Правовое регулирование процедур несостоятельности организаций
Кризис организации, причины возникновения, виды и последствия
9.1.1. Возникновение кризиса в организации,
его виды, фазы и последствия
К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. Иными словами, организацию необходимо рассматривать как некоторое обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (т. е. существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур и общий результат работы. В качестве организации можно рассматривать предприятие, отдельную фирму, акционерное общество, банк, компанию, а также структурную единицу системы государственного управления.
Экономическая теория свидетельствует, что организации постоянно сталкиваются с кризисными ситуациями. При этом большинство из них не готовы к таким ситуациям. Следует отметить, что в мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытывала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. Поэтому в решении проблемы управления становится важным предвидение кризиса на любой стадии деятельности организации, его распознавание, а также оценка степени опасности для дальнейшего развития.
|
|
|
Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, подчиняясь закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, так и внутренние. Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация, и от которой она не может не зависеть. К внутренним факторам относят, в свою очередь, старение технологии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социально-психологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и т. п. На практике же внешние и внутренние факторы оказывают совместное воздействие, взаимоопределяя и взаимодополняя друг друга.
Для того, чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины его возникновения.
Симптомы проявляются в показателях, их изменениях, отражающих функционирование и развитие организации. Например, несоответствие показателей закономерным соотношениям, будет являться симптомом кризисного развития. Симптом ¾ это внешнее проявление начала кризиса, при этом он не всегда приводит к кризису. Как правило, к кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса.
|
|
|
Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить в виде цепочки: причины®симптомы®факторы
Оценивать кризисы следует не только по симптомам, но и по причинам и реальным факторам.
Причиныкризиса ¾ это события или явления, вследствие которых появляются симптомы.
Факторыкризиса ¾ событие или состояние объекта, свидетельствующее о наступлении кризиса.
Таким образом, чтобы распознать кризис, необходимо обнаружить симптом, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция, опыт, анализ и диагностика, их следует применять на всех этапах существования организации.
Кризис¾ это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. В кризисное состояние организация входит, как правило, на протяжении достаточно длительного времени, по мере накопления негативных факторов. Однако возможны и такие ситуации, когда кризис может возникнуть как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и т. п.
|
|
|
Выход из кризиса может быть также как мгновенным (ступенчатым) ¾ в результате разовой акции (капиталовложении, поглощении, смены поля деятельности, дробления и др.), так и продолжительным.
Кризисные ситуации выражаются, прежде всего, в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации.
Практика показывает, что кризисы неодинаковы и по причинам, и по последствиям, и по самой сути. Необходимость понимания типологии кризисов важна для дифференциации средств и способов управления ими.
Применительно к организации выделяют следующие виды кризисов:
¨ технологический ¾ устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;
|
|
|
¨ социальный (социально-управленческий) ¾ появление конфликтов между работниками, с администрацией, в управленческом аппарате ведет к принятию неэффективных решений и к потери времени на производстве;
¨ финансовый ¾ возникает в результате нерационального использования собственных и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли;
¨ организационный ¾ возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, полномочий;
¨ информационный ¾ является следствием недостаточности получаемой информации об изменении на рынке, ее достоверности;
¨ кризис взаимодействия ¾ между собственниками организации или с властью, противоречия в интересах, что приводит к неэффективной политике внутри организации.
Кризисы, как правило, отражаются на финансовом состоянии организации и тесно взаимосвязаны между собой. Один возникший кризис может вызывать другой, затем третий и далее как цепная реакция.
Типология кризисов имеет большое значение в их распознавании, что дает возможность успешно управлять им, а успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса, симптомов его наступления. Поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможность их разрешения.
Кризисные ситуации в организации принято делить на фазы:
1-я фаза ¾ спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности, как правило, из-за внешних факторов);
2-я фаза¾ дальнейшее ухудшение результатов деятельности, но уже под влиянием внутренних причин в организации, без ухудшения внешних условий на рынке;
3-я фаза ¾ депрессия ¾ приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов, здесь же предпринимаются первоочередные антикризисные меры;
4-я фаза¾ восстановление финансового равновесия, оживление производства, восстановление производства и реализация продукции до предкризисного уровня;
5-я фаза¾рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализация в краткосрочной перспективе;
6-я фаза ¾ поддержание нового экономического уровня развития организации, его устойчивости, создание условий для самофинансирования.
Результаты кризиса в организации могут быть различными. Кризис может привести к полной ее ликвидации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации. А своевременно и правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации для ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение). Таким образом, кризис не всегда приводит к негативным последствиям.
Условно факторы, оказывающие влияние на возможное возникновение кризисного состояния организации, можно разбить на две группы.
I группа. Факторы внешней среды:
¨ общеэкономические, которые определяют влияние состояния экономики страны;
¨ государственные, определяющие влияние государства (налоговая, правовая и другие системы) на деятельность организации;
¨ рыночные, учитывающие влияние факторов рынка;
¨ прочие.
II группа. Факторы внутренней среды:
¨ операционные ¾ производственные и управленческие;
¨ финансовые ¾ результат нерациональной финансовой политики;
¨ инвестиционные ¾ результат неэффективной инвестиционной политики;
¨ прочие.
Указанные факторы действуют на деятельность организации разнонаправлено. Их влияние необходимо учитывать при проведении финансового анализа и разработке мер по предупреждению наступления кризисного состояния организации, а в случае его возникновения ¾ для выхода из него и восстановлению нормального функционирования организации.
9.1.2. Банкротство организации, его виды, цель и последствия.
Стадии банкротства
На практике выделяют следующие виды банкротства.
1. Реальное банкротство организации, которое характеризуется неспособностью предприятия восстановить свою платежеспособность в силу реальных потерь собственного и заемного капитала. Высокий уровень потерь капитала, наличие большого объема долгов не позволяют такой организации вести нормально производственно-хозяйственную деятельность, вследствие чего она объявляется банкротом юридически. В этом случае может проводиться конкурсное производство (ликвидация организации) или реорганизация юридического лица, исходя из анализа конкретного состояния активов и пассивов организации.
2.Временное, условное банкротство.Это состояние неплатежеспособности организации, которое вызвано существенной просрочкой ее кредиторской задолженности, а также большим размером дебиторской задолженности, затовариванием готовой продукции, в то же время сумма активов организации превосходит объем ее долгов. Такой вид банкротства организации при антикризисном управлении финансами не приводит к ликвидации организации. В условиях проведения арбитражных процедур финансового оздоровления и внешнего управления появляется реальная возможность восстановить платежеспособность организации, переориентировать производство, с учетом требований рынка, и обеспечить в последующем ее нормальное функционирование на рынке.
3. Преднамеренное (умышленное) банкротство, которое характеризуется преднамеренным созданием руководителями и собственниками организации состояния ее неплатежеспособности, нанесением ей экономического вреда (хищение средств организации разными способами) в личных интересах и в интересах иных лиц. Выявленные арбитражными управляющими факты преднамеренного банкротства передаются в суд для привлечения виновных к уголовному преследованию.
4. Фиктивное банкротство ¾это ложное объявление организацией своей неплатежеспособности, с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки платежей по своим финансовым обязательствам, либо получения скидки с долгов, либо для передачи готовой продукции, не пользующейся спросом на рынке для погашения долгов. Виновные в ложном объявлении организации неплатежеспособной, в утаивании активов для погашения кредиторской задолженности преследуются в уголовном порядке по представлению арбитражных управляющих.
Осуществление процедуры банкротства организации имеет целью, во-первых, отдать долги юридическим и физическим лицам и, во-вторых, восстановить предпринимательскую деятельность организации в будущем. При этом первичным должно быть восстановление платежеспособности организации, вторичным ¾ погашение кредиторской задолженности.
Следует отметить, что банкротство организации имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительными сторонами проведения процедур банкротства являются возможности: закрытия организации должника (больной организации) и возвращения долгов кредиторам цивилизованным способом через суд; начала нового бизнеса; замены некомпетентных руководителей, временных собственников организации на профессиональных руководителей, передачи бизнеса в более надежные руки собственников; очищения активов организации, восстановления ее финансовой устойчивости и реструктуризации, с целью выхода на эффективный бизнес; передачи бизнеса организации от государства в частные руки и наоборот.
В то же время банкротство организации (его ликвидация) имеет и негативные последствия, поскольку затрагивает права и интересы большого круга юридических и физических лиц (работников организаций, партнеров организации, кредиторов и т. д.) и несет в себе другие социальные издержки. Поэтому в странах с развитой рыночной экономикой, как правило, предусматривается комплекс мер по восстановлению платежеспособности фирмы-должника, а ее банкротство (ликвидация) или сокращение бизнеса рассматривается как крайне нежелательная мера.
К негативным сторонам банкротства относятся: потеря кредиторами части своего капитала; возможность вызвать последующие банкротства ¾ так называемый эффект домино; ухудшение материального положения работников предприятия из-за длительной задержки, причитающийся им заработной платы, пособий и т. д.; сокращение рабочих мест, возникновение социальной напряженности и, как результат, снижение платежеспособности населения; сужение потребительского рынка; возможность криминального передела собственности организации и разворовывания имущества, в том числе организаций со значительной долей государственной и муниципальной собственности.
Признаки банкротства могут проявляться по отдельности или по совокупности. Выделяют следующие стадии банкротства организаций:
1-я стадия. Зарождение финансовой неустойчивости, появление негативных явлений в хозяйственной деятельности предприятия. На этой стадии происходит снижение цены предприятия, уменьшаются доходы, растут убытки. Однако производственный процесс осуществляется в том же ритме без количественных и качественных решений. Но косметические мероприятия по утаиванию руководства перед кредиторами или другими заинтересованными лицами такой информации (например, дальнейшая выплата дивидендов, увеличение заемного капитала) зачастую приводят лишь к ухудшению дел на предприятии.
2-я стадия. Возникновение неустойчивости (начальная стадия финансовой неустойчивости). Появляются сбои в производственном процессе. Например, уменьшается сбыт продукции, возрастает задолженность.
3-я стадия. Устойчивая, или длительная, финансовая неустойчивость. Происходит дальнейшее ухудшение показателей работы организации, резкое изменение статей актива и пассива баланса, ухудшение финансовых результатов.
4-я стадия. Хроническая финансовая неустойчивость. Происходит частичная остановка производства. На этом этапе руководство может прибегнуть даже к мошенничеству, что называется «отыграться» для зарабатывания денег любым путем.
5-я стадия. Банкротство организации. Полная остановка производства, отсутствует платежеспособность, организация не может своевременно оплачивать долги как в полном объеме, так и частично. Банкротство становится очевидным.
Банкротство проявляется как несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег). Во всех случаях причиной банкротства является неверная оценка ожидаемых темпов роста.
Банкротство организации ¾ это результат негативного влияния разнообразных внешних и внутренних факторов развития организации в рыночных условиях. Оно зарождается в период финансового здоровья, если его не подкреплять постоянной аналитической работой, направленной на выявление и нейтрализацию скрытых негативных тенденций.
Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие труднопрогнозируемые изменения экономической политики.9.2. Организационные основы антикризисного управления финансами
9.2.1. Сущность и принципы антикризисного управления
финансами организации
С позиций финансового менеджмента, возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние организации, при котором оно неспособно финансировать свою хозяйственную деятельность.
Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах.
Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития.
Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.
Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В связи с этим в процессе антикризисного управления организацией необходимо, при разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия, соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.
Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом организации, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать организация. Менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния организации:
¨ устранение неплатежеспособности организации;
¨ восстановление финансовой устойчивости организации (обеспечение ее финансового равновесия в краткосрочной перспективе);
¨ изменение финансовой стратегии, с целью обеспечения устойчивого экономического роста организации (достижение ее финансового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинансирование.
Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства, в подавляющей своей части, связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной производственной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т. п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае, или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или организация будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы банкротства).
Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, организация должна рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организации угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом случае организация может избежать болезненных для нее реорганизационных процедур.
Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация организации может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве.
В общем случае политика антикризисного финансового управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включении» механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.
9.2.2. Формирование стратегии и программы работ
по выходу из кризиса
Формирование путей и проектов решения проблем ¾ это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала организации. Этот этап заметно отличается от других тем, что он должен быть ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап требует несколько непривычного для практиков взгляда на привычные вещи. В частности, на этот период нужно забыть о текучке, о требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к снижению темпов развития. Создание соответствующей обстановки обычно обеспечивают психологи.
Существуют различные подходы и технологии генерации идей по решению проблем. В условиях экспресс-анализа наиболее подходящей представляется технология мозгового штурма в коллективной работе с участниками, в сочетании с морфологическим анализом, проводимом консультантами.
Участники сначала знакомятся с правилами, определяется регламент мозгового штурма, излагаются примеры и подходы, усиливающие мотивацию на поиск идей.
Например, важнейшие, и несколько необычные, правила:
¨ чем больше будет идей, тем лучше будет конечный результат;
¨ нет плохих идей ¾ любые идеи поощряются, особенно нестандартные;
¨ если идея вас затронула, быстро развивайте ее с лучшей стороны, представив, что это ваша идея;
¨ запрещается оценка и критика идей; запрещается персональная критика авторов идей; поощряется ободряющая их поддержка;
¨ все идеи обязательно фиксируются и т. п.
При соблюдении таких правил часто возникает угроза уйти в сторону и оторваться от реальности. Поэтому целесообразно использовать схему пульсирующего процесса: через 20-30 мин интенсивной генерации идей устраивается 10-15-минутное обсуждение, проводятся классификация и уточнение, фокусировка, определяется направление дальнейшего углубленного поиска. Такие сужения и расширения тематики целесообразно повторить еще 2-3 раза (по 15-20 мин).
Все проекты сводятся в единое множество проектов, и делается оценка каждого из них по единой методике.
В конце этого этапа появляется стратегически важный результат ¾ уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня возможных проектов.
Задача этапа выделения приоритетных направлений деятельности ¾ используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала, выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, вносящих основной вклад в достижение целей.
На фазе диагностики, основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений, дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.
Наиболее простым способом является отнесение каждого направления к разным по важности группам. Затем рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.
Другой вариант процедуры ¾ оценка важности каждого из направлений, например по пяти- или десятибалльной шкале, с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.
Основные задачи этапа формирования команд, проработки и защиты первоочередных проектов: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.
Первоочередные проекты выбираются из числа приоритетных и прорабатываются в течение полутора ¾ двух дней с участием консультантов. Результаты предоставляются в письменном виде и докладываются в течение 15-20 мин, обсуждаются, а затем оцениваются комиссией, в которую входят руководство организации и консультанты.
На заключительном этапе формулировки стратегии и тактики развития, с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития, необходимые изменения в организации, уточняется программа развития, намечаются первоочередные действия.
9.2.3. Бизнес-план финансового оздоровления
неплатежеспособной организации
Бизнес-план¾ основной сводный документ финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения организации, показывается, каким образом руководство организации намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана организация должна найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит ее положение на рынке.
Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу организации. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана ¾ убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора (им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо) и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.
Таким образом, основное назначение бизнес-плана:
¨ обоснование стратегии вывода организации из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
¨ определение рыночных перспектив организации (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, ожидаемых финансовых результатов);
¨ определение источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.
В случае невозможности продолжения производства, бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода организации из состояния банкротства.
Основные задачи бизнес-плана:
¨ сформулировать долговременные и краткосрочные цели организации;
¨ определить конкретные направления деятельности организации;
¨ спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;
¨ выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;
¨ оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
¨ разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики организации для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы о конкурентных преимуществах продукции организации;
¨ разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;
¨ провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;
¨ определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности компании.
Бизнес-план финансового оздоровления организации, форма и методика разработки которого установлены распоряжением ФСФО в 2001 г., носит комплексный и унифицированный характер и включает в свой состав несколько разделов:
1) общая характеристика организации;
2) краткие сведения плана финансового оздоровления;
3) анализ финансового состояния организации;
4) мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержки эффективной хозяйственной деятельности;
5) рынок и конкуренция;
6) деятельность организации в сфере маркетинга;
7) план производства;
8) финансовый план.
Наиболее важным разделом бизнес-плана является финансовый план, включающий прогноз финансовых результатов деятельности организации, а также формирование источников финансирования потребностей в дополнительных инвестициях. Выделение инвестиций требует оценки интегральных показателей и экономической эффективности проекта финансового раздела бизнес-плана и построения точки безубыточности (порог рентабельности). Данный показатель отражает размер получаемой компанией прибыли, при котором она не несет убытков, но и не получает прибыли.
После разработки, бизнес-плана в течение месяца должен быть согласован с соответствующим федеральным органом исполнительной власти субъекта Федерации, а также с Министерством финансов РФ и Министерством промышленности и торговли РФ. В случае отсутствия возражений в течение 20 календарных дней, после рассмотрения в последней инстанции, план финансового оздоровления (бизнес-план) рассматривается и утверждается ФСФО РФ.
Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния и наметить способы его преодоления.
Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности.
Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворять требования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.
Зарубежная и отечественная практика указывает на существование двух методов определения факта неплатежеспособности предприятия:
1) анализ деятельности предприятия, исходя из менеджмента организации, при котором должны быть выполнены этапы специальной технологии, выявляющие наличие финансовых показателей, указывающих на неплатежеспособность;
2) предварительная оценка структуры баланса с целью проведения анализа финансового состояния предприятия и обоснования управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия ¾ неплатежеспособным.
Технология первого метода¾ это проведение семинара (одна из форм управленческого консультирования), представляющего собой интенсивную пяти-шестидневную коллективную работу по 12-14 ч в день с участием руководства.
Семинар предусматривает:
1) определение целей развития и критериев их достижения;
2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;
3) общая диагностика состояния и тенденций;
4) анализ финансового состояния;
5) анализ проблем и выделение из них ключевых;
6) формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием технологии мозгового штурма);
7) оценку инновационного потенциала;
8) определение приоритетных направлений деятельности;
9) прогноз, анализ и оценку вариантов развития предприятия;
10) разработку программы развития;
11) оценку источников ресурсов;
12) распределение ресурсов;
13) определение первоочередных проектов;
14) формирование команд;
15) проработку и защиту первоочередных проектов;
16) выбор и фиксацию стратегии и программы развития;
17) определение первоочередных организационных шагов.
Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то давно не пересматривались, или их достижение неконтролируемо. Поэтому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов «чего мы хотим?» и «какова текущая обстановка»?
Формулировка целей ¾ это сложный процесс, реализуемый в несколько этапов. Установление предварительных целей проводится в форме активного диалога ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией вариантов формулировок на плакате, с их последующим обсуждением и уточнением.
Консультанты предварительно проверяют, а затем докладывают руководству фирмы наличие оценок финансовых критериев банкротства предприятия (коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности).
Для описания текущей обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей, необходимо использовать классические методы:
¨ анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);
¨ оценка рынка;
¨ оценка производственных возможностей;
¨ оценка человеческих ресурсов;
¨ оценка материальных ресурсов;
¨ оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
SWOT-анализпроводится тремя путями:
1) если время ограничено, то делается экспресс-опрос всех участников, затем происходят обработка результатов и их обсуждение с целью дополнения и уточнения;
2) если время составляет 3-4 ч, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно в течение часа над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, а остальные активно дополняют и корректируют предложения;
3) если время составляет 2-3 дня, консультанты, после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации, формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (предварительно раздав текст участникам).
Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей. Из всего перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть ключевых, их называют стратегически важными проблемами, а соответствующие их решению изменения ¾ основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны находиться в поле зрения руководства среднего звена.
Второй метод определения факта неплатежеспособности предприятия связан с анализом и оценкой структуры его баланса на основе бухгалтерской отчетности. Основными источниками анализа являются форма № 1 «Бухгалтерский баланс предприятия» и форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках».
С точки зрения менеджмента, возможное наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса.
Официальная процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов:
¨ коэффициента текущей ликвидности ¾ КТЛ;
¨ коэффициента обеспеченности собственными средствами ¾ КОСС;
¨ коэффициента восстановления платежеспособности предприятия ¾ КВП;
¨ коэффициента утраты платежеспособности предприятия ¾ КУП;
КТЛ характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременного погашения его срочных обязательств:
КОССхарактеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости:
Структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие неплатежеспособно, если: КТJI < 2, КОСС < 0,1.
КВП определяется как отношение расчетного коэффициент ликвидности КТЛ к его установленному значению.
Расчетный КТЛ определяется как сумма фактического значения KТЛ на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода на период восстановления платежеспособности, установленный равным шести месяцам.
где KTЛ ¾ фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента ликвидности;
КЛН ¾ значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периода;
2 ¾ нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;
Т ¾ отчетный период (3, 6, 9 или 12 месяцев);
6 ¾ период восстановления платежеспособности (месяцы).
Если КВП > 1, это значит, что у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность; если КВП < 1, такой возможности ¾ нет.
При значении КВП < 1 определяется коэффициент утраты платежеспособности КУП:
где 3 ¾ период утраты платежеспособности предприятием (месяцы).
Если КУП >1, это свидетельствует о наличии реальной возможности предприятия не утратить платежеспособность; если КУП < 1, предприятию грозит утрата платежеспособности.
Возможность нейтрализовать угрозу банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируется с помощью двух показателей:
показателей:
¨ коэффициента рентабельности капитала:
где ЧП ¾ сумма чистой прибыли от реализации продукции;
СК ¾ средняя сумма собственного капитала;
¨ коэффициент оборачиваемости активов
где ОР ¾ сумма общего оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде;
А ¾ средний остаток активов в рассматриваемом периоде.
Первый коэффициент дает представление о том, в какой мере предприятие способно формировать дополнительные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств.
Второй коэффициент показывает степень скорости формирования этих дополнительных денежных потоков.
Правовое регулирование процедур несостоятельности организаций
Основным и не единственным юридическим документом, регламентирующим вопросы банкротства, является Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ.
В соответствии с данным законом, несостоятельность (банкротство) ¾ это признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворять требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.
Закон не преследует цели обязательной ликвидации организации при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности восстановить (оздоровить) деятельность организации, с целью предотвращения его ликвидации, предусматриваются специальные арбитражные процедуры, в том числе назначение арбитражным судом административных управляющих или внешнего управляющего имуществом должника. Эти процедуры назначаются арбитражный судом после обращения в суд его до объявления должника несостоятельным (банкротом).
Организация считается неспособной удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения. Для определения наличия признаков несостоятельности организации во внимание также принимается размер денежных обязательств. Размер денежных обязательств по требованиям кредиторов считается установленный, если он подтвержден вступившим в законную силу решением суда. В размер обязательных платежей, для определения наличия признаков несостоятельности организации, не входят штрафы (пени) и другие финансовые санкции.
Дело о банкротстве организации может быть возбуждено, если требования к должнику (юридическому лицу) в совокупности составляют не менее 100 тыс. руб., при их невзысканности в течение трех месяцев.
Следует заметить, что в старой редакции Закона «О несостоятельности (банкротстве)» размер денежных средств определялся пятьюстами минимальными размерами оплаты труда. Установление размера денежных средств в сумме 100 тыс. руб. потребует их пересмотра через 2-3 года из-за достаточно высокой годовой инфляции.
Правами на обращение в арбитражный суд, с заявлением о признании банкротом, обладают организация-должник, конкурент-кредитор и уполномоченные органы.
Практика дел по несостоятельности организаций, прежде всего, исходит из положения, что если возможно поддержать и оздоровить деятельность предприятия-должника, то целесообразно применять не ликвидационные процедуры (т. е. ликвидация организации и ее деятельности), а другие меры ¾ предупредительные, реорганизационные. При этом следует сочетать интересы организации-должника и ее кредиторов, помочь должнику, который начинает испытывать затруднения или уже попал в трудное положение. Правда, интересы кредиторов могут быть диаметрально противоположные: одни ¾ за предупредительные меры, другие ¾ за ликвидацию.
В случае возникновения первых признаков несостоятельности, руководитель организации-должника обязан направить собственнику имущества, учредителям должника сведения о наличии признаков банкротства у организации.
Руководитель организации-должника, учредители организации-должника, собственник имущества должника, органы исполнительной власти на различных уровнях управления обязаны принимать своевременные меры по предупреждению банкротства организаций.
В целях предупреждения банкротства, необходимо систематически силами аппарата управления проводить анализ финансовой устойчивости и при появлении первых признаков ухудшения финансового положения организации выявлять причины такого положения и устранять их, такую работу проводят до полного восстановления финансовой устойчивости организации.
Для этого руководство разрабатывает программу выхода из кризиса (краткосрочную и среднесрочную), по крайней мере, план мероприятий. Меры по предупреждению ухудшения финансового положения организации следует принимать до момента просрочки платежей кредиторам свыше трех месяцев, т. е. до возможного момента подачи кредиторами в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом.
Меры, направленные на восстановление платежеспособности должника, могут быть также приняты кредиторами или иными лицами по соглашению с организацией должника. Эти меры должны приниматься (разрабатываться) как только у организации появляются случаи просроченной кредиторской задолженности.
В качестве примера к таким мерам можно отнести:
¨ оказание временной финансовой помощи собственником предприятия, кредитором по соглашению с должником, третьим лицом, с согласия должника или под залог и гарантию указанных лиц;
¨ укрепление руководства предприятием;
¨ сокращение различного рода затрат;
¨ улучшение производственного процесса.
Учредителями организации-должника, собственником имущества и иными лицами, в рамках мер по предупреждению банкротства, должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности.
Предоставление финансовой помощи, как правило, сопровождается принятием на себя организации-должника или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь. Однако финансовая либо другая помощь от сторонних лиц может иметь место лишь с согласия организации-должника.
Оказание финансовой помощи должнику может быть как на возмездной, так и на безвозмездной основе в виде предоставления необходимых денежных средств с использованием различных форм: залога, поручительства, банковской гарантии. Может быть даже использована отсрочка по уплате налогов по соглашению с налоговой инспекцией и др.
В целях результативного проведения досудебной санации, организация-должник осуществляет разработку программы (плана) мер по выходу из неустойчивого финансового состояния, в которой должны быть четко прописаны действия должника по мобилизации внутренних ресурсов и резервов, по рациональному использованию получаемых финансовых средств, а также по устранению негативных причин, повлекших возникновение первых признаков несостоятельности организации. Без такой программы (плана) финансовая помощь не предоставляется.
В рамках этой программы могут быть заключены соглашения о временной отсрочке погашения долгов, о возможном погашении долгов предыдущей организацией, услугами (арендой своих цехов), материальными запасами и другими мерами.
Восстановление платежеспособности может требовать структурной перестройки организации, замены руководящих кадров.
К арбитражным процедурам (процедуры банкротства) относят (согласно законодательству):
¨ наблюдение ¾ это процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов;
¨ финансовое оздоровление ¾ процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности;
¨ внешнее управление имуществом организации-должника ¾ процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности;
¨ конкурсное производство ¾ процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов;
¨ мировое соглашение применяется по решению и под контролем арбитражного суда. Организация-должник на любом этапе арбитражного производства по делу о банкротстве может заключить с кредиторами, при их согласии, мировое соглашение.
Особенностью применения указанных арбитражных процедур состоит в том, что правовое положение организации-должника не изменяется: сохраняется как сама организация в качестве субъекта права, так и единый имущественный комплекс
Использование процедур направлено на улучшение экономического положения организации-должника, является последними попытками со стороны арбитражного суда помочь организации ликвидировать неудовлетворительную структуру ее баланса, устранить неплатежеспособность организации, повысить ее финансовую устойчивость в краткосрочном и долгосрочном временном периоде.
Опыт мировой практики показывает, что банкротство ¾ неизбежное явление любого современного рынка, которое используется в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.
Являясь неотъемлемым элементом рыночной экономики, несостоятельность (банкротство) организаций образует определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, их защиты от полного краха. Данная система банкротства является достаточно универсальной, что позволяет разрабатывать на ее основе механизмы реализации процедур банкротств, с учетом особенностей национальной экономики.
Система банкротства (см. рис. 9.1) включает целый ряд логических, причинно-следственных, организационных и методических средств, обеспечиваемых государственными органами власти. Она должна установить принципы и цели, которых необходимо достигнуть в результате функционирования ее механизмов.
Рис. 9.1. Система банкротства (несостоятельности) организаций
Мировая практика показывает, что для создания эффективной системы банкротства, необходимо основываться на определенных целях и принципах (рис. 9.2).
Рис. 9.2. Цели и принципы системы банкротства
Формирование системы банкротства предполагает:
¨ установление единых и надежных для всех субъектов хозяйствования коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности или банкротства организаций;
¨ предоставление возможности должникам возобновить свою деятельность;
¨ введение системы безопасных мер при банкротстве и экономическом спаде;
¨ создание системы мер для возрождения бизнеса;
¨ разработку механизма регулирования финансового положения должников, которые выполняют свои обязательства, в целях возможности оздоровления их компаний без прекращения бизнеса;
¨ создание коммерческой и правовой систем для поощрения работы надежных партнеров и приемлемой процедуры разрешения финансовых споров;
¨ ограждение правовой и административной структур от возможностей ускорения процесса прекращения деятельности организации и, в связи с этим, от споров и судебных тяжб;
¨ сохранение в тех случаях, где это возможно, и экономически целесообразно, перспективных организаций, имеющих финансовые трудности;
¨ создание таких механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы банкротства (кредиторов, персонала и т. п.) и справедливо распределять конкурсную массу в случае ликвидации обанкротившихся организаций.
Данный краткий перечень принципов функционирования системы банкротства позволяет уберечь экономику от кризиса, а организации от ликвидации, если они имеют какие-то шансы на выживание и приспособление к потребностям рынка.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 442; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!