Стратегия маркетинга на корпоративном уровне - матрица Бостонской консультационной группы
Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.
Так, квадрант «звезда» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.
Квадрант «дойная корова» отражает прочное денежное положение, но низкие темпы спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезду» и «трудного ребенка».
Зона «трудного ребенка» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «звезды» и увеличить объемы продаж.
Малоперспективна зона «собаки» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, эта зона не обещает развития в будущем и от нее надо избавляться.
Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.
Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа портфеля дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.
|
|
|
Стратегия маркетинга на корпоративном уровне – матрица Джи –И-Маккензи.
Показатель «стратегическое положение»определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал.
Инвестиционный потенциалопределяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.
Рыночный потенциалрассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.
Хозяйственный потенциалустанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.
Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше 1 - соответственно низким.
|
|
|
Показатель «привлекательность рынка»определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.
Методика, разработанная И. Ансоффом, количественную оценку привлекательности рынка определяет как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка.
Перспектива ростаопределяется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании. На практике используются прогнозные квалиметрические модели, оптимистические и пессимистические сценарии, социограммы потребительской удовлетворенности, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской корзины и т.п.
Перспектива рентабельностирассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и др., влияющих на получение намеченного дохода.
Перспектива стабильностиопределяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.
|
|
|
Существенными недостатками матрицы Джи-И-Маккензи являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки.
Системная оценка матрицы Джи-И-Маккензи позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:
Наступательная стратегия(стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибьюции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.
Оборонительная стратегияпредполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш.
Стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвести-рования»принимает планово-управленческие решения по сокращению производства, маркетинговых расходов на рекламу, стимулирования сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании.
|
|
|
Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет:
1) разработать комплексные рекомендации перспективного развития наоснове системной оценки состояния целевых рынков сбыта, реальных возможностей фирмы,
2) определить конкретные показатели стратегической ценности для каждоговнутреннего структурного подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребительского спроса, удержания лидирующих позиций и корпо-
ративного влияния;
3) совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала.
Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития.
Стратегии роста — это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года.Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.
Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.
Рост предприятия — это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развитияза счет собственных ресурсов, интегрированного развитияв рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации— освоения новых сфер деятельности
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 285; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!