СОЗДАНИЕ ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВОЙ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ЗА РАБОТОЙ ПЕРСОНАЛА
Современная система контроля за работой персонала, практикуемая вразвитых странах, существенно отличается от привычных для нас форм. Вотечественной практике такой контроль - это в основном проверка выполнениясотрудниками их обязанностей, а также поручений руководства. Обычно любойэтап контроля заканчивался замечаниями в адрес проверяемых. Сейчас в рядестран все шире используется идея гуманизации контроля. Он применяется какспособ выявления проблем, в решении которых сотрудникам необходима помощь состороны руководства. И действительно, как показывает практика, чаще всегосотрудник работает плохо не потому, что безответственен, а потому, что емуне хватает опыта, знаний, понимания целей организации в целом. Кроме того,ему часто не хватает положительных стимулов в работе в виде дружескойподдержки, похвалы, одобрительной оценки его действий. Прекрасныминструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе и служитконтроль. Он должен осуществляться руководителем в виде совместного ссотрудником анализа его работы, поиска истинных причин его неудач, а затемтут же переходить в учебу сотрудника руководителем, передачу его опыта,подробный инструктаж. И на это нельзя жалеть времени! Опыт наиболееудачливых компаний показывает, что самые выгодные вложения - в кадры, вчеловеческий потенциал. Ниже будут описаны приемы, позволяющиеиндивидуальный контроль со стороны руководителя дополнить коллективнымконтролем сотрудников. Проводимый таким образом контроль позволяет постоянно корректировать исовершенствовать функции, должностные обязанности работника. Если процесс контроля сопровождается благожелательной оценкой усилий ирезультатов работы сотрудника и любые его достижения отмечаются публично насовещаниях и собраниях коллектива, то сотрудник сам будет стремитьсяподдержать такую систему контроля. Ведь она позволяет ему реализоватьважнейшую человеческую потребность - в чувстве собственной значительности,высокой оценке окружающих. В ходе контроля порой приходится и критически оценивать работусотрудника. И этот метод, безусловно, стоит использовать, поскольку критика- инструмент действенный. Но при одном условии - если она справедлива, тоесть звучит не сразу после обнаружения начальником недостатков и упущений вработе сотрудника, а только после совместного анализа их причин. Еще лучше,если удается подвести сотрудника к такому пониманию ситуации, чтобы он сампризнал свои недочеты. Критика, справедливость которой осознана сотрудникоми, тем более, высказана им самим в свой адрес, не унижает и не ожесточаетего, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и,главное, является прекрасным стимулом развития. Если же сотрудник не может вполной мере понять и признать свою вину, то целесообразно критику в егоадрес высказать не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий недопускать в будущем подобных просчетов. Целесообразно в этой же беседе ссотрудником совместно с ним разработать план действий, улучшающих ситуацию. Если эти приемы контроля не дают необходимых результатов и сотрудникпродолжает работать без должной самооценки, ответственности и инициативы, тодопустимо ужесточение контроля с установлением оговоренных с сотрудникомсроков и форм исполнения данных ему заданий. Если результаты положительны,то желательно перейти к описанным выше формам контроля в видесотрудничества; если они отрицательны, то целесообразно помочь сотрудникуизменить его функции в соответствии с уровнем его знаний, опыта,особенностей характера и способности к адекватной самооценке. Если новыедолжностные обязанности также оказываются ему не по силам - егоцелесообразно уволить. ВВЕДЕНИЕ ГИБКОЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе, -незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Если работникапоощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ковсем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного"стимула" обычно противоположен планируемому. Так, практически не даетрезультата одновременное и равное для всего коллектива повышение зарплаты.Единственным действительно результативным стимулом, широко используемым вотечественной практике является повышение сотрудников в должности. Однакоэта мера может применяться далеко не ко всем и к тому же довольно редко.Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всестороннеохватывающей весь круг интересов и сотрудников, и банка. Нельзя сводить ихтолько к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстровозрастающую значимость морально-психологических стимулов. Вместе с темнельзя умалять действенность материальных стимулов, если, конечно, онииспользуются психологически обоснованно. 1. Материальное вознаграждение. Опыт западных компаний, в частности международной компании 3М,свидетельствует о целесообразности разделения материальных выплат напостоянную часть (базовая ставка) и переменную часть. Она могла бы включатьв себя: премии за эффективную работу подразделения, премии за хорошую работуданного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание иностранныхязыков, компьютера и т.д., премии за ведение инициативных проектов, надбавкиза освоение новых направлений деятельности, надбавки за совместительство ит.д. Как минимум можно было бы на первом этапе, почти не меняя существующуюв банке систему оплаты труда, ежемесячно осуществлять индивидуальноеначисление заработной платы, гибко изменяя ее в пределах установленной вштатном расписании "вилки". Со временем можно было бы также использовать иидею участия работника в прибылях и акционерном капитале и ряд другихэффективных форм. Очень важно, чтобы переменная часть материального вознаграждения неявлялась коммерческой тайной. Тогда она будет не только материальнымпоощрением, но и сыграет роль морально-психологического фактора: веськоллектив должен видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремлениеработника расширять свою профессиональную "нишу", желание и умение принестипользу банку активно поощряется руководством. 2. Морально-психологические стимулы. Круг приемов морально-психологического стимулирования чрезвычайноширок. В частности, можно предложить следующее: Ї положительная оценка работы сотрудника на собрании коллектива илисовещании, проводимом руководством банка или подразделения; Ї благодарность в приказе по банку с занесением в трудовую книжку; Ї благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении ссотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы; Ї учет психологических последствий методов материальногостимулирования. В частности, очень эффективна идея "коллективнойэкономической ответственности", дискредитировавшая себя в отечественнойдействительности, но очень успешно используемая в японских корпорациях.Снижение или увеличение премии по результатам коллективной работыподразделения заставляет его сотрудников адекватно оценить вклад ивоздействовать на тех работников, из-за которых произошло изменение премии.Так возникает эффект коллективного контроля; Ї использование отрицательных психологических стимулов. Практикапоказывает кратковременность их действия и невысокую эффективность, однакопока от них отказываться нецелесообразно. К таким стимулам относятся:замечание, выговор, лишение премии, снижение базовой ставки зарплаты,перевод на другую должность. Учитывая малую результативность отрицательныхстимулов, желательно применять их после того, как все прочие мерыиспробованы, но результатов не дали; Ї привлечение сотрудников к процессу реального управления банком. Этотподход можно отнести к разряду самых тонких, сложных, но наиболееэффективных управленческих инструментов. Работник должен быть вовлечен впроцессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии итактики, организации и контроля работы банка. Тогда он почувствует своюпричастность к работе банка в целом, ощутит собственную значимость и увидитсвое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемыхрешений. Если этот подход применяется в единстве с остальными методами, вчастности, с материальными стимулами, то создаются условия, побуждающиесотрудника сменить роль служащего на роль предпринимателя, что обеспечиваетсближение или даже совпадение интересов банка и сотрудника.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 393; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!