Тема 3. Управленческие роли руководителя в трактовке зарубежных исследователей 12 страница

Седьмая группа функций — контроль, регулирование и оценка деятельности. Реализация этих функций предусматривает: конт­роль за ходом работы по выполнению заказов и планов, за рацио­нальным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; внесение необходимых изменений в текущий ход работы для выполнения заказов в полном объеме и в заданные сроки при соблюдении требований к качеству и себестоимости продукции и услуг; оценку деятельности всех звеньев управления и выявление резервов повышения ее эффективности.

Все эти группы функций, взятые в совокупности, и характеризу­ют содержание и объем управленческой деятельности менеджеров в трудовом коллективе. А каждая из них может служить самостоя­тельным объектом и предметом социологического исследования, ре­зультаты которого могли бы стать основой разработки комплексного проекта современной модели инновационного управления крупным предприятием в условиях рыночной экономики.

С методической точки зрения было бы прекрасно организовать творческие студенческие группы по основным направлениям управленческой деятельности в коллективе, исследовать их состояние, предложить свои меры по совершенс­твованию процессов управления в организациях.

 

Тема 4. Развитие управленческих систем: появление новых оргструктур в условиях рыночной экономики

Еще раз подчеркнем: в коллективе объединены люди, техни­ческие, экономические, финансовые, информационные, админист­ративные ресурсы. На коллектив воздействует внешняя среда, где могут присутствовать как функциональные, так и дисфункциональ­ные (разрушительные) факторы и т. д. Однако коллектив живет. Что же связывает все его компоненты в единое целое, в систему и обеспечивает устойчивость, успешность его функционирования? Та­кой силой выступает организационная структура управления, внутренняя форма организации коллектива как системы.

Организационные структуры управления принято разделять на две большие группы: 1) иерархические (формальные, механические, бюрократические); 2) адаптивные (органические, гибкие). Каждая из структур имеет свои преимущества и недостатки, появляется и выполняет свою роль на определенных этапах развития общества.

Охарактеризуем некоторые организационные структуры, отно­сящиеся к группе иерархических.

При линейной структуре органы нижележащих уровней уп­равления находятся в непосредственном подчинении у руководи­теля вышестоящего уровня. Непосредственный начальник наделен всеми полномочиями, сосредоточивает в своих руках все функции управления, несет ответственность за результаты всей деятельнос­ти. По этой причине он должен обладать многими качествами.

Различают плоские и многоуровневые линейные структу­ры. Плоские структуры отличаются малым количеством уровней, большим количеством подчиненных одному руководителю, обла­дающему также широкими полномочиями. Усложнен контроль и могут допускаться со стороны руководителя необоснованные разли­чия в мотивации, что сказывается не лучшим образом на удовлет­воренности и результатах деятельности работников. Многоуровне­вые структуры характеризуются значительным количеством (до 5) уровней управления, меньшим количеством подчиненных одному руководителю, большими возможностями контроля, мотивации.

Функциональная структура основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель об­ладает правами распорядительства в рамках его функциональной должности. При этой структуре стимулируется профессиональная специализация руководителей и сотрудников, повышается качество принимаемых решений. Но она, как и другие, имеет и преимущес­тва, и ограничения.

Штабная (линейно-функциональная) структура представля­ет собой синтез линейной и функциональной структур. Принципи­альное отличие в том, что функциональный отдел (руководитель) утрачивает право принятия решений, ограничивается профессио­нальными консультациями, рекомендациями, на основе которых линейный руководитель принимает решения.

Матричная структура характеризуется созданием специаль­ных подразделений, групп, целью которых является обеспечение реализации конкретной программы, задачи. Члены целевых групп подчинены как руководителю программы (по определенным на­правлениям), так и своему непосредственному начальнику, в чьем подчинении они находятся (отделы функциональные).

Программно-целевая структура (проектная) создается на вре­мя реализации определенных управленческих программ (проектов) внутри организации. Руководителю программы подчинены все эле­менты структуры, имеющие отношение к проекту.

Кстати, матричные и программно-целевые (проектные) структу­ры многие авторы относят к числу адаптивных, гибких.

Организационные структуры имеют богатую историю и, надо думать, не менее интересное будущее. Появление линейных и аппаратных (штабных) структур американские историки управ­ления связывают с построением армий Александра Македонского (356-323 до н. э.). Когда обнаружилось, что офицеру практически невозможно одновременно вести сражение и разрабатывать страте­гические планы, появились два вида военных специалистов: офице­ры, составляющие планы, и офицеры, ведущие сражения.

Линейные структуры и принцип единоначалия американс­кие специалисты иллюстрируют на примере организации Моисеем исхода евреев из Египта. До реорганизации норма управляемости состояла из тысяч, все вопросы выходили на вождя, и он, естествен­но, в них «тонул». После реорганизации на вождя (Моисея) стали замыкаться три структуры (помощник вождя; руководитель адми­нистративно-управленческого аппарата; консультант по организа­ционным вопросам). Руководитель аппарата, в свою очередь, имел в подчинении три подразделения (распределение трудовых ресур­сов; планирование защитных мер; отношения между племенами). По трем компонентам строилась подчиненность и у помощника вождя (у него три начальника тысяч), и у начальников тысяч (у них по три начальника сотен). Начальники сотен имели по два блока (начальники полусотен), а начальники полусотен — по пять бло­ков (начальники десятков). Как видим, здесь четко выстроена ли­нейная структура [9, с. 324].

Кстати, линейная структура — самая древняя, ее еще называ­ют военной. Название свое линейная структура получила потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения. Для нее характерна ясность и четкость подчинения, личная ответствен­ность, она предъявляет очень высокие требования к знаниям и спо­собностям менеджера. Практически ныне нет «чистых» линейных структур. Возникают различные «штабные» подразделения, ока­зывающие помощь линейным руководителям, где ответственность делят между собой линейные руководители, отвечающие за дости­жение главных целей организации, и штабные, отвечающие за ре­шение вторичных задач, выполняющие функции консультантов. В крупных организациях штабные подразделения могут перерастать в самостоятельные центральные органы, дублируя и усложняя де­ятельность линейных служб. Так случилось, например, в корпора­ции «Крайслер». «Тогда руководству, — пишет Ли Якока, — при­шлось уволить большую часть центрального аппарата, устранить несколько ступеней управления, так как верхний эшелон управле­ния оказался чрезмерно громоздким».

Переход к линейно-функциональным структурам был обуслов­лен усложнением управления, нарастанием объемов информации, необходимостью специализации полномочий, разделения (департаментализации) управления на элементы (отделы), выполняющие определенные функции. Основу линейно-функциональных струк­тур составляет вертикальный принцип построения и специализа­ция управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, маркетинг, финансы, персонал и др.).

По каждой из подсистем формируется иерархия служб (вертикаль), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Структура успеш­но справляется с задачами в организациях с массовым или круп­носерийным производством, менее восприимчивым к прогрессу в области науки и техники, где изменения могут происходить лишь равномерно. Структура малогибкая из-за применения формальных правил и процедур, что замедляет передачу информации, сказыва­ется на скорости принятия решений.

На смену линейно-функциональным структурам пришли дивизионалъные организационные структуры, сущность которых выра­жалась в делении организации на элементы и блоки по видам това­ров или услуг, группам покупателей, географическим регионам. Это было обусловлено тем, что в 1950-е гг. США, другие страны развитой рыночной экономики охватила вторая волна специализации управ­ления (первая волна привела к созданию линейно-функциональной структуры). Резкое увеличение размеров предприятий, усложнение технологических процессов, динамичность внешней среды потребо­вали новых подходов в управлении. И это выразилось в линии на децентрализацию управления, предоставление оперативно-произ­водственной и финансовой самостоятельности нижестоящим про­изводственным единицам. Перестройку активно начали крупные и крупнейшие организации, создавая в рамках своих предприятий (корпораций) самостоятельные отделения, оставляя за главной ад­министрацией вопросы общей стратегии, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Образовался новый тип структуры, сочетающий в себе централизованную координацию с децентрали­зованным управлением (децентрализация при сохранении коорди­нации и контроля). Ключевыми фигурами при этой структуре ста­новятся менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Уровень централизации и децентрализации определяется рядом характеристик (количество и важность решений, принимаемых на соответствующем уровне; количество контроля, объемы последствий решений и др.). Централизация и децентрализация имеют как пре­имущества, так и недостатки [см. подробнее: 9, с. 348—352].

Структуризация организации в условиях дивизионального под­хода, как мы уже заметили, производится в основном по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потреби­теля (потребительская специализация), по обслуживаемым терри­ториям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ус­коряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональная структура позволяет быстро разобраться в хаоти­чески меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребова­ли формирования промежуточных уровней менеджмента для коор­динации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводило к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Скоро и эти структуры стали подвергаться критике, которая ос­новывалась на их недостатках и выводе о том, что они создавались в благополучные годы, в годы благоприятной экономической обста­новки, имеют ряд излишеств, кроме того, они были ориентированы главным образом на внутрифирменные проблемы и оказываются неэффективными при решении внешних задач и т. д.

Динамичность современного мира диктует новые подходы к уп­равлению, его структурным построениям, кадровому потенциалу. Перестраивая организационные структуры, прогрессивные компа­нии стремятся к простоте, быстроте, опираясь на разные подходы, теоретические концепции, включая такие, как менеджмент на базе оптимизации рабочего времени, оптимизации хозяйственных про­цессов, лидерство в области затрат времени, издержек, качества и т. п. На смену традиционному структурному совершенствованию организаций все чаще приходят новые методы, в основе которых лежат принципы самоорганизации, автономности отдельных подразделений и звеньев, «мягкие» связи между ними. Эту линию поддерживает и наука менеджмента. Ряд ученых считает, что про­шло время «организованных» организаций и что современная эконо­мика вступает в этап, когда основная задача менеджмента — осоз­нание важности самоорганизации и всемерное стимулирование ее.

Такую идею вынес на суд читателей в книге «Имиджи органи­зации» Герет Морган, профессор Йоркского университета в Торон­то, член Международной академии менеджмента. Оригинальность работы заключается в том, что любую организацию, по его мнению, можно представить, соотнеся её имидж с определенными поняти­ями, такими, например, как: механизм, организм, мозг, культура, политическая система, тюрьма для психики, поле трансформаций порядка в хаос и др. Это возможно, потому что мы конструируем и интерпретируем окружающий нас мир через знаки, символы, обра­зы. В соответствии с таким пониманием реальности Морган пред­ставил организационную практику серией различных метафор, позволяющих «считывать» жизнь организации. Главная же идея оригинальной работы заключается в том, что наступило время, ког­да необходимо научиться развивать свои идеи, отстаивать их, не бо­яться нового, необычного. Книга Г. Моргана может в этом помочь.

Вторую группу организационных структур управления, как мы заметили в начале темы, составляют гибкие, адаптивные, или ор­ганические, структуры. Главное их достоинство состоит в том, что они способны сравнительно легко менять свою форму, приспосаб­ливаться к новым условиям, органически вписываться в разные системы управления. Эти структуры ориентированы на ускорен­ную реализацию своих программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как пра­вило, они формируются на временной основе, т. е. на период реа­лизации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

В социологии менеджмента новые адаптивные структуры, осо­бенно программно-целевые, матричные, целесообразно рассматри­вать в контексте социального предвидения, прогнозирования, про­граммирования.

Социальное программирование нацелено на решение значимых и важных социальных проблем, наиболее актуальных и перспектив­ных для общества, данной организации или института. Осознание необходимости разработки проблем программно-целевого подхода в отечественной социологии пришло в 1960-1970-х гг. и в настоя­щее время находится в стадии интенсивной разработки. «Социаль­ное программирование, — пишет Ж. Т. Тощенко, — учитывает: а) анализ и диагностирование проблемы, ее актуальность; б) выдви­жение неотложных управленческих целей и задач, поиск средств и методов воздействия; в) разработку альтернативных вариантов действий; г) оценку каждой альтернативы; д) измерение и оценку последствий реализации программ. Для социальной программы важна комплексность, конкретность, адресность, наличие обратной связи в процессе ее реализации» [16, с. 576].

В Беларуси в экономической и социальной сферах реализуется ряд социально значимых программ. Это Программа социально-эко­номического развития Республики Беларусь до 2010 г., принятая на III Всебелорусском народном собрании. В системе социальной защиты реализуются детские и молодежные программы. Важным событием в жизни нашей страны стало принятие Государственной программы инновационного развития Беларуси. Для решения круп­ных народно-хозяйственных задач разработано 11 государственных целевых научно-технических программ, которые направлены на научное сопровождение и модернизацию отечественной экономи­ки. На I съезде ученых Республики Беларусь (ноябрь 2007 г.) выде­лен ряд крупных направлений, в разработке которых принимают участие ученые: это программы обеспечения продовольственной и энергетической безопасности, модернизации промышленности и со­здания новых производств, развития информационно-коммуника­ционных технологий и др.

Вместе с тем, как замечают аналитики, наметилась излишняя увлеченность всевозможными программами. Так по «состоянию на 1 апреля 2008 г. в Республике Беларусь действовало 475 программ, в том числе: 27 республиканских, утвержденных Указом Президен­та страны, 151 — утвержденная Правительством, 177 — отрасле­вых и 120 региональных программ. Все они, как правило, имеют автономные цели, разную методическую и информационную базу и мало корреспондируются друг с другом с точки зрения общей концептуальной направленности, конечной цели, социального и др. эффекта (результата), что не позволяет дать интегральную оценку их вклада в развитие национальной экономики» (см. под­робнее: Крюков Л. М. Роль научного сообщества в переходе страны на инновационный путь развития // Белорусский экономический журнал. 2009. № 1. С. 13-23).

В системе менеджмента в последние десятилетия появились та­кие структурные построения нового типа, как групповые (бригад­ные) оргструктуры, бизнес-центры, эдхократические, партисипа-тивные, ориентированные на рынок, предпринимательские и др. управленческие структуры.

Цель и принцип групповой (бригадной) организационной струк­туры — создание продукта от начальной до конечной стадии, пе­редача потребителю готового заказанного изделия. Работник учас­твует в производстве от начала до конца, овладевая различными профессиями и навыками, не испытывая жесткой иерархии, регла­ментации. Набор техники сосредоточен в одном месте, сокращается время на перемещения из одного цеха (отдела) в другой, оператив­но решаются возникающие проблемы. Бизнес-центры как разно­видность групповых оргструктур работают по принципу проектных групп, полностью отвечают за достижение поставленных целей, полностью распоряжаются финансами (под проект) и т. д.

Конгломератная структура включает различные виды оргс­труктур, имеющихся на предприятии, или несколько фирм разно­направленной деятельности, замыкающихся на корпорации.

Разрабатываются и внедряются модульные, атомистические, сетевые организационные структуры, виртуальные организации, базирующиеся на основе сетевых. Виртуальные организации ис­пользуют современную технику и технологию. Группы работников могут работать в разных местах, даже по всему миру, «варьируя возможностями», передавая исполнение тех или иных продуктов лучшим работникам, ускоряя время получения продукта и прибы­ли. Новые организационные структуры требуют нового мышления руководителей, отказа от тотального контроля, перехода к нефор­мальной координации, взаимному доверию, деловитости, отказу от иерархического управления.

Появление новых типов структурных построений организаций исследователи связывают с процессами информатизации, «инфор­мационно-компьютерной революцией» (А. Тофлер). В процессе формирования информационного общества радикально меняются материальное производство, мировоззрение, быт, образование, ис­кусство и культура, все содержание человеческой деятельности. Ин­форматизация предъявляет новые требования и к проектированию организаций: она разрушает их замкнутость, существенно сближа­ет производителя с потребителем, заставляет быстро и качественно реагировать на запросы последнего.

Среди организационных структур, имеющих признаки будуще­го, выделяют прежде всего эдхократические организации; а также многомерные; партисипативные; предпринимательские организа­ции, организации, ориентированные на рынок [5, с. 234-288].

Эдхократические организации получили свое название за их применимость к нестандартным и сложным работам. Их структура трудноопределяема и быстроменяющаяся, а власть основывается на знании и компетентности, а не на положении в иерархии. Ключевы­ми элементами эдхократического дизайна являются:

• Работа в областях с высокой или сложной технологией, требу­ющая творчества, инновативности и эффективной совместной рабо­та (групповая взаимосвязь работ).

• Работники являются высококвалифицированными экспер­тами в своем деле, выполняют сложные производственные опера­

 ции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом.

• Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархичес­кое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жест­кой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняют­ся в небольших размерах.

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 330; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!