Образование и трудовые будни маркетолога

В оглавление

Я закончил региональный ВУЗ, далеко не самый «крутой» и «навороченный» в стране. Из этого можно было бы сделать вывод, что я неверно представляю себе ситуацию, потому как есть престижные московские ВУЗы, которые, вроде бы, готовят квалифицированных маркетологов, а есть все остальные, которые готовят неквалифицированных. Все не так просто. Дело в том, что в России до 90-х годов не было рыночной экономики, не было рыночных отношений. А в плановой экономике СССР маркетологи были не нужны в силу отсутствия конкуренции как таковой. Поэтому когда «рынок резко вошел в нашу жизнь», преподавателей по маркетингу еще не существовало. Им просто неоткуда было взяться. И дальше произошло чудесное перевоплощение. За одну ночь преподаватели марксизма-ленинизма, истории КПСС и политэкономии, имеющие педагогическое, психологическое или философское образование, руководствуясь переводной западной литературой, или, кто способнее, читая в оригинале, чудесным образом превратились в преподавателей рыночной экономики («Экономикс») и маркетинга. Надо ли говорить, что в лучшем случае у этих преподавателей были теоретические знания по экономике, причем политэкономии, а не «Экономикс», и абсолютно у всех - ни дня опыта работы в реальном бизнесе (что и понятно – а где его было взять?). Причем, что характерно, такое состояние сохраняется и сейчас, когда прошло уже практически 20 лет с момента начала реформ и вступления России на рыночный путь. Одно из главных отличий науки «Экономикс» от политэкономии – путь познания от микроуровня (уровня фирмы) до макроуровня (уровня экономики). В политэкономии наоборот – движение от экономики в целом к отдельному предприятию. Еще одно важное отличие – «Экономикс» был специально разработан на Западе как противовес политэкономии СССР, он был «заточен» под капитализм, объяснение и доказательство его могущества в веках, верности и непогрешимости, а политэкономия была «заточена» под социализм, существовавший в СССР, и, соответственно, прославляла советский подход к управлению страной. Именно поэтому «Экономикс» в принципе не допускает возможности конца капитализма, а политэкономия очень даже допускает, и, более того, объясняет, почему, когда, и как именно это произойдет.

В ВУЗах нет совсем (или крайне мало) преподавателей-практиков, которые имеют реальный опыт работы в бизнесе с продуктом и клиентом. Практики не идут преподавать потому, что им это ничего не дает, кроме, может быть, удовлетворения потребности в славе, известности, или потребности учить кого-то, передавать опыт другому поколению. Зарплаты у преподавательского состава без преувеличения нищенские, которые зачастую не позволяют даже купить нормальный костюм. В ВУЗах собрались исключительно теоретики, обучавшиеся по книгам таких же теоретиков, только западных. А в такой сфере, как маркетинг, учиться у теоретиков – смерти подобно. Нужно понимать, что научить чему-то хорошо может только человек, который сам многого достиг в этой области, который имеет опыт и знания, и который знает, что работает, а что лишь пачкает бумагу, на которой напечатано. Учиться нужно у лучших, как и в любом другом деле. Практики не идут преподавать из-за высокой загруженности на работе. По этой же причине практики редко пишут книги. Зато теоретики пишут книги постоянно, сплошным нескончаемым потоком. Они завоевывают рынки, побеждают конкурентов, выпускают прорывные продукты, проводят конкурентную разведку и блестящие кампании по продвижению, находят перспективные ниши, выводят абсолютные правила успеха – и все это не вставая со стула в тишине своего кабинета. Таланты, одним словом.

Начну с того, что собственно маркетингу нас начали учить только на 4 курсе университета. До этого 3 курса были заполнены, по большому счету, всякой ерундой (надо же было чем-то заполнить программу обучения). Из всего этого потока хлама полезными могу отметить лишь экономику (с преподавателем повезло, так как он был именно преподавателем экономики, а не каким-нибудь философом) и высшую математику. Экономика пригодилась для понимания процессов, происходящих на рынках. По сути любой маркетолог должен в обязательном порядке хорошо разбираться в экономике – это основа основ. И это очень интересно. Высшая математика при наличии грамотного преподавания превращается в очень увлекательный предмет. В школе я ненавидел математику, потому что у нас преподавала старая бабка, от которой всегда пахло так, как будто она вообще не мылась. Она никогда ничего нормально не объясняла, зато не скупилась на ругань и плохие оценки. Но в старшей школе, уже другой (в последних классах) преподаватель показал, что математика, особенно сложная – это безумно интересно. В работе она мне очень помогла при построении различных прогнозов, разработке моделей, проведении анализов. Разбираться в математике важно потому, что при построении прогноза (или проведении анализа) нужно понимать, как и почему это происходит. Толковый специалист должен не только уметь нажимать кнопки в статистической программе и знать последовательность их нажатия для построения прогноза, но и понимать, почему это происходит именно так, а не иначе. Большинство моих коллег и руководителей понятия не имели даже о том, на какие кнопочки нажимать, не говоря уже о математической структуре прогноза. Для многих руководителей статистические пакеты вроде Statsoft STATISTICA или SPSS до сих пор являются чем-то вроде оскорбительных слов в адрес собеседника.

С собственно маркетинговыми дисциплинами знакомство состоялось позже. Но не повезло с преподавателями (как и большинству остальных студентов в России) – это были кандидаты педагогических наук, доктора философии, в лучшем случае бывшие преподаватели марксизма-ленинизма и истории КПСС. Да, безусловно, они упорно штудировали переводные книжки по социологии и статистике, поведению потребителей и маркетингу. Но если серьезно – это было просто смешно. Кандидат педагогических наук, который ни дня не работал ни в одной фирме, учит проводить маркетинговые исследования! Учебник я и сам прочитать могу – мне, как будущему специалисту, нужны были примеры из реальной жизни, примеры удачных и неудачных кампаний, разбор возможных ошибок и подводных камней на пути, система показателей как отличить толковую теорию от мусора. То же самое было с предметом «реклама» - преподаватель, учившая нас писать слоганы, за свою жизнь не написала ни одного. Как говорится – это было бы смешно, если бы не было так грустно. В какой-то момент я понял, что дело пахнет керосином (так я ничему не научусь), и начал самостоятельно искать, покупать и изучать дополнительно учебную литературу по предмету – учебники, деловые журналы. И тут же столкнулся с тем, что в моем городе просто нет необходимой мне литературы. Хотя город немаленький. Не Москва, конечно, но тем не менее. За свою карьеру я купил порядка 40 книг по различным аспектам маркетинга. Еще порядка ста книг я скачал в интернет и прочитал в электронном виде. О книгах разговор отдельный, и он достоин отдельной большой главы (будет позже).

На 1-2 курсах университета я занимался тем, что делал одногруппникам курсовые работы за деньги. Это было не очень сложно, но и денег приносило не особенно много. К тому моменту я более-менее разбирался в экономике и запоем читал деловые журналы вроде КоммерсантЪ Деньги, Секрет Фирмы, и другие. И я решил попробовать устроиться на работу по специальности. Началось все с того, что без опыта работы никто брать не хотел принципиально. Как у нас в России принято с некоторых пор – специалист нужен максимально готовый, все знающий и все умеющий (причем знать он должен также все детали рынка своего нового работодателя), и на зарплату грузчика. В итоге с большим трудом удалось устроиться в маркетинговую фирму, на первых порах вообще бесплатно, без оформления. Работа была проектной – есть проект – есть заказ – есть деньги, нет проекта – свободен. Занимался всякой ерундой – выполнял поручения руководителя вроде «надо съездить на вокзал и забрать посылку с поезда», выбирал из газет вторичную информацию для исследований, измерял торговую площадь в магазинах (шагами), работал таинственным покупателем (mystery shopping), интервьюером на опросах (ходил по квартирам с анкетами), заводил данные опросов в компьютер (в общем, нудная рутинная работа). И все в таком духе. На этой работе меня в первый раз кольнуло – работа совершенно не соответствует тому, что я изучал в университете, чему я учился самостоятельно, о чем, в конце концов, было написано в западных книжках по маркетингу. Работа была совершенно не похожа на тот маркетинг, в котором я собирался работать, и который я себе представлял. Тут сразу нужно отметить, что представление о маркетинговой работе, полученное из западных учебников и журналов, очень сильно отличается от реальной работы маркетологом в российских компаниях. Первое – захватывающе интересно и перспективно, второе зачастую уныло и однообразно.

Вот примерно так продолжалось до середины 3 курса. Потом я сделал себе в ВУЗе свободное посещение, потому как смысла учиться у докторов философии маркетингу не видел никакого. Устроился работать маркетологом на завод по производству фарфоро-фаянсовых изделий. На зарплату в 6 тысяч рублей. При том, что в салоне сотовых телефонов тогда платили 15 и более тысяч рублей без опыта работы и наличия высшего образования. Но я хотел, чтобы обязательно по специальности. Не зря же учился! Я пытался построить некую долгосрочную стратегию развития – пока буду работать по специальности, пусть и за небольшие деньги, а потом, когда наберусь опыта и знаний, буду хорошо зарабатывать, занимаясь любимым делом (а маркетинг тогда мне был очень интересен, впрочем, как и сейчас). Как показало время – стратегия неплохая, только она уже не работает, потому что правила игры сильно изменились и продолжают меняться, причем в одностороннем порядке, без уведомления остальных участников о сути изменений. Завод представлял собой довольно-таки печальное зрелище. Был настоящим, советским, очень старым. Купили его нынешние хозяева для того, чтобы через время разломать, а на его месте построить торговый центр (так мне рассказывали). Но какое-то время нужно было, чтобы завод проработал, то есть, сразу сломать его было нельзя. И вот меня взяли туда маркетологом. Поставили меня в подчинение менеджеру отдела продаж. Кстати, привыкайте, господа начинающие маркетологи, к тому, что будете подчиняться отделу продаж, и всегда будете у него «на побегушках». А то, что написано в прекрасных американских учебниках – что «маркетинг – это центр фирмы, это ее главный узел» - это может где-то там, на Западе, так и есть. Но нигде в России, причем и в иностранных фирмах тоже, маркетинг не занимает того положения, которое, согласно теории, должен занимать. Маркетинг – это не центр, это обычно задворки.

Естественно, менеджер отдела продаж теории маркетинга не знал вообще. Отдела маркетинга в компании никогда не было, и никто никогда не занимался сбором данных, исследованиями потребителей, анализом ассортимента, перспективных рынков, конкурентов, рекламой, и так далее. Не было ни стратегии развития, ни концепции, ничего не выделялось на продвижение продукции. Маркетолога решили взять потому, что на тот момент это было «модно». В силу полного непонимания, что есть маркетинг, практически все руководители воспринимают маркетолога как некоего волшебника, который знает, как из воздуха вынуть толпы новых клиентов и мешки зеленых американских денег, как за пару месяцев вывести компанию из больших долгов в большие прибыли. Причем для этого вполне достаточно маркетологу платить оклад на уровне «чуть выше, чем у грузчика», и никаких расходов на продвижение, исследования, вообще не нужно. Еще у нас принято брать на работу маркетолога только тогда, когда ситуация в компании становится критической, и генеральный директор не знает, что делать. Когда продажи падают, клиенты уходят, конкуренты значительно улучшают качество продукта, падает доля рынка компании. Но, если бы начальники и директора понимали, что такое маркетинг, они бы так не думали. Системную работу по изучению потребителей, анализу ассортимента, оптимальности закупок, продвижению, формированию имиджа компании, не получится свести к разовым акциям, и, тем более, глупо ожидать от маркетолога, пришедшего на такое «пустое место», где нет никаких собранных данных ни о рынке, ни о конкурентах, ни о поставщиках, ни о чем вообще, результата «уже завтра с утра». А ведь обычно именно так и получается. Маркетингом нельзя заниматься «иногда», «раз от раза», периодически, время от времени, «набегами». Иначе эффекта от него не будет не то что требуемого, а вообще никакого не будет. Точно также маркетолог не в состоянии своими «волшебными пассами» вытянуть компанию из кризиса, если до этого несколько лет в ней царил хаос и бедлам.

Для наглядности приведу аналогию. Вариант 1 – нужно защитить некоторую точку на местности (высоту), причем точка не оборудована совершенно – нет ни вырытых окопов, ни коммуникаций, ни минных полей, ни колючей проволоки, ни пулеметных гнезд, ни связи, ничего. И вам поручают защитить эту высоту от врага, который будет наступать через полчаса. Вариант 2 – нужно защитить ту же самую высоту, только при условии, что колючая проволока расставлена, противотанковые рвы сделаны, окопы выкопаны, минные поля засеяны, снайперские позиции пристреляны, и враг также будет атаковать через 30 минут. Еще одна аналогия – если вы хотите выиграть соревнование в каком-либо виде спорта, то вам нужно регулярно тренироваться. Думаю, это понятно. И также понятно то, что если вы будете заниматься спортом «иногда», при наличии хорошего настроения, то ничего у вас в плане спортивных достижений не получится. Почему-то руководителям компаний такая аналогия для понимания недоступна совершенно.

Так вот. Я, маркетолог, занимался тем, что искал новых клиентов через интернет, обзванивал их и предлагал наш продукт, а также проводил опрос клиентов, ушедших к конкурентам. Как я уже сказал, завод старый, производственные линии старые, продукция выходит существенно дороже конкурентской, начали сильно теснить продукты из Индии и Китая, так как у них себестоимость в разы ниже при сравнимом качестве (или даже качество выше) и уровне исполнения дизайна. Все основные клиенты в регионе давно охвачены, новых очень мало, да и старые начинают увеличивать закупки китайских товаров в ущерб местным. Проработав таким образом месяц, я понял, что это болото, и выхода из него не видно, ни в карьерном плане, ни в плане профессионального развития – в общем, ни в каком плане. За все время моей работы никто из руководства не удосужился ни написать должностную инструкцию для маркетолога, ни сформулировать требования к результату (чего, собственно, ожидаем от сотрудника?).

Совет на будущее – ищите такое место работы, где ваши коллеги и руководство понимают, что такое маркетинг, как он работает, зачем он нужен, чего можно ожидать от маркетолога, а чего не стоит. А это, в основном, только крупные компании. Там маркетинг довольно своеобразный, но об этом позже. Сильно не рекомендую работать «с нуля» и «с минуса». «С нуля» - это как раз мой вариант с заводом. Это когда до вас вообще ничего не было, и никто не понимает, чем вы занимаетесь и чего от вас ждать. «С минуса» - это еще хуже. Это когда вообще ничего не было, потом взяли маркетолога, в силу вопиющей маркетинговой некомпетентности руководства поставили перед ним нереальные сроки и невыполнимые задачи (а это происходит практически везде и всегда), после чего через месяц уволили (ведь результата нет!), потом долго искали «хорошего маркетолога» взамен «плохому маркетологу», и в итоге приняли вас на работу. И вам теперь предстоит спасать имидж маркетинга, в котором руководство почти полностью разочаровалось. Делать этого категорически не рекомендую, потому что у вас гарантированно не получится. Перед вами поставят точно такие же нереальные сроки и цели, и с вами через месяц случится то же самое, что и с вашим предшественником – то есть увольнение. Идти работать нужно туда, где есть, у кого поучиться. Где работают опытные в маркетинге люди, готовые вам помочь и вас научить. И где у маркетолога нет необходимости объяснять своему руководителю базовые понятия теории маркетинга по причине того, что последний вообще не в курсе вопроса даже примерно. Очень часто руководить отделом маркетинга назначают бывших менеджеров по продажам. Причем для них это что-то вроде ссылки в наказание за плохую работу в сфере продаж, когда сотрудник в своей сфере руководство не устраивает, но увольнять его жалко.

Через некоторое время я получил предложение о работе из филиала крупной компании, продающей рекламу на ТВ и радио. Им тоже нужен был маркетолог. Знаете, зачем? Потому что московский офис на этом настоял. Кроме продаж рекламного времени фирма занималась изготовлением рекламы, поэтому там был отдел продаж рекламы и персонал студии производства рекламных роликов. Грубо говоря – маркетолог им был совершенно не нужен.

Просто московскому офису непременно нужно было иметь отчеты с местных рынков, причем отчет директора филиала их почему-то не устраивал (хотя, справедливости ради, стоит сказать, что шеф разбирался в рынке в разы лучше меня, маркетолога, в силу большого опыта работы и связей). И вот мне выдали огромной толщины распечатку-инструкцию специального инструментария компании по проведению медиаизмерений (измерений телевизионной аудитории) с помощью пипл-метров (такой маленький приборчик, который крепится на телевизор и считывает, какие каналы переключает пользователь, сколько времени он смотрит ту или иную передачу, рекламный блок, и так далее). Ее я должен был изучить. В распечатке было огромное количество формул, индексов, показателей и пр. Все это задумывалось для того, чтобы я, как маркетолог, мог с помощью специальной программы и присылаемых из Москвы данных о телесмотрении, считать рейтинги передач, рекламных роликов – то есть количество людей, которые их смотрело или слушало, возраст этих людей, пол, и так далее. То есть я должен был помогать клиентам фирмы более точно размещать свою рекламу, чтобы попасть в их целевую аудиторию, которую я в программе мог задавать. Попутно в обязанности входил сбор некоторой информации о местном рынке, доходах телеканалов-конкурентов, их позициях, условиях работы и ценах, характеристиках местных клиентов. Работал я в подчинении у коммерческого директора, маркетологом в единственном лице.

Освоение программы было делом довольно долгим и муторным, было много неясных моментов, по каждому из которых приходилось звонить специалисту в московский офис для уточнения, потому что рядом не было никого, кто смог бы подсказать и объяснить. Как я потом узнал, шеф просто сэкономил на моем обучении этой программе, которое обычно проходят в московском офисе головной компании. Так что получавшиеся рейтинги приносили мало пользы, корректно посчитать обороты каналов-конкурентов не позволяли. Да и лицензия за пользование этим ПО была очень дорогой. Как я узнал впоследствии, компания отказалась от покупки этой технологии и данных по ней из-за малой пользы для бизнеса. Попытка оценить по данным о телесмотрении обороты каналов-конкурентов необходимого результата не давала – получилась явная ерунда. И вот тогда мне шеф сказал: – «Ты же маркетолог, ты должен чувствовать рынок, точно знать, сколько зарабатывают конкуренты». У меня тут же возник встречный вопрос: – «Как я могу чувствовать рынок, и, тем более, знать откуда-то обороты конкурентов, если мои данные показывают ерунду?». На что шеф ответил: – «Вот я точно знаю обороты каналов-конкурентов». «Откуда?» - спросил я. - «А я с их директорами каждую пятницу пиво пью» - сказал шеф.

Простой маркетолог может получить информацию о рынке из интернета, из общения с потребителями продукции, клиентами, менеджерами по продажам компании, из каких-то отчетов исследовательских организаций, статей и обзоров журналистов. Но по некоторым очень важным вопросам он получить информацию не может – у него к ней просто доступа нет.

Сначала я сидел в главном зале, вместе с менеджерами по продажам, а потом, где-то через год работы, меня пересадили подальше, в мастерскую, туда, где рекламные ролики делали. А на мое место в зале посадили еще одного менеджера по продажам. Вот эта ситуация тоже потом мне встретится еще и не раз. Нужно понимать, что экономика России – это продажи. Мы уже давно почти ничего не производим. Мы продаем на Запад природные ресурсы (нефть, газ, металлы, уголь и др.), и покупаем на Западе практически все – начиная от лекарств и заканчивая бытовой техникой и одеждой. Таким образом, продавцы нужны чтобы продавать ресурсы на Запад (с этой задачей отлично справляется так называемая «элита» России), продавцы нужны, чтобы продавать продукты, полученные из природных ресурсов, внутри страны (бензин, например), продавцы нужны, чтобы продавать то, что завозится с Запада и перепродается в России с наценкой, то есть вообще все, что есть на прилавках магазинов сегодня. Продавец (или менеджер по продажам) – это самый главный, самый важный и самый ценный специалист в компании, даже важнее, чем генеральный директор. Именно он находит клиентов и продает, то есть обеспечивает фирму деньгами, из которых потом платят зарплату всем остальным сотрудникам. Маркетолог же входит в группу «обслуживающий продажи персонал» наряду с бухгалтерами, специалистами IT, юристами и прочими.

Поработав в компании год, я решил уволиться, потому что не видел никакой перспективы – очень узкое направление, не менее узкое специализированное ПО, которое используется только на рынке продажи рекламы, и больше нигде, отсутствие людей, у которых я мог бы научиться чему-то новому, развиваться в смежных направлениях маркетинга. И, честно говоря, мне было просто обидно, потому что кривые данные программы не позволяли мне качественно выполнять мою работу, а других данных у меня не было. Шеф был недоволен, а я ничего не мог с этим поделать. Конечно, если бы шеф попытался вникнуть в проблему и понять, почему данные кривые, почему не получаются нормальные цифры, может быть, все бы было по-другому. Но он разбираться не стал. После меня, как я слышал, приходили и уходили другие маркетологи, но долго никто не задерживался. Возможно, по тем же причинам, что и я. В маркетинге почему-то часто получается так, что маркетолог отвечает за то, на что не может непосредственно влиять (например, за выполнение плана продаж).

Я отдохнул месяц, и начал искать работу. Нужно заметить, что к этому времени у меня было порядка 3 лет опыта работы (причем опыта разностороннего) и довольно-таки крепкие теоретические знания. К этому времени я прочитал Филлипа Котлера «Маркетинг», «Маркетинг. Менеджмент», Райса и Траута «Маркетинговые войны», несколько книг Тома Питерса, разобрался в программе SPSS для проведения статистического анализа, а также специально заказал и купил (у нас в городе эти книги просто нигде не продавались) в Питере учебники по рекламе и маркетинговым исследованиям. Кстати, учебник рекомендую – Аакер, Кумар, Дэй «Маркетинговые исследования». Также по этой теме – Черчилль «Маркетинговые исследования». Кто-то еще рекомендует Нэреш Малхотра «Маркетинговые исследования», но я его не читал, ничего сказать не могу, видел только, что книга дорогая и толстая по объему. Это база для желающих проводить маркетинговые исследования. Правда, обычно маркетинговые исследования в России проводятся совсем по-другому, но об этом позже.

В те редкие моменты, когда появлялись вакансии и я ходил на собеседования, нигде меня брать на работу не хотели. Разумеется, как и принято в России с некоторого времени, причину отказа в приеме на работу вам никто никак не озвучивает. Все работодатели боятся судебного иска, потому что практически все отказы нарушают закон тем или иным образом (дискриминация по возрасту, полу, чему-то еще). И выяснить, что же в тебе не так, что нужно подтянуть, какие знания и навыки, практически всегда не представляется возможным. В редких случаях позвонят и сообщат о том, что вас не взяли. Чаще просто тишина.

С начала кризиса 2008 года у нас в России рынок работодателя. Именно он, работодатель, диктует правила игры, и может делать все, что хочет.

Посмотрев вакансии в маркетинге, я понял, что ничего не изменилось – вакансий как не было, так и нет. И тут мне пришла в голову идея – наверное, наш местный рынок не созрел еще для маркетинга, поеду-ка я в Москву! Уволился, собрал вещи, занял денег, поехал. Нашлись у родителей знакомые, которые смогли подыскать в Москве комнату для аренды. Так я приехал покорять Москву. Сразу же зарегистрировался на всех московских работных сайтах, купил себе местный номер мобильника, стал ждать. В головную компанию рынка медиаизмерений меня уже не тянуло, поэтому не стал даже туда звонить. Буквально через 3 дня поисков и освоения на новом месте позвонили и пригласили на собеседование в крупный торговый холдинг. Им нужен был как раз маркетолог. Проблема была в том, что офис находился в промзоне.

Как оказалось – это была конечная станция метро, потом еще 20 минут на автобусе в Подмосковье, потом где-то пару километров пешком, сначала через поле, потом через какие-то старые склады с собаками и КПП. В общем, живописное место. На собеседование пришлось съездить 2 раза – один раз беседовал с HR-директором и будущим руководителем, второй – с генеральным директором. Теперь собеседования проводят так. Для того, чтобы размазать ответственность за прием сотрудника, подбор нужно разложить на как можно большее количество людей и этапов – привлечь к собеседованию всех руководителей отделов, кого только можно найти, даже если они вообще никак не относятся к отделу, в который ведется набор, и никак не пересекаются по работе с этим отделом. В этот раз мне повезло – директором по персоналу оказалась женщина уже немолодая, опытная, поэтому сильно терзать меня вопросами не стала – спросила по существу – про опыт, знание теории. С генеральным директором собеседование было скорее формальным – он посмотрел на меня грозным взглядом, задал пару вопросов, и отпустил. Кстати сказать, это был лучший генеральный директор за всю мою маркетинговую карьеру. Мужик немолодой уже. Но что-то в нем такое было, что ему хотелось верить и за ним хотелось идти. Он никогда ни на кого не кричал, но при этом все его боялись и уважали. Он запросто мог дать дельный совет, помочь справиться с какой-то серьезной проблемой, подбросить тему для размышления или необычный взгляд на ситуацию. Он мог запросто премировать сотрудника, хорошо выполнившего свою работу, независимо от зарплаты и официальной премии, то есть дополнительно. И всегда нес ответственность за свои решения, никогда не пытался перекладывать ответственность на других, искать и наказывать «стрелочников». Вот это и есть мой идеал руководителя. Правда, таких руководителей я больше не встречал. Очевидно, что в России они - вымирающий вид.

Вот так я начал работать в отделе маркетинга этого холдинга. Зарплата была 18.500 рублей, что было очень мало для Москвы. По большому счету, меня, скорее всего, и взяли только потому, что никто из москвичей с опытом работы и за такие деньги в эту глухомань бы никогда не поехал работать. Но я был доволен, потому что мне не пришлось искать работу долго – количество денег было сильно ограниченным. Головная компания занималась импортом и реализацией мебельных тканей, комплектующих для производства мебели. Я был маркетологом-аналитиком. Кроме меня еще были 2 человека, которые занимались всем, что касалось продвижения – реклама, сувениры, организация выставок, полиграфия, и так далее. Нужно сказать, что в компании была некоторая должностная инструкция для маркетолога, и руководитель отдела понимала в маркетинге (в отличие от всех моих предыдущих мест работы). На первых порах я занимался чем придется – фотографировал ткани для каталога, заводил в базу CRM фотографии продукции конкурентов, проводил первичный поиск информации в интернете и ее анализ. Потом плавно подключилась аналитика посложнее – анализ конкурентов (по всем направлениям), анализ наполнения сайтов, анализ ассортимента. Начал участвовать в отраслевых выставках, которые проходили 2 раза в год – под видом клиента ходил и беседовал с конкурентами. У меня был заранее составленный список вопросов, перечень той информации, которую я должен был у них получить. И как только я заканчивал беседу, я тут же бежал в какой-нибудь угол, где мне никто не будет мешать, и записывал все в блокнот, чтобы не забыть. Работа была сложная, местами опасная (в случае провала можно было запросто получить по шапке), зато адреналина было выше крыши.

Несколько раз я был на грани провала, но как-то удавалось отшутиться или ввернуть удачный аргумент. Многие конкуренты на выставках относились к посетителям с подозрением (очевидно, зная такое дело, что кругом шпионы), иногда даже пытались устроить что-то вроде допроса. Кроме бесед с конкурентами и выуживания нужной информации я также считал количество выставленных образцов мебели в наших тканях и коже, в тканях и коже конкурентов, оценивал удачные решения стендов конкурентов. В этой отрасли считается, что если у компании красивый и дорогой стенд, значит она – надежный партнер, и можно не бояться иметь с ней дела. Еще один признак – если у компании хороший стенд, значит у нее все отлично в плане бизнеса, и, опять же, можно не бояться с ней работать. Выставка проходила целую неделю, поэтому бегать приходилось каждый день. Конкурентов было много – порядка 70-90 штук. И с каждым нужно было поговорить отдельно и узнать все, что требовалось. Были крупные и главные конкуренты, и была различная мелюзга, которая поставляла на рынок каплю-другую товара по сравнению с остальными.

Иногда конкурент упорно не хотел давать нужную информацию, тогда приходилось хитрить и играть на его жадности (типа – не хотите, я к другим пойду, и с ними буду делать успешный и прибыльный бизнес). Где-то на второй-третий год работы это занятие мне так понравилось, что я стал откровенно наглеть. Стал намного увереннее общаться с конкурентами, не боялся, что меня разоблачат. В общем, «набил руку», приобрел опыт. Меня стали угощать кофе, конфетами, коньяком, бутербродами с красной рыбой. И если раньше я обедал на стенде своей компании, то потом я на наш стенд уже не заходил – питался у конкурентов и за их счет. Хотя выставки эти проводились пару раз в год, информация, полученная на них, была очень ценной. Все мои замеры и ответы потом сводились в графики и таблицы, после чего проводилась презентация менеджерам по продажам и руководителям отделом. Это был хороший срез текущей ситуации на рынке, который менеджеры по продажам дополняли своими данными. Тут хочу отметить, что менеджеры по продажам – это люди, обладающие наибольшим количеством самой качественной информации о рынке, потребителях, конкурентах. Все дело в том, что именно они постоянно «в рынке» - они общаются с клиентами, клиенты им рассказывают о своих сделках с конкурентами, о новых продуктах, о новых интересных предложениях, скидках, программах лояльности, условиях работы, и т.д. И вся эта информация доступна, что называется, в режиме реального времени, то есть в любой момент.

Да, безусловно, менеджер по продажам может не видеть всей картины происходящего на рынке, не видеть каких-то трендов. Но он, как я уже сказал, обладает самой свежей и качественной информацией. Таким образом, генеральный директор сможет в любой момент времени получить последние данные о рынке и конкурентах, просто собрав менеджеров по продажам, и попросив их рассказать обо всех слухах, которые ходят на рынке – о чем им рассказывают клиенты, чем они довольны, а на что жалуются, что предлагают в качестве решений возникших проблем, и так далее. И он сможет быстро получить достоверную картину. Для того чтобы маркетологу собрать эту информацию (сравнимого качества и в таком же количестве), потребуются недели или месяцы исследований, и к моменту представления отчета информация успеет очень сильно устареть, и уже не будет стоить почти ничего, будет просто неактуальной. Чтобы маркетологу стать таким же информированным, как менеджер по продажам, ему необходимо постоянно общаться с клиентами, «быть в тусовке». Других вариантов нет. Никакой интернет, никакие эксперты рынка или профильные журналисты не заменят постоянного общения с клиентами компании. Ну а если маркетолог будет общаться постоянно с клиентами, то какой же он тогда маркетолог? Он уже менеджер по продажам. Насколько мне известно, маркетологи ни в одной компании не общаются с клиентами на постоянной основе, потому что у них много другой работы, которую также нужно делать. Практически везде они сидят, запершись в кабинете, и проводят свои исследования рынка, анализы, не вставая со стула. В этой компании маркетинг полностью соответствовал определению Игоря Манна – «маркетинг – это все то, что не может, не хочет или не успевает делать отдел продаж». Ни о какой главенствующей роли маркетинга в компании речи вообще не шло. При этом, хотя маркетологов и не обзывали ругательными словами, но было распространено мнение, что «маркетинг ничего не делает, сидит только, и пьет чай целыми днями». Тунеядцы такие, короче говоря, которых непонятно зачем держит генеральный директор. Пользы от них мало, а зарплату платить нужно регулярно. Ребята из отдела рекламы делали рекламу, а я занимался аналитикой, наполнял данными CRM, созданную на основе 1С под заказ. Точнее, тогда это еще была не аналитика, а просто построение графиков, создание презентаций для руководства. Сразу хочу сказать, что все, что я умею и знаю в маркетинге, получено мной в ходе практической работы, а не из учебников.

Большая часть теории из учебников не работает. Я пытался применить свои обширные теоретические знания, но оказалось, что применить их обычно не получается (подробнее об этом – в главе про книги). А те анализы и отчеты, которые, вроде бы, работают, в каждой конкретной компании имеют свои разновидности. То есть, например, в трех разных компаниях стандартный, вроде бы, ABC-XYZ анализ ассортимента будет выглядеть и строиться совершенно по-разному, и даже пропорции выделения групп будут разными. Поэтому не надейтесь, что вы сможете по учебнику чему-то научиться. Путь для учебы только один – устроиться работать в компанию, и учиться уже по ходу работы, тому, как это принято делать именно в данной конкретной компании. Потому что заявления вроде «а мы в компании X это делали по-другому» обычно воспринимаются крайне враждебно со стороны коллег по новой компании, куда вы пришли работать. Правильно говорят про то, что в каждом монастыре свой устав. Учиться нужно только в том случае, если вам реально не хватает знаний по какому-то рабочему вопросу. В этом случае нужно попросить коллег помочь разобраться, научить. Ни один человек не может знать всё обо всём даже в своей работе, на своем узком участке. Всегда есть сектора, которые знаешь лучше, и которые знаешь хуже. Если по какой-то причине (а их может быть много) коллеги не хотят делиться знаниями, ищите статьи в интернете на эту тему и читайте их. Прямо на работе (если, конечно, у вас нет лимита на интернет, как в некоторых, на мой взгляд, странных компаниях – когда каждый сотрудник имеет мизерный лимит на трафик, по мере использования которого ему просто отключают любой доступ в интернет). И тут же пытайтесь применить. Именно так я научился многим практическим моментам, о которых ранее понятия не имел.

Думаешь, что знаешь, пока не столкнешься с тем, что сделать надо, а как сделать – совершенно непонятно. Тогда, как я и сказал – интернет в помощь. Про толстые маркетинговые талмуды забудьте сразу – это только потеря времени. Если перед вами поставили сложную задачу с жестко ограниченным сроком исполнения – думайте над ее решением. Спрашивайте коллег, в том числе из других отделов, в крайнем случае – читайте статьи в интернет. Решение в учебниках искать категорически не рекомендую. И вот почему: учебников очень много. Вероятность того, что в каком-то из имеющихся у вас в наличии учебников будет решение именно вашей проблемы – практически равна нулю. То есть вам сначала потребуется потратить немало времени на то, чтобы найти нужную книгу, где, теоретически, может содержаться то, что вам нужно. Потом вам потребуется время на то, чтобы в этой книге найти то, что может помочь. И последнее – то, что вы найдете в учебнике, писалось предельно «в общем», или для какой-то конкретной ситуации, имевшей место где-то в Америке пару десятков лет назад, когда действовали некоторые факторы внешней среды. С тех пор воды утекло настолько много, что брать и использовать такое готовое решение, по меньшей мере, опасно. Очень высока вероятность получить результат, обратный ожидавшемуся. Я пару раз так обжегся, после чего пришлось думать над новой тактикой решения проблем. А так – у вас есть максимум информации о проблеме, вы знаете все свои внешние условия (как ведут себя конкуренты, могут ли они выпустить новый продукт, или у них проблемы с взысканием дебиторской задолженности и нет свободных денег, как настроены клиенты, как ведут себя поставщики, какие новые законы опять чудит правительство, и так далее), садитесь и думаете над проблемой. Пусть вы не решите ее гениально, но на это у вас и времени-то нет. Потому что обычно сложные проблемы и задачи в маркетинге появляются с пометкой «должно быть сделано вчера» где-то после окончания вашего рабочего дня.

После полугода работы начальница ушла на повышение в другую компанию, и на ее место пришла другая начальница. Можно сказать, что взяли по знакомству, как это обычно в России бывает. И, что мне сразу же сильно не понравилось, тут же начала ругать предшественницу на все лады. И это не так делалось, и вот то не так сделано, а вот это было вообще делать не нужно, нужно было делать другое, а вот тут вообще работа ради самой работы, а не на результат, и т.д. Это еще одна такая российская традиция, добрая и старинная, «хаять» всякими нехорошими словами своего предшественника, даже еще толком не изучив, чего же он в свое время наработал. Хотя на работу предшественницы никто из высшего руководства ранее не жаловался. По сути, за время своей работы, новая начальница ничего нового не придумала – занимались мы тем же самым, чем и раньше. Анализами ассортимента, конкурентов, выставками, рекламой, презентациями, сувениркой, печатными каталогами. Но мне сильно не повезло тем, что я сидел с начальницей в одном кабинете, лицом к лицу. И надо мной постоянно был контроль – куда я пошел, зачем пошел, насколько пошел, когда приду. Через каждые 15-20 минут задавались вопросы вроде: - «Чем ты сейчас занят?», «А когда это будет готово?», «Ну что так долго?!» и так далее, что всегда сильно сбивает с мысли.

Потом, в других компаниях, такая практика тотального контроля над маркетологом была практически повсеместной. И это очень сильно раздражает и нервирует. Особенно когда делаешь какой-то серьезный и сложный анализ, в котором нельзя ошибиться. Потому что ошибешься в одном месте – «поплывет» все остальное, нужно работать очень внимательно. Или маркетинговое исследование – поймал мысль, и развиваешь ее, а тебя постоянно сбивают с мысли. И потом, чтобы вспомнить, о чем ты думал и что хотел описать до того, как тебя сбили с мысли, приходится тратить значительное количество времени. Точно также в маркетинге очень распространено менять задания каждые 10 минут. Вроде собрались на собрание всем отделом, распределили задачи, установили сроки – все, работаем! Так нет же. Периодически кто-нибудь прибегает и кричит: - «Надо! Срочно! Бросай все!». Бросаешь все, и начинаешь делать то, что «надо срочно». Например, на склад пришла дверь не того цвета, а у клиента фотография этой же двери, но другого цвета. Нужно срочно бежать на склад и фотографировать для клиента дверь в новом цвете. Начальница на собрании (начальники вообще большую часть времени проводят на собраниях и совещаниях), поэтому заниматься таким вопросом кроме маркетолога-аналитика некому. Маркетинг в компании отвечает вообще за все.

Если что-то где-то случилось – маркетинг идет в бой, спасать отчизну. Одеваешься, так как на улице холодно, бежишь на склад фотографировать дверь (правда, сначала ищешь фотоаппарат, потому что его нет, и никто не знает, у кого он сейчас). Тратишь на это все пару часов. Почему так много? Потому что сначала складские работники не могут найти нужную дверь, потом оказывается, что для фото нужна ручка, а ручка находится вообще в другом здании и в ведении других людей. Бежишь, договариваешься о том, чтобы принесли ручку. С трудом удается найти того, кто вправе выдать дверную ручку для фотографии. Все остальные боятся сделать лишний шаг – случишь что, не дай бог, и ответственность повесят на них. Через некоторое время ручка найдена (ура-а-а!), начинаем распаковывать дверь, и оказывается, что она вся покрыта слоем пыли. Для каталога такая фотография не годится – нужно пыль вытереть. Тряпки ни у кого нет. Начинается поиск тряпки на складе. Грузчики воротят нос – «это не наша работа». Другие складские тоже – «мы вам не обязаны тут вообще ничего делать». С большим трудом находим тряпку, вытираем пыль, фотографируем. Благодарю всех, беру фотоаппарат, бегу в офис через грязь и сугробы (потому что склад находится далеко от офиса). Отправляю фотографию клиенту – он доволен, все хорошо. Я замерз, сижу, пью кофе. Потом приходит с собрания начальница. И начинается представление. Я по плану должен был делать свою работу (проводить анализ ассортимента, сегментировать клиентов, и т.д.), а занимался фотографированием двери. В итоге, естественно, свою часть работы сделать не успел (я же не могу быть в двух местах одновременно!), за что получил нагоняй. И то, что делал фотографию для клиента, и по этой причине не успел закончить свою часть работы – это для начальства не аргумент. Умри, но сделай. А лучше сделай, и не умирай. Вот именно этот момент я имел в виду, когда писал о том, что в компании все сотрудники должны заниматься маркетингом, а не только отдел маркетинга. Вот эти самые грузчики должны были быстро найти дверную ручку, помочь ее прикрепить, найти тряпку, протереть дверь, придержать дверь, пока я буду ее фотографировать (если уж так разобраться, то фотографировать дверь – это тоже не есть работа маркетолога-аналитика). Потому что если бы с такой просьбой к ним обратился не я, а, допустим, клиент компании, они точно также бы его два часа туда-сюда гоняли за согласованиями на распаковку ручки и поиск двери на складе. Если фирма вот даже на таком низовом уровне работает плохо, то никакой маркетинг и никакие пышные и дорогие рекламные кампании не помогут – нужно вкладывать деньги в улучшение бизнес-процессов, чтобы таких ситуаций по возможности вообще не возникало. Понимать важность таких моментов должен каждый сотрудник компании, независимо от занимаемой должности и получаемого уровня зарплаты (хотя я и понимаю людей, которые получают настолько низкую зарплату, что за нее они не готовы сделать ничего, что хоть немного выходит за рамки их обязанностей). В России же как принято – «моя хата с краю, ничего не знаю». «Вон есть начальство, к нему и идите, а я делать ничего не буду, потому что знаю, что если сделаю хорошо – меня точно не похвалят и не премируют, а если ошибусь и сделаю плохо – гарантированно накажут и оштрафуют. Зачем я буду рисковать?»

Совершенно ясно, что для постановки вопроса в таком ключе само начальство должно все это пропагандировать и контролировать, то есть устанавливать такие правила игры (то есть работы), при которых фирма будет работать на основах взаимовыручки – если один отдел не успевает что-то закончить, или же возникли какие-то непредвиденные сложности по любому поводу, другие отделы тут же приходят на помощь, без 50 согласований, без сбора подписей «не возражаю» всех людей в окрестностях, без боязни сотрудников сделать что-то, что выходит за рамки их непосредственных обязанностей. Вот тогда это будет настоящий маркетинг. А у нас получается так – сначала мы даем дорогую и красочную рекламу нашей компании (допустим, супермаркета) во всех мыслимых СМИ – на ТВ, на радио, в интернете, в газетах и т.д., а потом клиенту, пришедшему за покупками, сначала хамит мерчендайзер, толкающий его коробками с товаром, потом его упорно игнорирует продавец-консультант, когда клиент пытается получить информацию о местонахождении какого-либо товара, и вся эта бредовая феерия заканчивается на кассе, где клиенту хамит кассир, не утруждающий себя даже улыбаться (такая советская школа торговли, когда сидит тетка, все руки которой в золотых перстнях, и говорит: - «Чё надо? Давай быстрей бери и вали отсюда!»). Лично мне в том же Auchan консультанты торгового зала неоднократно говорили, что не знают, где находится товар, который меня интересует. И, более того, им платят так мало, что за эти деньги они вообще не обязаны отвечать на мои вопросы.

В общем, именно на этой работе я сам научился большей части того, что сегодня знаю. Но научился не от кого-то, а сам, путем самообразования. Когда мне было что-то непонятно, я пробовал, часто «методом тыка», пытался вывести закономерности, понять, как что работает. Со всеми рабочими инструментами вроде MS Excel или SPSS, STATISTICA – все то же самое. Одно дело – учиться программе по учебнику. Там учебный пример, все просто и понятно (учебные примеры специально подбираются таким образом, чтобы было просто и понятно). Вот только когда начинаешь выполнять реальные задания, всплывает много такого, чего ты делать не умеешь, и о чем в учебнике не написано. Чтобы научиться, например, работать со сводными таблицами MS Excel, книжки не нужны. Нужно просто взять у кого-то готовую сводную таблицу (или скачать в интернете), и «крутить» ее до тех пор, пока не будут понятны принципы ее действия, ограничители, возможные варианты, сценарии и пр. Дополнительные данные – справка MS Excel всегда к вашим услугам. Там написано про все – и как делать формулы, и правила синтаксиса, и ограничения применения, и как строить графики и диаграммы, и даже, с некоторого времени – пояснения по статистическим функциям.

Через какое-то время я начал замечать, что у моей новой начальницы гораздо лучше обстоят дела с «искусством самопрезентации», нежели со знанием дела и работы в частности. И похожую ситуацию я потом видел не раз и не два. То есть человек обладает прекрасным «видением будущего», заливается на собеседовании или на совещаниях с начальством «аки соловей», демонстрирует выдающиеся «навыки самопрезентации», но почему-то при этом практически всегда ничего собой не представляет в профессиональном плане, или же имеет довольно скудный набор знаний. Думаю, дело в том, кто на что учился. Кто-то в жизни учится работать, осваивает методики, программы, инструменты, учится анализировать и синтезировать данные, делать выводы, строить прогнозы, и так далее. А кто-то тратит все свое время на обучение гипнозу, НЛП, внушению, убеждению, «самопрезентации», и другим штукам, способствующим втиранию в доверие к людям. И ладно бы эти «самопрезентаторы» хотя бы работать не мешали – было бы полбеды. Так они в работу лезут постоянно, дают советы, что делать и как делать, обижаются, когда показываешь, что лучше все-таки делать так, как делал до этого ты сам. Вот этот типаж сегодня очень распространен среди всевозможных начальников и менеджеров разных звеньев. О них – отдельно. Главный вывод, который я сделал – для продвижения в карьере нужно учиться не только собственно работе, но и презентовать себя. Раньше было не так. Если специалист был действительно хорошим, то никто не обращал внимания на то, что он плохо выражает свои мысли, или теряется при попытках выступать перед аудиторией. Сегодня в России «красиво подать себя» зачастую намного важнее, чем все рабочие навыки и опыт, вместе взятые.

Если вы провалите собеседование, или покажетесь начальнику недостаточно компетентным из-за волнения или плохой подготовки к собеседованию, то он никогда не узнает, насколько вы реально хороший специалист, и что вы просто переволновались. Со мной такое несколько раз случалось. Причем я хорошо знал свой предмет, и полностью по опыту и знаниям подходил под вакансию, но меня при собеседовании ставили в такие условия (специально или случайно), что я сильно волновался, и не смог произвести нужного впечатления. Что интересно – чем лучше место, на которое вы хотите попасть, чем серьезнее компания и выше оклад, тем больше вы волнуетесь. Потому что цена проигрыша возрастает значительно.

Начальница за свою карьеру добросовестно проштудировала десяток-другой книг американских маркетологов и всяких «бизнес-лидеров и корпораций», коих сейчас расплодилось просто невероятное количество. Фокус в том, что в работе эти знания применить негде. Большая часть того, что в этих книжках написана, для наших российских реалий не годится. А на то, чтобы адаптировать эту информацию под местные условия, нужно потратить большое количество времени и сил, и еще не факт, что в конечном итоге что-нибудь путное из этого получится. Учебники маркетинга похожи один на другой как две капли воды. Потому что американские консультанты, которые их пишут, воруют идеи друг у друга. А наши переводят американские труды, немного изменяют, и выпускают как свои. Прочитав пару книжек по маркетингу, дальше можно не читать – там везде будет то же самое плюс-минус чуть-чуть. Так называемая «бизнес-литература» так вообще имеет КПД порядка 5%. То есть из 400 страниц книги полезными будут 20. И это в лучшем случае. Обычно вся книга - вода-водой. Так вот, эти книги годятся только для одного – производить впечатление на собеседовании, забрасывая собеседника сленговыми словами типа «стратегия концентрической диверсификации», «рисеч», «бренд лоялти», «ску», «коммодитизация», и приводя примеры из мира великих американских корпораций вроде Intel, Apple, GE, Virgin, IBM, и других. Также хорошо действуют на собеседника упоминаемые вами различные мировые «гуру» в области маркетинга и менеджмента – вроде Тома Питерса, Эла Райса и Джека Траута, Ли Яккоки, Дэвида О'Гилви, Ричарда Брэнсона, Стива Джобса, Билла Гейтса, и так далее. При умелом жонглировании такими вещами можно произвести на собеседника очень выгодное впечатление. Еще бы! Вы же знаете секреты работы великих американских компаний! Значит вы очень ценный специалист. Так сказать, всесторонне развитый и эрудированный. А если в ходе собеседования окажется, что ваш будущий начальник тоже читает и любит книги по бизнесу (а таких сегодня очень много, вирус поразил большинство людей), то благоприятное впечатление о вас гарантированно – вы нашли точку соприкосновения своих интересов и интересов начальника. Как-то значительно позже мне пришлось беседовать с одним топ-менеджером телекоммуникационной компании (из большой тройки сотовых операторов), который, как оказалось, был большим любителем книг по бизнесу. Говорили мы очень долго, потому что об этом говорить можно вообще бесконечно, особенно если хорошо знаешь тему -) Естественно, возникло чувство общности интересов, что и сыграло в мою пользу.

Итак, при второй начальнице отношение к отделу маркетинга и его роль в компании не изменились. Маркетинг все также был «на побегушках» у отдела продаж, и осуществлял некоторую таинственную функцию под названием «поддержка продаж». Что это такое – никто точно не знает. В большинстве компаний принято считать, и доводится руководством до всех, что менеджеры по продажам – это самые ценные люди в компании. Их нужно беречь, поощрять, и не давать перетруждаться. А маркетологи – вообще никто, бесполезные какие-то люди, дармоеды и лентяи. Поэтому когда маркетолог пытается получить какую-то нужную информацию (для отчета тому же генеральному директору) у менеджера по продажам, отношения в этом случае напоминают просителя, который приходит и униженно просит: - «Господин, выделите мне время, пожалуйста! Всего 5 минут!». На что получает ответ: - «Пшел вон, мне некогда! Не видишь, я делом занят! Записывайся ко мне на прием!». Подчеркиваю – речь идет о диалоге маркетолога с обычным менеджером по продажам, а не с каким-нибудь руководителем отдела или топ-менеджером. И главное, оно же самое неприятное, что даже если маркетолог – это 30-летний дядька с начинающими седеть волосами, и десятком лет опыта работы, целым вагоном знаний и навыков, отношения с менеджерами по продажам выстраиваются точно также («мне некогда, пшел вон!») с распоряжения руководства компании, которое всегда всячески оберегает своих самых главных людей от всяких там маркетологов, которых ни в грош не ставит. Генеральный директор вообще как-то сказал, что он не особо понимает нашу работу (в смысле, маркетинговую). Я, говорит, в этом не особо разбираюсь. И вот тут ситуация, опять же, для России типичная. Топ-менеджеры компаний обычно являются или бухгалтерами по образованию, или финансистами, или выходцами из продаж, или технарями (инженерами). Среди них не бывает маркетологов. Поэтому мыслят они совершенно определенным образом – категориями «дебет-кредит», «прибыли-убытки».

Если они дают какие-то деньги на какой-то проект, то хотят обязательно сначала получить точный, до копейки, отчет, как именно эти средства будут потрачены, и какая прибыль (опять же, до копейки) в итоге будет получена от этого вложения. И вот тут начинаются проблемы. Дело в том, что маркетинг – это системная работа, направленная на достижение результатов в средне-и-долгосрочной перспективе. В маркетинге почти ничего не приносит результата «прямо завтра с утра». Это всегда некоторая долгосрочная работа, состоящая из множества мероприятий, которая в итоге позволит компании укрепить свои позиции на рынке. Однако, во-первых, невозможно измерить точно, сколько именно денег принесут компании инвестиции в маркетинг. Все разработанные на сегодняшний день инструменты оценки – это «филькина грамота», они либо не работают вообще, либо показывают полную ерунду. Во-вторых, невозможно сказать, когда именно, через какой срок инвестиции в маркетинг начнут приносить ощутимую отдачу. Да и измерить «ощутимость» этой отдачи – это тоже проблема.

В маркетинге практически нет таких операций, как, например, в продажах. Продал – получил деньги. Вот работа – вот результат. Маркетинг – это всегда работа на перспективу, это вложения в будущее. Маркетинговую работу можно сравнить с работой стратегической. Руководители в целом понимают, что маркетинг – это, скорее всего, важно и нужно, однако инвестировать в него не торопятся, потому что отдача от вложения средств не видна. Причем на итоговый, даже долгосрочный результат, влияет огромное количество факторов – как внутренних (внутри фирмы), так и внешних (действий конкурентов, изменения законодательства, поведения клиентов, условий работы поставщиков, и так далее). Очень трудно выделить, сколько денег получено именно от маркетинговых усилий, а сколько от других действий сотрудников компании. Вот отсюда непонимание. Руководители хотят четких планов «вложили столько-то – получим столько-то и тогда-то», а маркетологи таких планов составить не могут, потому что это просто невозможно. Маркетинг – это такое ремесло, в которое нужно или верить (и вкладывать деньги), или не верить. Обычно те руководители, которые в маркетинге разбираются (понимают, что это такое), верят в него. Те, которые верят в полезность маркетинга, готовы вкладывать в него деньги даже без точных прогнозов отдачи вложенных средств, они создают отдел маркетинга, нанимают специалистов, выделяют деньги. Те же, кто в маркетинге не разбирается, и разбираться не хочет, кто не считает это нужным и обоснованным, отдела маркетинга не имеют, и работу маркетологов поручают другим сотрудникам компании в нагрузку к основным обязанностям. Ведь маркетинговую работу все равно кто-то должен делать, нравится это руководителю, или не нравится. Кто-то должен делать анализ рынка, маркетинговые исследования, анализ ассортимента, конкурентов, следить за размером запасов на складе, планировать и проводить акции стимулирования сбыта, организовывать выставки, разрабатывать и размещать рекламу, застраивать стенды, делать печатные каталоги и визитки, работать с сайтом компании, писать новости и обзоры, и так далее. А это очень большой пласт работы. И без этого фирме сегодня не обойтись.

Как я уже говорил, сегодня в России сложилась ситуация, когда мы сами практически ничего не производим. Все товары импортные. И получается так, что фирмы-конкуренты (они же импортеры) зачастую торгуют одним и тем же товаром от одних и тех же поставщиков. Без маркетинговых усилий фирме выделиться из ряда конкурентов вообще невозможно. Снижать цены на продукцию – это путь в никуда. Это как ходьба по болоту – чем дальше идешь, тем больше вязнешь. А в долгосрочной перспективе ценовые войны «выходят боком» всем участникам «состязаний на выносливость» - у всех без исключения сокращается прибыль, что приводит к необходимости сокращать издержки. Прошли те времена, когда конкурировать можно было, лишь улучшая качество продукции. Сейчас практически все товары в каждой категории имеют сравнимый уровень качества, уже нет явных лидеров и явных аутсайдеров. Остается сервис. Но, как известно, с сервисом в России всегда были огромные проблемы, и они никуда не исчезли. Да и глупо ожидать какого-то сервиса, когда рядовые сотрудники компании получают зарплату, которой едва хватает на то, чтобы еле-еле «сводить концы с концами». Особенно это касается полевого персонала вроде продавцов в магазине. У них просто дикий режим работы, постоянная нервотрепка от начальства, и столь же постоянные неоплачиваемые переработки. Например, у персонала автозаправок работа – это жесть. Платят копейки, за которые сотрудник совмещает несколько должностей, работает, как Шива с шестью руками, чтобы все успеть. И все равно появляется начальник из офиса (на проверку), и ругает за то, что делающий 3 дела одновременно сотрудник не успел сделать четвертое – например, протереть пыль в углу. Наивно от них ожидать, что в конце смены они будут улыбаться клиенту. А фразу «добрый день!» они произносят обычно с таким выражением лица, что читается «когда же ты уйдешь уже?!». А ведь эти сотрудники – и есть лицо компании. Именно они контактируют напрямую с клиентом компании каждый день. Топ-менеджеров с хорошими манерами, пахнущих дорогим одеколоном, и в костюмах от Brioni клиенты не видят никогда, потому что те практически не выходят из своих шикарных кабинетов и не менее шикарных автомобилей, и совершенно не знают работы на самых начальных должностях. Кстати, для многих американских компаний это так или иначе кончилось довольно печально. Когда топ-менеджмент отрывается от клиента настолько, что перестает понимать его потребности, компанию ждут большие сложности, потому что незнание клиента неизбежно отражается на качестве принимаемых решений. А сервису нам в России еще предстоит учиться и учиться.

К тем руководителям, которые не верят в маркетинг, возникает вопрос – если вы не верите, если вы не считаете эту работу полезной и важной, если вы не готовы вкладывать деньги в продвижение компании, исследования, изучение потребителя – зачем же вы тогда нанимаете маркетологов и создаете отдел маркетинга в компании? Пообщавшись с руководителями, я понял зачем. Потому что без маркетологов как-то страшно и неуютно. А с маркетологами спокойнее, хоть они и бесполезны. При этом, что характерно, директор лично утверждает каждую брошюрку, каждую листовку, каждый рекламный эскиз, сколь бы мелкой и незначительной ни была эта деталь. Зачем он это делает? Ведь он практически никогда не разбирается ни в рекламе, ни в маркетинге, и его задача – управлять всей компанией? А делает он это потому, что подсознательно не доверяет маркетологам. Он не доверяет им как специалистам, поэтому стремится контролировать и утверждать каждый их шаг. Иногда создается такое впечатление, что он в глубине души убедил себя в том, что расходы на маркетинг – бесполезны и не нужны, но по какой-то не менее таинственной причине уволить маркетологов он не хочет, и поэтому пытается «минимизировать потери», ставя все под свой тотальный контроль.

Точно также меня не раз и не два ставила в тупик ситуация, когда сначала генеральный директор или директор по маркетингу дает задание провести какой-то сложный анализ (не важно – ассортимента, конкурентов, поставщиков, или свободной для аренды складской площади в Подмосковье), а потом принимает решение, даже не взглянув на результаты этого анализа, на основе лишь своей интуиции. Причем на анализ (или исследование) маркетологом-аналитиком было потрачено достаточно много времени и усилий. Интересно получается - сначала мы заказываем маркетологу исследование, а потом, не читая это исследование, «волюнтаристски» принимаем решение. Отсюда вопрос – зачем нужно было тратить время и проводить исследование, если руководитель все равно собирался принять решение на основе своих знаний и интуиции, а не на основе данных исследования? Ответ есть. Очень часто руководство заказывает маркетологу определенные анализы или исследования лишь для того, чтобы подтвердить правильность уже принятого (и даже иногда начавшего реализовываться) решения. Но решение уже принято, поздно пить Боржоми – чего теперь метаться из стороны в сторону, пытаясь оценить риски и просчитать вероятность того, что оно - верно? Что интересно – если результаты маркетингового исследования или анализа ассортимента не подтверждают правильность принятого руководством решения, то критике всегда подвергается именно исследование маркетолога, а не решение руководства. Исследование объявляется «неправильным», «нерепрезентативным», «необоснованным», с методологическими нарушениями, и так далее. Маркетологу выносится выговор за плохую работу. А иногда маркетолога заставляют переделать исследование, и тонко намекают, что в итоге должны получиться «правильные» результаты, то есть такие, которые ожидает увидеть руководство. В общем, отношения руководства и маркетинга очень сложны и запутанны. И такая ситуация повсеместно – и в каком-нибудь ООО «Рога и копыта», и в крупнейших нефтяных компаниях страны.

Вы должны быть готовы к тому, что маркетолог – это опасная профессия. Как я уже писал выше, в свое время их начали «заводить» в фирмах потому, что это было модно и престижно. И наличием маркетинга в компании можно было хвастаться перед западными партнерами, и не выглядеть в их глазах устаревшим представителем прошлого века. В то время в стране начался рост, поэтому денег было достаточно много, и руководство могло позволить себе некоторые расходы, не понимая толком, как они окупятся, то есть рискованные, без гарантированной отдачи. Вот именно тогда маркетологов нанимали в большом количестве, создавали целые отделы, выделяли большие бюджеты, и так далее. Тогда было хорошо и вольготно. И все, кто владел «маркетинговой мудростью», то есть умело жонглировал английскими маркетинговыми терминами, были в большом почете. И это нормально. В хорошие времена никто не считает, сколько обходится содержание того или иного отдела, и есть ли в этом вообще смысл. Первый звоночек прозвенел в 1998 году, когда многие фирмы разорились или заморозили деятельность на неопределенный срок. Но потом опять был период подъема, вызванный постоянным ростом цен на нефть и другие экспортируемые Россией ресурсы. Второй звоночек, уже достаточно сильный, прозвенел в 2008 году, когда возникли серьезные проблемы в американской экономике из-за крушения Lehman Brothers и проблемами у AIG. И вот тут российские компании начали уже серьезно считать свои доходы и расходы, продавать непрофильные подразделения, сокращать излишний персонал, зарплаты, «оптимизировать издержки». И именно тогда очень многие руководители компаний в России показали свое отношение к маркетингу и маркетологам, реальное место маркетинга в компании, его важность и значимость работы специалистов. То есть, проще говоря, когда лишних денег практически не осталось, когда назрела необходимость считать каждую копейку, сокращать издержки, оптимизировать бизнес – первыми были «оптимизированы» в направлении «на улицу» именно маркетологи, как тот самый балласт, от которого избавляются в первую очередь при возникновении проблем или в сложных условиях. Сокращали почти всех, оставляли пару человек, на которых «вешалась» работа всего остального отдела, причем за ту же зарплату, что и раньше, или даже ниже.

Очень часто «оптимизировались» целые отделы маркетинга – в полном составе, от руководителя до последнего подчиненного-стажера. Опять же, очень часто маркетологи были единственными в компании, кого «оптимизировали». Это еще раз наглядно показывает важность и значимость данной специальности в России сегодня. Руководители компании в первую очередь в сложные времена избавляются от всего того, принципов работы чего они не понимают и явной отдачи от чего не видят. Продажи они понимают хорошо «продал товар – получил деньги». Бухгалтерию они понимают – «серая» бухгалтерия, «черная» бухгалтерия – уход от налогов, «оптимизация» выплат государству, и так далее. Юристы – судебные разбирательства. Специалисты IT – их можно уволить, но тогда вся работа в фирме встанет, потому что кроме них никто не умеет настраивать технику в офисе (компьютерные сети, сервера и пр.). Проще говоря, увольняли тех, кого можно было уволить легко и безболезненно, без видимого ущерба для деятельности компании. Увольнять бухгалтеров, юристов, специалистов IT-службы – это опасно, это чревато, да и смысла в этом нет, потому что все равно они нужны, и без них никак. В работе всех этих отделов генеральный директор, как настоящий прагматик, видит смысл, и понимает, зачем они нужны, и почему увольнять их не стоит.

Маркетинг же – совсем другое дело. В силу специфического отношения топ-менеджеров к маркетингу в целом и маркетологам в частности, специалистам данного отдела (да и директору по маркетингу тоже) никогда не дают принимать никаких серьезных решений в компании. Никогда и никаких. Все серьезные и важные решения принимаются другими руководителями – главными бухгалтерами, финансистами, инженерами, техническими директорами. Отсюда получается, что маркетологов можно менять, как перчатки, без особого ущерба для компании. Просто они ни на что не влияют, и если их заменить на других, или вообще сократить – ничего не изменится. Фирма все также будет работать, как и работала до этого. Последствия будут в долгосрочной перспективе, но об этом руководство не думает практически никогда. И на то тоже есть причины. Дело в том, что маркетинг, как я уже не раз повторял, это работа на перспективу. Если угодно – это стратегия. Стратегию можно осуществлять только в более-менее стабильных условиях внешней среды, когда установленные правила действуют продолжительное время и для всех игроков рынка. Нужно сказать, что в России таких условий не было практически никогда. Ее постоянно трясет. Новые поправки и законопроекты, правила торговли и найма, другие изменения со стороны власти, меняют правила игры на рынке почти каждые несколько месяцев. В условиях постоянно меняющихся правил игры построить какую бы то ни было внятную стратегию развития фирмы просто невозможно. То же самое относится к стратегии построения карьеры, которую я пытался реализовать, и которая не увенчалась успехом по описанным выше причинам.

Как пример: вы играете в футбол. Вам заранее известны правила игры – нужно забить мяч в ворота противника на другом конце поля. И вот ваша команда бежит, обходит игроков противника (это долго и трудно), передает мяч, и вы бьете по воротам – го-ол!!! Радуетесь, поднимаете руки вверх. Потом к вам подходит судья, и говорит: – «Вы знаете, пока вы бежали с того конца поля, мы тут правила игры поменяли, и теперь для того, чтобы набрать очко, вы должны попасть мячом не в ворота противника, а в их верхнюю штангу, а если вы попадете мячом точно в ворота, гол засчитывается не вам, а команде противника». Вот примерно так происходит со стратегией развития российских компаний. Поэтому стратегии развития нет практически ни у кого – настолько изменчивы внешние условия, настолько часто меняются правила игры, что планировать очень тяжело. Компании ограничиваются тактическим планированием на небольшой промежуток времени – от 1 до 3 лет. Дальше они не заглядывают, потому что это бессмысленно. Маркетинг нужен именно там, где ситуация более-менее предсказуема в достаточно длительном промежутке времени (хотя бы 5-10 лет). В ситуации постоянно меняющихся правил игры маркетологи явно лишние, как и маркетинг. В таких условиях главная задача фирмы – продавать товар и получать с клиентов деньги, чтобы выжить и продолжать работать. Тут уже не до планирования, развития, завоевания в будущем новых высот. Теряют всякий смысл маркетинговые исследования, организованные по классической методологии с учетом всех моментов, и длительно проводимые сложные анализы – пока маркетологи их сделают, информация напрочь потеряет актуальность, она устареет до того, как руководитель получит на свой стол распечатанный отчет. В сложные времена в компаниях оставляют только процессы и функции, непосредственно обеспечивающие ее жизнедеятельность сегодня и сейчас. Все остальные процессы и функции либо передают на аутсорсинг, либо вообще сокращают. Такова цена выживания в меняющихся условиях. И руководителей в этом плане очень даже можно понять – глупо планировать что-то на долгосрочную перспективу (например, тратить деньги на продвижение компании, исследования), если этой самой перспективы у компании очень даже может и не быть вовсе.

Насколько мне известно по данным «с полей» (и мой опыт это полностью подтверждает), в последние годы значительно сокращать затраты на маркетинг и маркетологов стали даже те компании, которые ранее никогда этого не делали. Которые провозглашали маркетинг основой основ всей своей работы, и клялись в том, что если когда-то кого-то и будут сокращать, то это определенно будут не маркетологи и не расходы на маркетинг. Компании очень известные – Procter & Gamble, Unilever, Google, Microsoft, МТС, и многие другие. Особенно впечатляет присутствие в этом списке компаний рынка FMCG (товаров массового спроса), для которых маркетинг всегда был одним из самых важных процессов всей работы наряду с R&D (исследованиями и разработками). А в России в этом случае действуют по очень простой схеме – давайте сократим затраты на маркетинг, и посмотрим, что будет. Затраты сокращают…и ничего особенного не происходит. Как продавали, так и продают. Как прибыль росла, так и растет. Руководители тут же делают вывод о том, что маркетинг бесполезен – ведь его сильно сократили, а ничего при этом не изменилось, ничего не упало, как грозили многие увольняемые маркетологи. Сразу же принимается решение – а давайте сократим еще! Давайте лучше наймем больше продавцов, ведь они настоящим делом занимаются, в отличие от маркетологов, они точно нужны. Они обеспечивают компанию деньгами, они кормят весь остальной персонал, и они могут показать отдачу от своей работы. Маркетинг сокращают еще сильнее. Увольняют всех, а самые необходимые функции, которые все-таки нужны, передают кому-то из сотрудников других отделов. Или нанимают студента-маркетолога за копейки или вообще бесплатно, «за опыт», который и продолжает заниматься маркетингом, разумеется, в силу своего (обычно очень плохого) понимания процесса. На самом деле, эти действия принесут компании вред, но это будет только «когда-то там», в средне-или-долгосрочной перспективе. А пока все хорошо, можно сокращать. За это руководителям еще и щедрые бонусы дают.

Тут всплывает еще один интересный момент. Многие руководители в последнее время убедились в бесполезности маркетинга и маркетологов. В 2008 году они всех сократили, и ничего особо страшного с компанией не произошло до сегодняшнего дня. Вернуть доверие руководителей маркетологам будет теперь очень непросто, если вообще возможно. Но даже до того, как начался мировой финансовый кризис, и компании начали стремительно сокращать издержки, была распространена очень интересная практика. На работу брали студента (или студентку) на очень маленькую зарплату или вообще бесплатно, за опыт. Естественно, что данный студент как профессионал не представлял собой вообще ничего – он не имел опыта работы и не обладал нужными знаниями. Зато дешево! Этот студент пытался «делать маркетинг» в компании. Также естественно, что ничего у него не получалось, и спросить «как делать?» было не у кого, потому что он был в единственном числе. Через некоторое время, видя плачевные результаты работы, этого маркетолога увольняли. Далее начинали искать «хорошего маркетолога» вместо «плохого маркетолога», которого уволили. Причем искали на плюс-минус тех же условиях, что и предыдущего – то есть студента, за мизерные деньги или за обещание «светлого будущего». Соответственно, через очень непродолжительное время история повторялась. Тут еще примешивается обычно полное непонимание генеральным директором того, что такое маркетинг, и как он работает. Они ведь уверены, что нанимают волшебника, который взмахом палочки решит за один день все проблемы фирмы, копившиеся годами. Через пару-тройку попыток нанять «хорошего маркетолога» директор убеждался в том, что маркетинг бесполезен, и маркетологи – дармоеды. Так происходило в очень и очень многих компаниях. И во многом из-за этого имидж специальности был сильно испорчен. Но как-то никому из руководителей не приходило в голову, что сделать что-то серьезное, значимо увеличить показатели компании, может только хороший, опытный и дорогой специалист (да и то только при полном содействии руководства, при полном выделении средств на маркетинговую работу, и при достаточном времени, на это выделенном). И студент тут явно не подходит. Ну никак! Вот представьте, что вам нужен пилот самолета. Вы, желая сэкономить деньги, нанимаете какого-нибудь индуса (таджика, узбека – не важно) за миску риса. Индус этот, скажем, студент, учится на пилота самолета. И все вроде бы довольны. Студент получил работу (получит опыт), а вы – дешевого (или бесплатного) пилота. И может быть даже этот пилот сможет взлететь (если очень повезет). И, может быть даже, сможет на автопилоте пролетит какое-то расстояние (современная техника такое позволяет). Но он, студент, наверняка не сможет посадить самолет, потому что делается это обычно вручную, и для этого нужен большой опыт (особенно в нестандартных внешних условиях вроде плохой погоды). Точно также – если он в полете столкнется с какими-то чрезвычайными обстоятельствами, то сделать ничего не сможет по той же причине – нет опыта поведения в экстренных ситуациях, нет большого количества часов, проведенных в небе. Вы сэкономите на зарплате пилота, но разобьетесь при посадке. Вот примерно так и с маркетологом, и с любым другим специалистом. Если нужен результат – на работу нужно брать профессионала. А профессионал никогда не бывает тупым, тихим, лояльным и исполнительным, не имеющим ни амбиций, ни собственной точки зрения. И профессионал обычно не готов заглядывать в рот начальству и ходить перед ним «на задних лапках» за кусочек сахара. Также профессионал никогда не бывает дешевым специалистом (если бы это было так, то не было бы никакого смысла учиться и нарабатывать опыт – цена-то в итоге у всех одна и та же).

Если же сегодня посмотреть требования к маркетологам в вакансиях – это обычно очень маленькая зарплата (студент-продавец мобильных телефонов в салоне связи получает раза в 2 больше, менеджеры по продажам получают значительно больше), да еще и с условиями ее получения в полном объеме только при выполнении пары десятков пунктов плана, на половину из которых маркетолог вообще никак влиять не может. Плюс ограничение по возрасту – до 30-33 лет. Вы где-нибудь видели 40-летних маркетологов? А 50-летних? Лично я – нет. И ни один мой знакомый таких не видел. Потому что таковых в России не существует. Для работодателя все, кто старше 30 лет – это уже старики, медленно соображающие и не способные обучаться, с устаревшими взглядами на жизнь и работу. Вообще говоря, это довольно странный подход, потому что, по моим прикидкам, где-то к 30 годам человек только-только начинает более-менее глубоко понимать свою работу, отделять важное и нужное от неважного и показного, хорошо чувствовать работу. И то при условии, что он начал работать по специальности лет 10 назад, и только по специальности все это время и работал (а не чередовал работу грузчика, разносчика пиццы, расклейщика листовок, с собственно маркетинговой работой). Только в этом возрасте человек начинает приближаться к понятию «профессионал», у него в голове уже расставлены точки над i применительно к профессии. Он уже методом неоднократных проб и ошибок, множества набитых шишек, понимает, что работает, а что не работает, что стоит делать, а что лучше сразу отбросить. Это человек, имеющий опыт, который не получишь никаким чтением книжек. И именно такого человека работодатели не хотят брать на работу, предпочитая брать студентов без знаний и опыта, но зато дешевле. Почему так происходит, и почему работодателю предпочтительнее брать «попроще и подешевле», нежели высокооплачиваемых профессионалов – отдельная тема, которую я раскрою дальше.

Руководители в силу отсутствия элементарных знаний о маркетинге часто путают маркетинг и продажи. Многие считают, что это одно и то же. Менеджера по рекламе путают с продавцом рекламного пространства какого-либо медиа. Но это два совершенно разных вида деятельности. Маркетолог старается своей работой свести к минимуму усилия менеджеров по продажам в процессе продажи товара клиенту. Именно в этом смысл маркетинговой деятельности (по крайней мере, на текущий момент в России). Маркетологи делают рекламные материалы, раздаточные каталоги, печатают красивые буклеты, визитки, формулируют так называемые «продающие моменты» - то есть ответы на вопрос «почему клиент должен купить именно у нас?». Они проводят исследования, изучают предпочтения партнеров, конечных покупателей, возможности и слабости конкурентов, организуют и проводят выставки и презентации товаров компании, пишут статьи в профильные СМИ, проводят PR-акции. Изучают ассортимент для более оперативного выведения плохо продающихся позиций в распродажу и освобождения места на складе для новых коллекций товара. Маркетологи в компании делают огромную массу вещей. Например, мне приходилось готовить материал-учебное пособие для менеджеров по закупкам. Материал был по основам прогнозирования продаж и логистики – как прогнозировать потребности в товаре, как грамотно товар заказывать, чтобы он минимальное количество времени лежал на складе, а лучше сразу уходил клиенту прямо «с колес», минуя склад. То есть маркетолог кроме огромного количества знаний по очень многим направлениям собственно маркетинга, должен еще хорошо разбираться в логистике, закупках, иметь представление о бухгалтерских движениях, финансах, экономике. Но маркетологи не продают! Они могут изредка общаться с клиентами компании, но они непосредственно не занимаются продажей. Поэтому совершенно бессмысленно ставить маркетологу в качестве задачи увеличить продажи на какую-то величину. От маркетолога продажи зависят лишь очень опосредованно!

Продажи зависят целиком и полностью от снабжения (есть ли товар нужных моделей, нужного качества и в нужном количестве на складе) и менеджеров по продажам, которые ведут поиск, презентуют товар клиентам и заключают договора. Именно поэтому менеджеры по продажам и получают оклад + % от выполнения плана, и бонус при его перевыполнении. Маркетолог в компании практически всегда «сидит» на голом окладе без всякого намека на какие-либо бонусы или проценты. И, тем не менее, ему часто ставят задачу «увеличить продажи на 30-100% за 3 месяца испытательного срока». Понятное дело, что маркетолог может делать свою работу, и тем самым помогать продавать. Но конечные итоги продаж зависят от менеджеров по закупкам, по продажам, и других факторов, а не от него! Они зависят от того, смогут ли закупщики правильно определить потребности клиентов и заказать именно тот товар, который им необходим. Смогут ли менеджеры по продажам привлечь клиентов, смогут ли их заинтересовать товаром. Будут ли у клиентов деньги, чтобы купить товар, и так далее. Маркетологу можно ставить цели, задачи и сроки только в соответствии с его работой. Например: провести исследование рынка межкомнатных дверей – осветить в исследовании такие-то моменты, срок исполнения – такой-то; провести анализ ассортимента – рекомендовать мероприятия по оптимизации складских остатков; придумать рекламную концепцию нового товара, разработать рекламный ролик – срок такой-то. Вот в таком плане.

Однако ситуация постановки целей маркетологу в виде «увеличить продажи на…%» имеет место практически везде и всегда. Если маркетолог подчиняется директору отдела продаж – пиши пропало (а часто именно так и бывает). В силу своего взгляда на работу, задачи он будет ставить маркетологу именно так, и никак иначе. В некоторых статьях руководителей я даже читал о такой версии – маркетолог должен нести ответственность за свою работу рублем. Или – маркетолог должен нести ответственность наряду с директором предприятия. И тут сразу хочу спросить: Господа! А почему только ответственность? Ведь ответственности всегда сопутствуют права. Давайте маркетолог будет нести ответственность наравне с директором, но и участвовать в распределении прибыли будет наравне с директором. Так будет справедливо. Что, не хотите? Не готовы? Тогда о чем ведем разговор? Еще раз – маркетолог – это специалист по изучению рынка и потребителей, он способствует процессу продаж, помогает ему, делает ту работу, на которую у менеджеров по продажам нет ни времени, ни желания, ни возможности и квалификации, чтобы ее выполнять. Он – член команды. Искать новых клиентов – это не работа маркетолога. Этим занимаются менеджеры по продажам. Маркетолог занимается информационно-аналитическим обеспечением руководства компании (и коллег из других отделов), для того, чтобы оно могло принимать более обоснованные и взвешенные решения на основе собранных фактов, а также рекламным и вспомогательным обеспечением собственно процесса продаж. Никаких стратегических функций маркетологу никто никогда не доверит. Нигде маркетолог не является полноправным членом управления компанией. И даже директор по маркетингу обычно имеет очень незначительное влияние в компании по сравнению с другими директорами. Опять же – возникает вопрос наделения полномочиями. Если вы что-то требуете от сотрудника, то вы должны его обеспечить ресурсами для выполнения этого задания. С маркетологами обычно получается так: – «Вот тебе задание, но ресурсов на его выполнение я тебе не дам, потому что я твоему маркетингу не доверяю (и вообще считаю тебя бездельником и дармоедом, поэтому буду строго контролировать, сколько раз в день ты выходишь в туалет и покурить)». А задание обычно такое: – «Хочу поднять продажи в 5 раз за 1,5 месяца, но на рекламу денег не дам…и вообще ни на что денег не дам». Это происходит, как я уже писал, оттого, что маркетолог воспринимается как некий волшебник, который пляшет с бубном вокруг дерева, и на дереве начинают расти зеленые американские деньги в огромном количестве.

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 307; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!