Варианты построения организационных структур
Организационная структура управления– это схема, показывающая совокупность и взаимосвязи элементов системы управления, т.е. состав и зависимость линейных и функциональных звеньев управления.
Еще в начале 20 века были созданы так называемые иерархические (бюрократические, формальные, механические) структуры управления.
Одной из разновидностей иерархического типа структуры является самая распространенная линейно-функциональная структура. Она была скопирована с лучших немецких и американских предприятий. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные оргструктуры присущи только мелким, реже – средним предприятиям. Основу их составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, финансы, персонал, развитие и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Производственные звенья наделены функциями организации, а штабные функции управления реализуются только на верхнем уровне
Преимущества таких структур реализуются в условиях слабоменяющихся технологий, в условиях крупносерийных производств, когда в составе персонала 80 и более процентов - производственные рабочие, в составе служащих более ½ - конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.
|
|
В данной схеме вертикальные линии характеризуют линейные связи, горизонтальные – функциональные.
Основные недостатки линейно-функциональных систем управления:
– затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным уровням (руководители разных функциональных отделов не понимают проблемы друг друга), так и к вертикальным;
– медленно принимаются решения;
– как правило, многие из руководителей, выросших в рамках таких структур, сами не начинают бизнеса, поскольку не любят рисковать.
Следующий тип структур – дивизиональный.В дивизиональных структурах производственные подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за производство и сбыт продукции, оказание услуг. В результате управленческие кадры верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач. Уменьшается количество централизованных служб аппарата управления предприятия с одновременным ростом общей численности специалистов и служащих
Предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям имеет свои минусы: исчезает ответственность за общие для фирмы результаты; происходит дублирование функций управления, рост аппарата; несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневых иерархиях, неуправляемость в подразделениях предприятия, возникновение центробежных тенденций.
|
|
Совершенствование управления связано с применением не вышеперечисленных бюрократических структур, а адаптивных (гибких). К ним относятся проектные (управление проектами) и матричные структуры. При построении этих структур используется система координат.
В проектной (временной) структуре составляется перечень основных функций управления и перечень проектов. Функции спроецированы на структурные звенья, которые будут отвечать за функциональное обеспечение в рамках отдельных проектов. Основные правила: все функции должны быть за кем-то закреплены; на реализацию каждой функции выделяется одна служба, чтобы не возникало дублирования функций; обязателен учет нормативов управляемости – в управлении должно быть не больше 6-7 объектов (проектов).
По каждому проекту создается команда специалистов – представителей всех функциональных служб, своеобразный управленческий центр по проблеме. Ей предоставляются ресурсы, и она отвечает за решение проблемы. Опыт американских фирм показывает, что формирование целевых команд позволяет сократить число уровней управления и работников аппарата более чем на 1/3. Именно проектные структуры отвечают требованиям оптимальности (минимум числа ступеней управления), оперативности принятия решений, экономичности. Последнее требование основано на том, что рациональное разделение управленческого труда снижает затраты на управление.
|
|
По завершении работы (проекта) работники команды возвращаются к постоянной работе в своих подразделениях, либо привлекаются к работе по другим проектам.
В России аналогичная практика создания команд (ВТК-временных трудовых коллективов) для решения определенных проблем использовалась в отраслевых научных и проектных организациях. В такие временные коллективы могли объединяться технологи, экономисты, разработчики АСУТП и другие специалисты в зависимости от целей, поставленных перед коллективом предприятиями отрасли.
Факторы, определяющие структуру управления: размер предприятия, тип производства (единичный, серийный, массовый), формы организации производства (специализация, комбинирование и концентрация производства), отраслевые особенности (производство товаров, услуг, посредничество), уровень механизации и автоматизации производства, квалификация кадров.
|
|
Основные требования к системе управления: экономичность (т.е. минимум затрат на управление); руководитель любого ранга имеет право на любые действия, не запрещенные законом; иерархичность уровней управления, оптимальное их число, каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим; информационная обеспеченность руководителей; оперативность в принятии решений при правильном распределении прав и обязанностей; материальная и моральная заинтересованность в достижении результата.
Принципы построения оргструктур: соответствие целям бизнеса; единство производственной структуры и функций управления; первичность функций и вторичность органов управления; соответствие потока информации структуре управления.
Предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание, распределяет полномочия, ответственность и обязанности. Найм (назначение, избрание) руководителя предприятия является правом собственника и реализуется им непосредственно или через уполномоченные им органы. Контракт с руководителем государственного предприятия заключает вышестоящий орган, с руководителем предприятия с коллективной (корпоративной) собственностью – Совет предприятия.
При найме (назначении, избрании) руководителя с ним заключается трудовой договор, в последнее время чаще - контракт. Отличия: трудовой договор распространяется на процесс труда, контракт может действовать и после окончания трудовой деятельности работника. Например, контрактом может быть предусмотрено увеличение пенсии работника за счет средств предприятия. Вместе с тем, контракт ужесточает требования к работнику, т.к. предприниматель может не продлить контракт на новый срок или досрочно расторгнуть его.
По контракту принимаются и руководители низших уровней управления. В контракте оговаривается срок действия (3, 5 лет, на время выполнения работы, на неопределенный срок, на срок испытания), права, обязанности, ответственность сторон, условия организации труда, расторжения контракта и т. д. Распространены коллективные контракты.
Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 276; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!