой: "Возвращаясь домой, я хотел бы прослушать проповедь в машине еще раз, чтобы лучше проникнуться ее идеями". Впрочем, преподобному отцу говорили и другое: "В проповеди говорится, что я должен изменить свою жизнь. Но там не говорится, как это сделать". Поэтому теперь каждая проповедь пастора заканчивается конкретными практическими рекомендациями.

Хорошо сформулированная миссия организации постоянно напоминает о необходимости искать за пределами организации не только "клиентов", но и показатели успеха. Некоммерческие организации склонны к самовнушению, подменяя реальный результат "декларациями о намерениях". Именно поэтому самые дальновидные руководители некоммерческих организаций постарались четко определять, какие изменения вне организации следует рассматривать как "результаты" ее деятельности, и сосредоточили свои усилия на достижении этих результатов.

Опыт крупной сети католической больниц на Юго-Западе Соединенных Штатов Америки показывает, сколь продуктивным может быть четкое понимание своей миссии и концентрация внимания на достижении соответствующих результатов. Несмотря на существенное сокращение выплат по программе Medicare (Medicare — это субсидируемая и управляемая правительством США программа медицинского страхования для лиц в возрасте от 65 лет, которые соответствуют предъявляемым требованиям по трудовому стажу или уплате взносов по программе. Американцы в возрасте до 65 лет получают помощь по программе в тех случаях, если они стали инвалидами или нетрудоспособными, либо получают социальное пособие. — Прим. ред.), а также на принудительное сокращение сроков пребывания пациентов в больницах, отмечавшееся на протяжении последних восьми лет, доходы этой сети увеличились на 15% (что позволило больницам достичь уровня самоокупаемости), тогда как объем предоставляемых услуг существенно расширился, а медицинские стандарты и стандарты обслуживания пациентов повысились. Столь впечатляющих результатов удалось добиться потому, что монахиня, выполняющая обязанности главного исполнительного директора сети, поняла, что и она, и подчиненный персонал должны работать не ради обеспечения деятельности больниц, а ради оказания помощи их пациентам (в основном, неимущим людям).

В результате, когда десять лет тому назад была проведена реформа по расширению объема амбулаторного лечения за счет стационарного (это происходило, в основном, по сугубо медицинским, а не экономическим причинам), католические больницы не сопротивлялись нововведениям, а поддержали их. Были созданы амбулаторные хирургические центры, центры медицинской реабилитации, сети медицинских лабораторий и рентгеновских кабинетов, организации по техобслуживанию медицинского оборудования и т.д. Лозунг сети больниц звучал так: "Если это нужно пациенту, мы должны помочь. Это наше дело — как добиться окупаемости новой системы". Как ни парадоксально, но благодаря такой политике количество пациентов даже возросло! Более того, католические больницы столь популярны, что поток пациентов в них не иссякает.

Это напоминает маркетинговую стратегию наиболее успешных японских компаний, зато существенно отличается от образа мышления и действий, типичных для большинства западных предприятий. И разница заключается в том, что и католические монахи, и японские предприниматели начинают свою деятельность с формулирования миссии, а не с решения вопросов прибыли. Они сначала определяют, каких результатов они собираются добиться вне организации, на рынке, — и за счет этого получить прибыль.

Наконец, четко сформулированная миссия способствует появлению новаторских идей и помогает другим понять, почему эти идеи должны быть реализованы, — даже если они противоречат существующим традициям. Чтобы проиллюстрировать сказанное, рассмотрим программу Daisy Scouts, рассчитанную на пятилетних детей, которую герл-скауты инициировали пять лет тому назад. Больше 70 лет считалось, что минимальный возраст для вступления в скауты — пять лет, и многие региональные советы герл-скаутов не хотели ничего менять. Однако, анализируя демографические характеристики, был отмечен рост количества работающих женщин, которым приходится оставлять детей без присмотра. Кроме того, активисты скаутского движения заметили, что в наше время дети гораздо сообразительнее, чем их родители в таком же возрасте (возможно, это объясняется влиянием телевидения).

Сегодня программа Daisy Scouts охватывает 100 тысяч детей, и их количество быстро увеличивается. Это, наверное, самая успешная программа, рассчитанная на детей детсадовского возраста, инициированная за последних 20 лет. Во всяком случае, она намного эффективнее, чем любая из чрезвычайно дорогостоящих государственных программ. Более того, это пока единственная программа, авторы которой обратили внимание на важные демографические изменения в нашем обществе, а также определили многочасовое сидение детей перед телевизорами как серьезную проблему, требующую немедленного решения, — и нашли это решение.

 

Эффективное использование совета директоров

Сейчас у многих некоммерческих организаций есть то, что в коммерческом секторе все еще считается исключением, — нормально функционирующий совет директоров. Есть у них и кое-что, встречающееся в практике бизнеса еще реже: главный исполнительный директор, действительно подотчетный совету директоров, причем результаты деятельности главного исполнительного директора ежегодно рассматриваются на заседании совета Есть и вовсе невиданный для коммерческих организаций феномен: совет директоров, показатели работы которого ежегодно сопоставляются с заранее установленными целевыми показателями деятельности. Таким образом, эффективное использование совета директоров представляет собой вторую область, в которой некоммерческие организации дают фору коммерческим.

По законам США, совет директоров все еще рассматривается как "управляющий" орган корпорации. Специалисты по менеджменту согласны, что сильный совет директоров дает большие преимущества любой организации. За последние 20 лет об этом написано множество книг и статей. Тем не менее, уже полвека высшие руководители наших крупных компаний пытаются свести на нет роль, властные полномочия и автономию советов директоров. Каждый раз, когда ситуация в компании начинает ухудшаться, последним узнает об этом именно совет директоров. Если вы хотите узнать, что такое по-настоящему эффективный совет, обратитесь к опыту организаций некоммерческого сектора — искать сильный совет директоров в наших открытых акционерных обществах практически бесполезно.

Такое положение сложилось исторически. Традиционно именно совет директоров управлял (или, по крайней мере, пытался управлять) всеми делами в некоммерческих организациях. Фактически, то, что многие некоммерческие организации в последнее время перешли к использованию профессионального менеджмента, объясняется их размерами. Они разрослись и усложнились до такой степени, что добровольцы, работающие по принципу частичной занятости, собираясь раз в месяц на три часа, уже не справляются с таким "хозяйством". Американский Красный Крест, наверное, крупнейшая негосударственная организация в мире и, несомненно, одна из самых сложных по своей структуре. Она занимается оказанием помощи в случае катастроф глобального характера. В ее ведении находятся тысячи банков крови, а также банков костей и кожи в больницах. Красный Крест обучает специалистов спасательных служб страны оказанию неотложной помощи при острых нарушениях работы сердца и дыхательных путей, ведет курсы первой медицинской помощи в тысячах школ. Тем не менее у этой организации вплоть до 1950 года не была предусмотрена платная должность высшего руководителя, а первый профессиональный главный исполнительный директор появился лишь в годы правления президента Р. Рейгана.

Однако независимо от количества профессиональных менеджеров (а профессиональные главные исполнительные директора теперь работают в большинстве некоммерческих организаций — во всяком случае, во всех крупных организациях такого рода), функции советов директоров в некоммерческих организациях нельзя выхолостить до такой степени, как это происходит в коммерческом секторе. Нравится это исполнительным директорам некоммерческих организаций или нет (большинству — наверняка нет), но советы директоров в таких структурах никогда не согласятся на роль "свадебных генералов". Одна из причин — деньги. Лишь очень немногие директора открытых акционерных обществ владеют крупными пакетами акций своих предприятий, тогда как члены советов директоров в некоммерческих организациях очень часто сами становятся вкладчиками крупных сумм, а также находят спонсоров для своих организаций. Однако следует учитывать и то, что члены советов директоров в некоммерческих организациях, как правило, лично заинтересованы в деле, которым они занимаются. Мало кто согласится быть членом приходского совета или заседать в попечительском совете школы, если его лично не волнуют проблемы религии или образования. Кроме того, многие члены советов директоров в некоммерческих организациях до избрания на руководящую должность по несколько лет работают в своей организации на добровольных началах и, в отличие от людей со стороны, уже имеют определенное представление об особенностях этой работы.

Поскольку советы директоров в некоммерческих организациях состоят из людей активных и лично заинтересованных в деле, которым они занимаются, отношения между советом и главным исполнительным директором в таких организациях подчас бывают очень непростыми и даже напряженными. Главные исполнительные директора нередко жалуются, что члены совета все время "путаются у них под ногами". Члены советов, в свою очередь, жалуются, что главный исполнительный директор "узурпировал" их функции. Это заставляет нас сделать вывод, что в некоммерческой организации "начальником" не может быть ни главный исполнительный директор, ни совет директоров. Они должны быть коллегами, действуя во имя достижения единой цели, но выполняя при этом разные задачи. Также напрашивается вывод, что именно главный исполнительный директор должен определить и свои собственные задачи, и задачи совета директоров.

Чтобы добиться эффективной работы совета директоров, нужно не рассуждать о функциях этого органа, а правильно организовать его работу. И сейчас все больше некоммерческих организаций в США подходят к делу именно так: это и десятки достаточно крупных гуманитарных колледжей, и ведущая теологическая семинария, а также ряд крупных клиник и музеев.

Ослабление роли совета директоров в крупной корпорации, как нетрудно догадаться, скорее приводит к ослаблению руководства организацией, а не к его укреплению. Из-за этого размываются рамки ответственности руководства за достигнутые показатели и результаты работы. Действительно, редко встретишь в крупной компании совет директоров, который анализирует результаты работы главного исполнительного директора и сопоставляет эти результаты с заранее заданными целями организации. Ослабление роли совета директоров, об этом тоже нетрудно догадаться, лишает высшее руководство организации эффективной и надежной поддержки в случае, когда необходимость в такой поддержке особенно велика. Эти догадки в полной мере подтвердились в ходе недружественных поглощений одних компаний другими, случаи которых в последние годы резко участились.

Чтобы вернуть руководству компаний способность к эффективному управлению, следует восстановить былую эффективность советов директоров, возложив ответственность за это на главного исполнительного директора компании. Для этого необходимо предпринять ряд важных шагов. В наши дни службы внутреннего аудита в большинстве компаний обладают вполне реальными, а не мнимыми полномочиями. В некоторых фирмах (среди которых, правда, еще нет компаний-гигантов) предусмотрен небольшой комитет по обеспечению преемственности и повышению квалификации руководителей, который проводит регулярные встречи с высшими руководителями, обсуждая эффективность их работы и их дальнейшие планы. Но я до сих пор не встречал компании, в которой составлялись бы планы работы совета директоров и каким-либо образом анализировались результаты его деятельности. И лишь немногие компании сейчас начинают перенимать практику крупных некоммерческих организаций по систематическому обучению каждого нового члена совета директоров.

 

От каждого — по способностям

Руководители некоммерческих организаций часто повторяют: "Мы не платим нашим добровольцам, поэтому мы не в праве предъявлять им серьезные требования". Однако в последнее время подход к этой проблеме несколько изменился: "Добровольцы должны получать намного большее удовлетворение от своих достижений и вносить больший вклад именно потому, что они выполняют свою работу бескорыстно". Неуклонное превращение добровольца из энтузиаста-любителя в хорошо подготовленного, профессионального неоплачиваемого работника стало, пожалуй, важнейшим достижением некоммерческого сектора, далекоидущие последствия которого еще проявятся.

В этом отношении католическая епархия Среднего Запада, наверное, добилась гораздо большего, чем остальные некоммерческие организации. В настоящее время у этой епархии меньше половины священников и монахов по сравнению с количеством, которое было 15 лет тому назад. Тем не менее епархия существенно увеличила объем своей деятельности. В некоторых случаях, таких как помощь бездомным и наркоманам, объем деятельности епархии почти удвоился. Епархия по-прежнему пользуется услугами традиционных помощников, таких как члены "Союза алтаря" (Altar Guild), которые поставляют церкви цветы. Однако сейчас епархии помогают примерно 2000 добровольцев, которые работают неполный рабочий день, не получая за свой труд ни копейки. Эти волонтеры руководят католическими благотворительными обществами, организуют занятия в приходских школах, занимаются с молодежью, ведут работу в клубах Newman (Кружки эстетического воспитания для детей и подростков. — Прим. ред.) при колледжах и даже в некоторых приютах.

Аналогичные изменения произошли в Первой баптистской церкви (First Baptist Church) в Ричмонде, штат Вирджиния, одной из крупнейших и старейших церквей Южной баптистской конвенции (Southern Baptist Convention). Когда ее возглавил д-р Питер Джеймс Фламминг, церковь переживала не лучшие времена. Год за годом ее дела шли все хуже, что, впрочем, довольно типично для большинства старых церквей, расположенных в трущобах. Сегодня ее популярность среди населения существенно повысилась: в ней насчитывается около 4000 прихожан. Кроме того, церковь реализует в своем приходе около десятка программ, направленных на популяризацию этой ветви протестантизма, и отправляет все виды церковной службы. В церкви только девять платных служащих, работающих полный рабочий день. Но из 4000 ее прихожан 1000 работает на церковь безвозмездно.

Такие тенденции характерны не только для религиозных организаций. Отделения "Американской кардиологической ассоциации" (American Heart Association) (Организация, которая занимается пропагандой здорового образа жизни, профилактикой заболеваний сердца и помогает пациентам, перенесшим оперативное вмешательство на сердце. — Прим. ред.) открыты практически в каждом городе Соединенных Штатов Америки. Тем не менее платный персонал Ассоциации работает только в ее штаб-квартире, причем лишь очень немногие штатные сотрудники выезжают в случае необходимости на места. Персонал отделений этой Ассоциации полностью состоит из добровольцев, на которых возлагается вся ответственность за ведение региональных образовательных программ по охране здоровья и за сбор пожертвований.

Эти изменения, по крайней мере, частично, продиктованы самой жизнью. Учитывая, что около половины взрослого населения США уже сейчас работают добровольцами, в будущем их общее количество вряд ли увеличится. А ввиду вечной нехватки денег некоммерческие организации вряд ли смогут принимать на работу дополнительный платный персонал. Поэтому, если некоммерческие организации рассчитывают нарастить объемы деятельности (а потребность в таком расширении действительно существует), им придется перекладывать на плечи добровольцев все большие объемы работы и все большую ответственность. А для этого придется повысить производительность труда своих добровольных помощников. Однако наибольшие перемены в роли и функциях волонтеров должны инициировать сами добровольцы.

Ряды добровольцев в последнее время пополняются профессиональными менеджерами и другими квалифицированными специалистами. Это представители поколения "бэби-бума", достигшие зрелого возраста. Их не удовлетворяет роль "помощников". Это квалифицированные, знающие работники, настоящие профессионалы своего дела на основной работе. Таковыми они стремятся оставаться, бескорыстно работая на общество, т.е. выполняя свои волонтерские обязанности. Если некоммерческие организации намерены привлечь и удержать у себя таких специалистов, они должны найти применение квалификации и знаниям этих людей. Это показывает, насколько важно, чтобы человек, даже занимаясь бескорыстным трудом на благо общества, нашел достойное применение своим знаниям и квалификации.

 

Учиться, учиться и еще раз учиться

Многие некоммерческие организации занимаются систематическим поиском наиболее талантливых, квалифицированных и знающих людей. Добровольцам-ветеранам поручается проверка новичков — например, нового прихожанина церкви или синагоги, соседа, который занимается сбором пожертвований в пользу Красного Креста, — чтобы найти среди них прирожденных лидеров. Людей с лидерскими задатками убеждают попробовать себя на более ответственных должностях в организации. Затем кто-либо из штатных сотрудников организации или добровольцев-ветеранов проводит собеседование с новичками, пытаясь оценить их сильные и слабые стороны и подыскать для них наиболее подходящее применение. К каждому из добровольцев прикрепляются наставник и контролер. Совместно со своими подопечными они формулируют задачи их работы в организации. Наставник и контролер — это, как правило, два разных человека, обычно тоже добровольцы.

Именно по такому принципу работает организация герл-скаутов, в которой состоят 3,5 миллиона девочек и в деятельности которой принимают участие 730 тысяч добровольцев и только 6000 платных работников. Деятельность типичного добровольца начинается с того, что примерно раз в неделю он отвозит девочек на встречи герл-скаутов. Затем кто-либо из более опытных добровольцев обучает новичка другой работе, например сопровождению герл-скаутов, которые, переходя от дома к дому, продают жителям своего района выпечку. В результате многоэтапного процесса обучения добровольных помощников герл-скаутов формируются советы местных организаций, состоящие из опытных добровольцев, а затем и головной руководящий орган — Национальный совет герл-скаутов. Для каждого такого этапа, даже самого кратковременного, предусмотрена собственная обязательная программа обучения, занятия в рамках которой проводит женщина-доброволец. Для каждого этапа обучения предусмотрены особые стандарты и цели обучения.

Какие требования к самим себе выдвигают эти неоплачиваемые сотрудники? Что заставляет их бесплатно трудиться? Ведь они могут в любой момент оставить работу, и никто не упрекнет их за это. Их основное и важнейшее требование, чтобы у организации, на которую они безвозмездно трудятся, была четко сформулированная миссия, которая определяет всю деятельность этой организации. У одной женщины — первого вице-президента крупного регионального банка растут двое маленьких детей. Но она нашла время и силы, чтобы возглавить отделение Общества охраны природы в своем штате. Общество занимается поиском, покупкой заповедных территорий и управлением ими, если те находятся под угрозой значительного загрязнения или уничтожения. "Мне нравится моя работа, — сказала она, когда я спросил у нее, почему она взвалила на себя столь тяжелую дополнительную ношу. — Конечно, наш банк также выполняет очень важную миссию. Однако там я не вижу непосредственных результатов своего труда. Работая в Обществе, я наблюдаю реальные плоды своей деятельности".

Вторая вещь, которая требуется (еще как требуется!) для этого нового поколения добровольцев — это обучение, обучение и еще раз обучение. С другой стороны, самый эффективный способ для некоммерческой организации мотивировать и удержать у себя ветеранов-добровольцев — это признать их высокую квалификацию и использовать ее для обучения новичков. Эти квалифицированные работники должны нести ответственность, прежде всего, за формулирования целей их деятельности в данной организации. Они рассчитывают, что с ними будут советоваться и привлекать к участию в принятии решений, влияющих на их работу, а также на работу организации в целом. Кроме того, они рассчитывают, что им будут предоставлены возможности для служебного роста в данной организации, т.е. шансы на занятие более ответственных должностей и наделение их большей ответственностью — в полном соответствии с их квалификацией. Именно поэтому во многих некоммерческих организациях предусмотрены ступени карьерного роста для добровольцев.

Необходимое дополнение этой деятельности — подотчетность и ответственность добровольных помощников некоммерческой организации. Многие современные волонтеры, обладающие высокой квалификацией и глубокими знаниями, настаивают на том, чтобы по меньшей мере раз в году результаты их работы оценивали и сравнивали с заранее поставленными целями. Они все настойчивее требуют от руководства своих организаций увольнения неэффективных и нерадивых работников или, по крайней мере, перемещения их на другие должности, в большей степени соответствующие их способностям или возможностям. "Поверьте, служить у нас тяжелее, чем в учебном лагере морской пехоты, — говорит священник одной из епархий Среднего Запада, отвечающий за работу с добровольцами, — но на работу к нам уже выстроилась очередь из 400 человек". Руководство одного крупного и быстрорастущего музея искусств на Среднем Западе требует, чтобы работающие в музее добровольцы — члены совета директоров, сборщики пожертвований, ассистенты, а также редакторы информационного бюллетеня, издаваемого музеем, — ежегодно ставили перед собой цели, сами оценивали результаты своей работы, сравнивая их с поставленными целями, и увольнялись, если два года подряд им не удается достичь намеченных показателей. Примерно такой же подход к работе демонстрирует одна еврейская организация, обслуживающая студенческие городки.

Эти добровольцы-профессионалы все еще составляют меньшинство — впрочем, не такое уж ничтожно малое: возможно, одну десятую от общего числа волонтеров. Их количество неуклонно растет и, что еще важнее, растет их влияние на некоммерческий сектор в целом. Все чаще приходится слышать, как представители некоммерческого сектора цитируют одного сельского священника: "В нашей церкви нет места профанам и дилетантам. У нас есть только пастыри, причем подавляющее большинство работают совершенно безвозмездно".

 

Предупреждение коммерческим организациям

Переход от бескорыстного добровольца к неоплачиваемому профессионалу, возможно, относится к самым важным изменениям в современном американском обществе. Мы уже наслышаны о распаде семьи, о разрушении социальных связей и об утрате традиционных ценностей. Несомненно, это не может не тревожить. Однако некоммерческие организации создают мощное противодействие этим негативным явлениям. Они способствуют формированию новых связей в обществе, воспитывают в людях чувство гражданского долга, ответственность перед обществом, прививают определенные жизненные ценности. Не приходится сомневаться: некоммерческая организация помогает добровольцу не меньше, чем доброволец некоммерческой организации. Действительно, влияние некоммерческой организации на мировоззрение людей, принимающих активное и в то же время бескорыстное участие в ее деятельности, так же важно, как собственно деятельность этой организации, на какие бы сферы жизни — религиозную, образовательную или культурную — эта деятельность ни была направлена.

Коммерческие фирмы могут извлечь полезный урок из этих тенденций. Получение максимальной отдачи от квалифицированных работников умственного труда, повышение эффективности их труда — очередная важная задача менеджмента. Именно некоммерческие организации показывают, как можно решить эту задачу. Для этого нужно четко сформулировать миссию организации, правильно распределить кадры, организовать непрерывное их обучение и переподготовку. Для этого нужно, чтобы управление организацией осуществлялось на основе заранее поставленных целей и самоконтроля, чтобы к работнику предъявлялись высокие требования и одновременно он наделялся соответствующими полномочиями, а также отвечал за выполнение своих обязанностей и полученные результаты.

Наблюдаемые нами тенденции в трансформации содержания и формы работы добровольцев в некоммерческих организациях несут в себе также очевидное предупреждение американскому бизнесу. Слушатели программы, рассчитанной на руководителей высшего и среднего звена (я принимаю участие в этой программе как преподаватель), работают в коммерческих фирмах, охватывающих широкий круг отраслей: банки и страховые компании, крупные сети розничной торговли, аэрокосмические и компьютерные компании, строительные фирмы и многие другие. Большинство наших слушателей по совместительству работают волонтерами в некоммерческих организациях: в церкви, в совете директоров колледжа, в котором они когда-то учились, руководителями скаутских организаций, в Ассоциации молодых христиан (Young Men's Christian Association — YMCA), в объединенном благотворительном фонде города или в местном симфоническом оркестре. Когда я спрашиваю, зачем они взваливают на себя эти дополнительные (и нередко весьма обременительные) обязанности, многие из них отвечают примерно одинаково: моя основная работа не приносит мне такого глубокого морального удовлетворения, как работа добровольцем; на основной работе у меня меньше возможностей для достижения зримых, непосредственных результатов, а круг моих обязанностей и ответственности очень узок; на основной работе отсутствует понятие миссии — одна лишь практическая целесообразность.

 

ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

 

Социальная ответственность (коммерческой организации, больницы или университета) возникает по двум причинам. Она может быть следствием воздействия на общество со стороны соответствующего учреждения или же может порождаться проблемами самого общества. И то, и другое должно стать предметом особого внимания со стороны руководства организации, поскольку сама организация возникла в ответ на определенные потребности общества. Однако во всем остальном две указанные области проявления социальной ответственности организации различны. Первая из них касается функции, которую данное учреждение реально выполняет по отношению к обществу, т.е. его влияния на общество. Вторая же касается того, что это учреждение может сделать для общества.

Современная организация создается, чтобы оказывать обществу какую-либо конкретную услугу. Таким образом, организация не может существовать вне общества — она действует в пределах местной общины, она вынуждена контактировать с "соседями", работать в определенной социальной среде. Вместе с тем, чтобы выполнять свою работу, организация должна нанимать работников. Таким образом, социальное воздействие организации неизбежно выходит за рамки конкретного вклада, для реализации которого организация, собственно, и существует.

Цель больницы вовсе не в том, чтобы принимать на работу врачей и санитарок. Ее цель заключается в том, чтобы лечить больных. Но для выполнения этой цели требуются врачи и санитарки. Однако практически сразу эти наемные работники формируют некое сообщество с особыми задачами и проблемами.

Цель завода по производству ферросплавов вовсе не в том, чтобы повышать уровень шума в окружающей среде или отравлять атмосферу вредными выбросами. Его цель заключается в том, чтобы выпускать металлы с особыми техническими характеристиками, которые затем будут применяться в радиоэлектронике и т.п. Однако неизбежным следствием технологического процесса этого предприятия становится шум, теплоизлучение и выбросы вредных веществ в атмосферу.

Это "случайные" воздействия, возникающие в процессе реализации цели организации. Однако это также неизбежные побочные продукты основной деятельности предприятия.

Со своей стороны, социальные проблемы возникают в результате "сбоев в работе" общества, а не под влиянием организации.

Поскольку любое учреждение может существовать лишь в определенном социальном окружении и, по сути, представляет собой некий общественный орган, социальные проблемы оказывают на это учреждение то или иное воздействие. Эти проблемы становятся "головной болью" для организации даже если само общество этих проблем не замечает и сопротивляется любым попыткам их решить.

Существование преуспевающей коммерческой фирмы, университета или больницы в принципе невозможно в неблагополучном обществе. Поэтому руководство компании крайне заинтересовано в благополучии общества, даже если причина общего неблагополучия не имеет к менеджменту никакого отношения.

 

Ответственность за воздействие

Каждый отвечает за свое воздействие на окружающую среду, даже если это воздействие непреднамеренно. Это— первое и главное правило. Никто не сомневается, что руководители несут ответственность за социальное воздействие их организации. Понимать механизмы этого воздействия и эффективно управлять им — непосредственная обязанность руководства.

Недостаточно просто сказать: "Но общество не возражает". Нельзя отмахнуться от решения конкретной проблемы под предлогом, что какое-то действие окажется "непопулярным", будет встречено в штыки коллегами и подчиненными, да и особой необходимости в нем нет. Раньше или позже общество все равно начнет воспринимать эту проблему как угрозу своему благополучию и предъявит высокий счет тем, кто, по мнению общественности, недостаточно ответственно поработал над ее устранением или, по крайней мере, не попытался найти приемлемое решение. Вот лишь один пример.

В конце 1940-х — начале 1950-х годов одна американская автомобилестроительная компания попыталась привлечь внимание общественности к проблемам безопасности. Компания Ford начала выпускать автомобили с ремнями безопасности. Однако объемы продажи падали катастрофически. Ford пришлось изъять из продажи свои автомобили с ремнями безопасности и вообще отказаться от идеи повышения безопасности. Когда, спустя 15 лет, американские водители по-настоящему задумались об аварийности, на американских автомобилестроителей обрушился град упреков в том, что "их совершенно не волнуют вопросы безопасности". Их даже называли "торговцами смертью". Были срочно приняты законы, направленные на защиту водителей и пассажиров, а также введены карательные санкции против "недобросовестных" автомобилестроителей.

Таким образом, первая задача менеджмента заключается в том, чтобы выявить и предугадать возможные воздействия своего бизнеса, подойдя к решению этой задачи трезво и прагматично. Вопрос заключается не в том, "Правильно ли мы поступаем?", а в том "Действительно ли мы делаем то, за что нам платит общество и потребитель?"

 

---

Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 191; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!