Причины выбора международных стратегий

Можно выделить две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития биз­неса или нет. Факторы выталкивания (push factors) -  порождаются недостатком возмож­ностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правитель­ства (например, антимонопольное законодательство) и часто явля­ются причиной обращения компании к изучению возможностей де­ятельности на международных рынках. Факторы втягивания (pull factors) - возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса.

Можно также провести разграничения между первичными и вторичными мотивами, вызывающими интерес к международной деятельности. Первичные мотивывключают в себя ориентированные на зару­бежный рынок вложения, ведущие к снижению затрат, а также вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижение расходов на сырье или другие основные ресурсы на входе. Решения по иностранным инвестициям редко принимаются с одной це­лью — более вероятно, что это могут быть смешанные мотивы. Вторичные мотивымогут включать следующее: ситуацию с воз­можностями инвестирования в своей компании, реакцию фирмы на внешние условия среды, такие как трудности снабжения рынка другими способами.

При планировании международной деятельности на первых этапах компании надо очень внимательно относиться к риску, свя­занному с зарубежными вложениями, а что касается небольших компаний, то им необходимы серьезные стимулы даже для того, чтобы только начать рассматривать возможность интернационали­зации собственного бизнеса. Эти стимулы могут быть как внутрен­ними, так и внешними и обычно вызывают действия, включаю­щие мероприятия по сбору информации в другой стране, тшательный учет всех международных факторов перед принятием решения и четкое определение целей деятельности. Таким обра­зом, при разработке и реализации международной стратегии ком­пания должна быть готова к столкновению с трудностями и иметь достаточное количество ресурсов, в том числе и административ­ных, чтобы их преодолеть. Типичные трудности:

ü проблемы в решении того, насколько разными и какими дол­жны быть продукты (услуги), чтобы стать привлекательными для различных иностранных рынков;

ü сложности в переводе валюты и курсах обмена валют;

ü вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльнос­ти, так как они основываются на прогнозировании движения кур­сов валют, а неправильное прогнозирование может обойтись очень дорого;

ü воздействие различных культур, что может создать значи­тельные управленческие проблемы, особенно в случаях, если су­ществует практика перехода управляющих из страны в страну;

ü проблемы при выборе стратегий структуры управления орга­низации;

ü вопросы с ценообразованием при внутрифирменном обмене полуфабрикатами и другими продуктами, произведенными в раз­ных странах, а также трудности в измерении прибыльности или убыточности различных подразделений;

ü проблемы с налогами при осуществлении переводных про­цедур;

ü присутствие политического риска, связанного с вероятнос­тью того, что зарубежные вклады предприятия могут быть скова­ны политикой правительства страны-хозяина (принимающей страны).

Направления международного стратегического развития

Мы уже рассмотрели стратегии внутреннего и внешнего роста. Они все могут включать в себя международные измерения. Однако существует ряд специфических стратегических альтернатив разви­тия, которые используются в международном контексте. Рас­смотрим следующие 6 стратегий:

1) Дочернее предприятие в полной собственности.Этот тип международной стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется ТНК. Это дочернее предприятие бывает, как прави­ло, частью формальной структуры организации. Оно требует пря­мых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь су­ществуют два варианта развития:

а) Создание предприятия на пустом месте (образование новых предприятий в иностранном государстве):

- может стать более дешевой формой прямого проникновения, так как контроль за размерами и уровнем вовлечения более интен­сивен;

- наиболее подходит для малых фирм, которые имеют ограни­ченные финансовые ресурсы;

- целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы приобретаемой национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);

- должна быть ориентирована на то, чтобы предприятие строи­лось на наиболее современных методах и технологиях производства;

- не составляет проблемы с выбором места для внедряющейся фирмы и может быть найден участок с минимальной стоимостью;

- поддерживают правительства в странах внедрения, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

б) Частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов:

- позволяет осуществить быстрое проникновение на иностран­ный рынок;

- дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;

- может предупредить действия фирмы-конкурента;

- помогает избежать ряда кросс-культурных, юридических и управленческих проблем;

- позволяет приобрести ключевые активы, такие как управ­ленческие навыки, торговые марки или сети распределения;

- не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине.

Часто такие меры предпринимаются небольшими организациями. Следует от­метить ряд потенциальных недостатков поглощения: трудность оценки стоимости активов, которые приобретаются, а они вклю­чаются в расходы; вопрос обеспечения новых активов и существу­ющих операций фирмы; проблемы в связи с интегрированием ра­нее независимого подразделения в более крупную организацию.

2) Совместное предприятие.Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют и управляют зарубеж­ным предприятием. Это предприятие обычно размещается в род­ной стране одного из партнеров. Существует несколько причин, по которым компания считает выгодным создать совместное предприятие:

- экономия финансовых вложений обоих партнеров и сниже­ние затрат;

- быстрое завладение каналами распределения, что уменьшает расходы на маркетинг;

- сохранение независимости двух сторон.

Структура совместных предприятий бывает двух типов. Недолевые совместные предприятия. Это предприятия, в кото­рых одна группа предоставляет услуги другой. Группа, предостав­ляющая услуги, обычно занимает более сильные позиции в управ­лении совместным предприятием, чем другая, однако подобная форма не очень широко распространена. Долевые совместные предприятия. Такие предприятия предусмат­ривают обоюдные финансовые вложения, производимые в долевое предприятие многонациональной компанией и местным партнером. В данном случае существует множество вариаций с точки зрения вложения финансов, передачи технического и другого опыта.

Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса ряд преимуществ:

- Партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому сни­жать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, кото­рая такими мощностями располагает.

- Фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но зна­чительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой достаточно средств, но мало опыта.

- Обеспечение быстрого доступа к сетям распределения.

- Высокая адаптивность, поэтому их создание часто используется как средство организации предпринимательства в стра­нах с формируемой рыночной экономикой (например, в Рос­сии, странах СНГ и Восточной Европы).

3) Лицензирование.Это соглашение, по которому компания получает возможность производить продукт (услугу), разработанный кем-то и защищен­ный патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, тор­говую марку или патентованную информацию в обмен на лицензи­онные платежи. Продажа обычно ограничивается пределами конк­ретного географического района, кроме того, есть ограничение со­глашения по времени. Компания, которая предоставляет лицензию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее — лицензиатом. Компании, расходующие значительные суммы на исследования и разработки, скорее всего, будут лицензиарами, а те, которые это­го не делают, будут выступать в роли лицензиатов.

Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование:

1. Если продукт находится в стадии зрелости своего жизненно­го цикла, конкуренция сильна и норма прибыли уменьша­ется. Маловероятно, что компания захочет тратить деньги для проникновения с этим продуктом на иностранные рынки.

2. Там, где иностранным правительствам требуются значитель­ные прямые вложения в страну. Компания может избежать постоянных прямых затрат, передав лицензию фирме, кото­рая уже находится там.

3. В случае если лицензиаром является малая инновационная фирма, которой недостает финансовых и управленческих ре­сурсов.

4. Когда лицензирование может быть очень эффективным ме­тодом сбыта услуги в случае наличия барьеров для доступа.

Лицензирование также не лишено своих проблем, укажем наиболее специфичные из них:

1. Лицензирование предполагает значительные расходы на конт­роль.

2. Существует необходимость обеспечить использование лицен­зиатом технологии определенным образом.

3. Лицензиар часто сталкивается с риском создания подобного товара конкурентом.

4. Сложным является определение преимущества, которое пе­редается вместе с лицензией, и, следовательно, стоимость лицензии.

5. Может и не существовать фирмы, которая с выгодой может воспринять знание — это препятствие наиболее характерно для развивающихся стран.

6. Покупатель (лицензиат) часто детально не знает, что он при­обретает, пока не получит лицензию.

7. Расширенное производство лицензиата может вылиться в меньшую отдачу с патента там, где масштабы деятельности уменьшаются.

8. Лицензиар предоставляет лицензиату определенные терри­тории для продаж на время действия контракта; однако если соглашение не отвечает ожиданиям сторон, достижение но­вых соглашений может обойтись дорого.

9. Могут возникать вопросы, связанные с переводом средств, например, в случаях ограничения контроля обмена валюты, отказов в оплате и т.п.

4) Договор о франшизе (франчайзинг).Договор о франшизе может принимать множество форм, но в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товар­ный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения опера­ций в обмен на вознаграждение. Если лицензирование связано с производственным компонентом деятельности, то договор о фран­шизе связан со сбытом. Часто франшиза используется в розничной торговле, работе закусочных, гостиничном деле и широко применяется в междуна­родном масштабе (например, McDonald's). Договор о франшизе обычно требует выплаты вознаграждения вперед, а затем процентов с прибыли. В обмен на это предоставляющий привилегию обес­печивает необходимую помощь и в некоторых случаях может тре­бовать закупки товаров или поставок, чтобы поддерживался уровень качества.

Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности:

- обеспечивает предоставляющего франшизу притоком дохо­да, а ее получившего — товаром (услугой) и маркетинговым ком­плексом, способствующим быстрому развитию рынка;

- позволяет компании быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, которые могли бы понадобить­ся, если бы компания росла иным способом;

- устраняет часть потребностей в развитии управленческих навы­ков, необходимых для того, чтобы справиться с большой распы­ленной организацией;

- является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм, при этом риск значительно меньше, чем при независимом начале дела.

Существует несколько факторов риска, связанных с договором о франшизе. Сюда входят проблемы контроля качества, плохие пока­затели собственной сети розничной торговли и в конкуренции с другими торговыми организациями, получившими франшизу.

5) Оффшорное производство.Оффшорное производство означает, что одна стадия произ­водственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно открывается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт про­дается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это довольно распространенная стратегия в области, например, электроники и текстиля. Оффшорное производство целесообразно использовать в слу­чаях, когда:

- продукция требует значительных затрат из-за больших объе­мов неквалифицированного труда;

- вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимос­тью — это необходимо для снижения расходов;

- в стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;

- продукция стандартизирована и имеет стандартный произ­водственный процесс.

Оффшорное производство обычно имеет следующие преиму­щества:

- может являться источником значительного конкурентного пре­имущества;

- существенно облегчается решение управленческих задач, ко­торые обеспечивают стандартизацию продукции и процесс про­изводства;

- для организации оффшорного производства существует большое количество стран;

- процесс управления может осуществляться на значительных расстояниях с помощью электронной связи, которая намного об­легчает его.

6) Экспорт и импорт.Участие в экспортно-импортных операциях часто является един­ственным выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Это также вариант для более крупных компаний, которые хотят прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений. Выделяются три важных эле­мента, определяющих успех в области экспорта:

- наличие в организации специалистов по экспортным продажам;

- необходимость концентрации компании на ее важнейших ино­странных рынках, а не реализация стратегии нескоординирован­ных продаж за границу;

- необходимость тщательного выбора, подготовки и контроля иностранных посредников и обеспечения наличия эффективной обратной связи с иностранным рынком.

Отметим основные преимущества и недостатки экспортно-им­портного варианта международной стратегии.

Преимущества:

- относительно дешевый и не обремененный высокими риска­ми метод продажи товара за рубеж;

- наличие широкого спектра услуг для компании, которая не обладает специалистами и опытом;

- работа с документацией и иностранной валютой может про­водиться экспертами;

- это стратегия, открытая для компании любых размеров;

- финансовую помощь по этому варианту могут оказать более подготовленные банки.

Недостатки:

- возможны значительные затраты на адаптацию производства; - постоянные затраты при продажах в небольших объемах мо­гут быть достаточно значительными;

- если иностранный дистрибьютер работает плохо, фирма не всегда может отказаться от его услуг, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекра­щения отношений с ним;

- может существовать необходимость прямых вложений в мар­кетинговые структуры без пропорциональных вложений в произ­водственные мощности;

- сама компания на иностранном рынке слабо представлена.

Это всего лишь переходная стратегия, однако большее вовлече­ние в международный бизнес требует дополнительной подготовки.

Международные стратегии и финансовое планирование

Международная деятельность оказывает значительное воздействие на процесс финансового планирования в организации, и имеется целый ряд вопросов, с которыми она может столкнуться на пути интернационализации бизнеса. Рассмотрим каждую проблему и пути их решения более подробно.

1) Недостаток денежных средств. В прошлом, когда компании становились международными, увеличение денежных средств на деятельность за рубежом шло в основном за счет на местные ис­точники. Однако появление глобального финансирования в боль­шинстве своем положило конец этой практике. В настоящее время общепризнанно, что перевод денежных средств из одной страны в другую или же взятие денег в долг на международном валютном рынке часто менее дорогой способ, чем заимствования из местных источников. Дифференцированная в мировом масштабе стоимость денег позволяет компаниям снижать цену получения капитала и со­кращать масштабы использования внутренней задолженности (на­пример, в том случае, когда дочерняя компания берет средства в долг у материнской компании, можно более гибко использовать де­нежные средства). Однако существует потребность в том, чтобы каж­дая дочерняя компания адаптировалась к местной финансовой прак­тике и финансовым организациям. Основные трудности связаны с объединением местных дочерних компаний в общий консолидиро­ванный баланс. Существуют также проблемы с переводом денежных средств. И те, и другие могут привести к дополнительным расходам.

2) Непостоянство обменных курсов валют. Это составляет опреде­ленную проблему. Однако многонациональные компании покупа­ют валютные опционы, гарантирующие конвертируемость по оп­ределенной цене. Другие компании разработали стратегии встреч­ной торговли, при которых они получают товары в обмен на валюту или взамен валюты получают товар и продают его, получая деньги где-нибудь в другом месте.

3) Переоценка валют. Это поистине головная боль для междуна­родной компании. Они подвержены ей в связи с большим объе­мом обменных сделок на биржах, а также из-за того, что на их чистые активы в различных валютных областях оказываются все­возможные влияния. Все это приводит к тому, что многие компа­нии вводят практику валютного страхования, которая разработа­на, чтобы свести до минимума влияние колебаний обменного курса.

4) Национальные особенности налогообложения. Это та проблема, с которой придется столкнуться в любых процессах финансового пла­нирования, проводимого с международными целями. Компании могут пытаться уменьшить выплаты налогов, когда это только возможно; они могут стараться обеспечить освобождение своих прибылей от налогообложения, могут заключать соглашения о двойном налого­обложении и т.д. Однако все еще существует значительная степень неопределенности в связи с воздействием многих факторов.

5) Проблемы вывоза денежных средств из страны-хозяина. Компании стараются обойти эту единственную в своем роде проблему с помощью широкого набора политических средств и процедур, таких как:

- выплата головной компании дивидендов с налогообложением их источника;

- применение лицензионных платежей и гонораров управляющим материнской компании, которые освобождаются от налого­обложения в стране-хозяине;

- выплата займов и процентов внутри компании.

6) Проблемы цен при внутрифирменной передаче. Данная проблема обычно включает манипулирование внутренними товарами и ус­лугами, разработанное для того, чтобы денежные средства пере­мещались по всему миру. Оно может иметь несколько специфичес­ких задач, включая:

- максимизацию прибыли после налогообложения;

- перевод денежных средств в тех случаях, когда имеются из­менения в паритетах валют;

- необходимость избежать правительственных ограничений;

- организацию контроля за иностранными дочерними компа­ниями;

- воздействие на заявленные показатели прибыли.

Эта не простая для реализации система предполагает значи­тельные затраты и множество бумажной работы. При этом суще­ствует возможность ошибок, которые могут очень дорого стоить международной компании.

7) Оценка показателей иностранных дочерних фирм. Эта проблема связана с существованием различных режимов налогообложения и торговли. Хотя компания может решить, что каждая из дочерних фирм должна иметь одни и те же стандарты финансовых показате­лей, явно существует необходимость принимать во внимание вопросы ценообразования при внутрифирменной передаче и местные условия.

9. Антикризисные стратегии корпорации

Антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение корпорации в условиях спада в отрасли, устойчивого сни­жения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области плани­рования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показате­лях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в стра­тегии поведения, смягчающие последствия спада.

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 390; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!