Инновационный потенциал гостиничного предприятия
Инновационный потенциал гостиницы – это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений. От состояния инновационного потенциала гостиницы зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка – необходимая операция процесса разработки стратегии. Задача менеджмента состоит в том, чтобы перевести потенциал из одного состояния в другое, достаточное для достижения целей фирмы.
Развитие инновационного потенциала гостиницы как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды, поэтому необходим анализ внутренней среды [9, с. 93]. Под внутренними факторами подразумеваются проблемы, сложившиеся внутри компании и требующие решения путём проведения тех или иных инноваций [29, с. 23]. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих её производственно-хозяйственную систему. К факторам внутренней среды относят:
§ технические ресурсы (производственное оборудование, инвентарь);
§ технологические ресурсы (гибкость технологических процессов, наличие конкурентоспособных идей);
§ кадровые ресурсы (квалифицированный состав работников);
§ пространственные (территории предприятия, коммуникации);
§ информационные ресурсы (информация о состоянии дел в гостинице);
|
|
|
§ финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, финансовая устойчивость) [12, с. 46].
Оценка инновационного потенциала гостиничного предприятияпроизводится по схеме «ресурс – функция – проект». Под проектом или программой понимается реализация новой услуги, направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала могут быть поставлены в двух плоскостях:
§ частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;
§ интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы реализуемых проектов.
Состояние инновационного потенциала определяется состоянием совокупности проектов. Состояние потенциала каждого проекта зависит от способности гостиничного предприятия выполнить все производственные и управленческие функции по объёму, качеству, своевременности и экономичности. Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.
Детальный анализвнутренней среды и оценки инновационного потенциалагостиничного предприятия из-за большой трудоёмкости проводится редко, в основном на стадии обоснования инновационного проекта.
Схема оценки потенциала такова:
|
|
|
o описание проблемы развития предприятия;
o постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;
o описание системной модели деятельности (раскрывается внутренняя и внешняя среда, группы факторов влияния на инновационную деятельность);
o оценка ресурсного потенциала относительно поставленной инновационной задачи;
o оценка организационного потенциала;
o оценка способности достичь заданные результаты деятельности;
o интегральная оценка потенциала предприятия, его готовности решить поставленную задачу, формулировка общих выводов по анализу;
o определение основных направлений проекта подготовки предприятия для достижения требуемого потенциала, составление задания на разработку проекта.
Диагностический подходреализуется в анализе и диагностике состояния гостиницы по ограниченному кругу параметров. Диагностическими параметрами могут быть входные и выходные показатели эффективности использования ресурсов; локальные (указывающие на один дефект системы); комплексные (указывающие на ряд дефектов); зависимые (когда для выявления дефектов внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров); и независимые (достаточно одного параметра). Внутренне состояние системы описывается структурными параметрами, которые делятся на ресурсные (характеризуют износ, остаточную мощность, запас ресурса и организационных средств) и функциональные (характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, организационного потенциала и управляющему воздействию).
|
|
|
Схема диагностического анализатакова:
o ведение каталога управляющих воздействий на организацию, а также каталога ситуаций и состояния внешней среды;
o ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления организации;
o ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;
o установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы организации;
o наблюдение параметров и обработка статистических данных;
o оценка структурных параметров;
o оценка состояния частных параметров организации и определение интегральной оценки её потенциала [9, с. 95].
Первые, самые ранние стратегии сегодняшних гостиничных корпораций имели внутренние источники развития. В этой связи они генерировали новые идеи относительно принципов дальнейшего развития собственного предприятия, призванных обеспечить ему конкурентные преимущества на рынке. В 50-60-х годах XX века количественные единицы и показатели прироста были единственными терминами, известными в гостиничной индустрии. Поэтому владельцы гостиниц и гостиничных компаний первоначально строили свои планы в линейном масштабе – в увеличении или уменьшении количественных показателей. Это был эволюционный путь, в отличие от революционного пути развития, сформировавшегося не ранее 1970 года. Результатом этой внутренней революции стал выход на новые участки рынка и сегментация гостиничного продукта. Для различных компаний этот факт имел различные значения. Для Holiday Inns это означало развитие объектов размещения в логических пунктах остановки вдоль шоссе. Позже для Hilton и ряда других компаний под этим подразумевался выход на рынок гостиничных услуг с собственным продуктом и расширение своей рыночной ниши путём заключения договоров франчайзинга. Для гостиничной индустрии в целом это было рождение и развитие феномена, который в 1980 году получил название «период быстрого развития торговых марок». Тогда в результате расширения ранее действовавших компаний Sheraton Hotels, Hilton Hotels и Inter-Continental Hotels возникли новые Ramada Inns, Qualily Inns, Sheraton Inns, Hilton Inns [15, с. 202-203].
|
|
|
Ко второй группе факторов, являющихся предпосылками для развития инновационной деятельности гостиничного предприятия, относятся внешние факторы. Под внешними предпосылками понимаются любые изменения, происходящие во внешней предпринимательской среде, ведущие к адаптации рыночных субъектов к новым условиям также посредством внедрения инноваций, то есть это факторы, действующие извне на всю гостиничную индустрию в целом [29, с. 25].
Коротко основные внешние факторы воздействия в гостиничной индустрии могут быть перечислены в следующем виде:
o демографические тенденции (рост народонаселения, смешение наций, миграция); открытая Европа – езжай куда хочешь.
o экономические тенденции, проявляющиеся в повышении уровня жизни (достаток, рост дискреционного дохода); оплачиваемые отпуска во Франции после второй мировой войны.
o расслоение населения в зависимости от уровня доходов (ниже среднего уровня, среднего, выше среднего и высокого уровня);
o развитие транспортных систем (междугороднее и международное сообщение, строительство аэропортов, появление узловых аэропортов и т.д.);
o качественная сегментация уровней ценностей, вкусов; Так, в скором времени в Тверской области, на берегах озера Селигер откроется гостиница-"тюрьма". Попасть в нее можно будет только за приличные деньги. Под новый отель отведено здание, в котором ранее располагалась Осташковская тюрьма. Строители решили использовать данный исторический факт и оформить номера в стилистике тюремных камер. Обещано, что в гостинице будут камеры по-русски, камеры по-американски и т.д. [33].
Необходимо отметить, что в данном случае значима не столько важность каждого из внешних факторов воздействия, сколько то, что каждого из них, взятого в отдельности было достаточно, чтобы вызвать появление существующего на сегодняшнем рынке разнообразного предложения – от роскошных номеров в комфортабельных отелях до дешёвого размещения в бюджетных мотелях [15, с. 204].
Инновационный потенциал гостиничного предприятия чаще всего имеет приоритетное направление, он отражает не только инновационную активность в настоящее время, но и способность к её усилению в перспективе. Кроме того, считается, что изначально любое стратегическое решение имеет инновационный характер и направлено на реализацию не только технологических, но и организационных, социальных инноваций. При этом набор характеристик инновационного потенциала предприятия может быть достаточно широк. К сожалению, до настоящего времени не выработан единый решающий показатель, который бы определял стратегию развития предприятий гостиничной индустрии. Скорее, многочисленные внешние и внутренние факторы соединяются в различных комбинациях с историческим опытом компаний, чтобы они на этой основе принимали собственные решения [28, с. 128].
Как свидетельствует опыт гостиничных корпораций, достигших успеха, нельзя все время ограничиваться совершенствованием уже существующих услуг и продуктов. Только по-настоящему новые продукты и услуги, ориентированные на незанятые участки рынка, могут принести гостиничному предприятию самую высокую отдачу. При этом новинки должны опираться на реальные возможности и ресурсы гостиницы. [5]
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 1427; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!