Отчет о финансовых результатах
Автономная некоммерческая организация высшего образования
«МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление проектами»
Тема: «Совершенствование системы мотивации персонала»
Выполнил: студент 4 курса группа МДА711-1
Галка Юлия Владимировна
Проверил: Белецкий Максим Джамаллудинович
к.э.н, доцент
Москва 2021
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. Теоретические основы мотивации деятельности персонала 5
1.1 Мотивация и ее роль в системе управления современной организации. 5
1.2 Мотивационный механизм: сущность, основные элементы и этапы построения 7
1.3 Методы оценки эффективности мотивационных процессов в системе управления 12
2. Анализ системы мотивации труда и Совершенствование на примере ООО «Авгур». 18
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Авгур». 18
2.2 Анализ системы мотивации труда в ООО «Авгур». 20
2.3 Разработка рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Авгур». 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 34
ПРИЛОЖЕНИЯ.. 36
ВВЕДЕНИЕ
Для того чтобы эффективно реализовывались проводимые в стране социально-экономические преобразования необходима разработка эффективной системы мотивационных стимулов к труду, от которых зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий любых организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
|
|
|
Наличие мотивированных и преисполненных трудовым энтузиазмом сотрудников – одно из важнейших условий успеха любой организации. Никакая компания не сможет процветать, не имея работников, настроенных на работу с полной отдачей, без проявления интереса работников к конечным результатам деятельности, без преданности сотрудников организации в которой они работают и без сотрудников, которые бы стремились внести свой вклад в достижение поставленных целей.
Разработкой и изучением причин, побуждающих людей к эффективному труду занимались многие ученые и психологи. Создавались разнообразные теории мотивации, в которых приводилось объяснение поведению человека в зависимости от влияния на него разных факторов.
В наше время тема мотивации труда персонала не утратила интерес, а наоборот стала более востребована для изучения и анализа в связи с быстро меняющимся миром, в котором организации для своей успешной и эффективной работы делают акцент на работниках, которые в них работают. Исходя из всего вышеописанного, можно сделать вывод о том, что тема мотивации труда персонала является актуальной темой для изучения.
|
|
|
Целью работы является разработка направлений по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия.
Задачами работы являются:
1. Рассмотреть мотивацию и ее роль в системе управления современной организации;
2. Изучить мотивационный механизм: сущность, основные элементы и этапы построения;
3. Исследовать методы оценки эффективности мотивационных процессов в системе управления;
4. Представить общую организационно-экономическую характеристику деятельности ООО «Авгур»;
5. Проанализировать систему мотивации труда в ООО «Авгур»;
6. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Авгур»;
Объект исследования – современное состояние мотивационного механизма в ООО «Авгур».
Предметом исследования выступает эффективность мотивационного механизма в ООО «Авгур».
В качестве теоретической базы в работе выступают учебная, научная, методическая литература, материалы периодических изданий и специализированных Интернет-сайтов, посвященных проблеме по исследуемой теме.
|
|
|
1. Теоретические основы мотивации деятельности персонала
1.1 Мотивация и ее роль в системе управления современной организации
В условиях современной рыночной системы эффективность управления организацией в целом зависит от наличия и состояния действующей системы мотивации персонала. Повышение мотивации персонала – это одна из приоритетных задач руководителя любого предприятия. Мотивация сотрудников неразрывно связана с показателями эффективности производства, качества выпускаемой продукции и оказанных услуг.
Для успешного достижения своих целей в организациях используются специально разработанные системы вознаграждений работников, которые учитывают находящиеся в их распоряжении ресурсы[1].
В современном мире компании стремятся найти наиболее эффективные способы мотивации персонала. Процесс развития внутри организации напрямую зависит от того, как управленческий персонал будет выстраивать систему стимулирования сотрудников и учитывать при этом индивидуально – типологические особенности личности своих сотрудников. Это обуславливает необходимость исследования и разработки теоретических основ формирования индивидуальных систем мотивации труда.
|
|
|
Нельзя не отметить всю важность такого понятия, как мотивация, однако, несмотря на то, что данный вопрос исследовали как российские, так и зарубежные ученые, единого определения и единой теории выделено не было.
Система мотивации складывается из внешней и внутренней мотивации посредством различных мер, имеющих материальный, организационный и социальный характер. Меры материального характера – это оплата труда посредством заработной платы, надбавок, премий. К нематериальным мерам можно отнести различные льготы, компенсации и гарантии. Меры социального характера – возможности обучения, участия в принятии решений, медицинское обслуживание и страхование, оплата питания и другое[2].
Иными словами, чтобы сформировать ядро квалифицированных кадров, необходимо прежде выстроить эффективную и упорядоченную систему мотивации.
Примерно до середины ХХ века руководство предприятий самостоятельно создавало различные механизмы мотивации, основываясь при этом на собственном опыте и здравом смысле. С развитием управленческой науки и появлением специализированных компаний, работающих в системе организации труда и заработной платы, механизм создания системы мотивации принял более «научный характер». На этом фоне, был обобщен опыт множества предприятий и разработаны универсальные рекомендации для их руководителей. В результате этого уже в начале 70-х гг. ХХ в. в большинстве индустриально развитых стран закрепилась модель традиционной системы мотивации, которая включала в себя заработную плату работников и дополнительные виды доплат (премии, льготы, бонусы).
Но общество быстро развивается и меняется, в связи с чем, начали развиваться нетрадиционные методы мотивации и современные методы поощрения сотрудников, обычно включающие премиальную заработную плату, групповое вознаграждение, плату за знания и др.[3]
Мотивация труда является ключевым показателем результативности работы, так как она составляет основу трудового потенциала работника и всего комплекса факторов, влияющих на производственную деятельность работника.
Мотивация - это процессом побуждения человека к действию, которая не исключает возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации.
Также, мотивация - это сознательный выбор человеком какого-либо типа поведения, который определяется совокупностью внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В течение всего рабочего процесса мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения рабочих обязанностей[4].
Сущность трудовой мотивации заключается в ориентации на систему потребностей работников и обеспечении полного и эффективного использования их трудового потенциала. Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения.
В некоторых случаях такая позиция может дать положительный результат, хотя по существу она не верна. Для того, чтобы компании расти и развиваться, быть конкурентной на рынке, необходимо знать, что движет сотрудниками и что побуждает к деятельности, то есть что является их мотивами. На основании таких данных компания может выстраивать свою стратегию управления персоналом.
1.2 Мотивационный механизм: сущность, основные элементы и этапы построения
Рабочий капитал, наряду с другими факторами производства, занимает весомую роль в устойчивой, преуспевающей и конкурентоспособной деятельности организации. То, как эффективно будут воздействовать управляющие рычаги на стимулирование и мотивацию рабочей силы в целом и личности каждого сотрудника в частности, будут прямо пропорционально отражаться выполненные объёмы работы.
В современных организациях разработкой действенной системы стимулирования персонала занимается отдел менеджмента. Разумеется, нельзя утверждать, что результаты и поведение сотрудников складываются из одной лишь мотивации, однако, наличие такого механизма не только упростит задачу производства как таковую, но и поспособствует значительному её росту. В управлении персоналом мотивация интерпретируется как процесс активизации мотивации сотрудников, так называемой внутренней мотивации и создания стимулов, то есть внешней мотивации для стимулирования эффективной работы. Политика в области мотивации и стимулирования работников имеет в большинстве случаев две основные цели:
1. Выработка у работника желания наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач
2. Повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.[5]
Что бы достигнуть данных целей, нужно проанализировать, насколько работники удовлетворены условиями труда, уделять внимание организации работы персонала, выяснить какого поощрения ожидают, определить вид трудовых ценностей и изучить его влияние на производительность труда.
По своей сути, механизм, в основе которого в дальнейшем закладываются такие условия, побуждающие рабочую силу к деятельности, получил название мотивационным.
Субъектами такого механизма выступают руководители различных уровней, а также сотрудники в процессе своей трудовой деятельности.
Объектом может выступать как отдельный сотрудник, так и весь коллектив или структурное подразделение[6].
Для построения комплексного мотивационного механизма необходимо учитывать немалое число факторов, таких как: размер и специфика деятельности компании, условия внутренней и внешней среды, особенности кадрового состава и т. д. Однако, решающим фактором при выборе методов мотивации является учёт этапа жизненного цикла компании. Соответственно, для каждого цикла необходимо применять те методы, которые будут эффективно воздействовать на рост производительности труда в данный момент.
I. Стадия формирования и интенсивного роста (стадия перехода и построение новой самоорганизующейся системы). На данном этапе имеют место быть нематериальные стимулы, не влекущие существенных затрат, но при этом, обеспечат лояльность сотрудников и их сопричастность к компании. Материальное стимулирование завязано на вознаграждении не за процесс работы, а за её результат. Размер премии определяется объемом продаж, выручкой, количества привлеченных инвестиций. Материальная неденежная мотивация представлена ограничено: медицинская страховка, оплата связи и т.д.[7]
II. Стадия стабилизации (стадия динамического роста). Мотивационный механизм проявляется в виде снижения заработной платы до среднерыночной по аналогичным должностям, компенсируя её предоставлением социальных льгот: обучение, страховка, абонементы в спортивные учреждения, кредит на приобретение жилья, автомобиля. Также, на данной стадии система мотивации направлена на развитие внутренних факторов, являющихся толчком к самоорганизации и саморазвитию персонала, что проявляется в: праве принятия решений, развитии инициативы и ответственности, повышении удовлетворённости от работы, повышении содержательности труда, гуманизации труда, профессиональном росте и личностном развитии.
III. Стадия старения и кризиса (стадия бифуркации). Мотивационная политика направлена на сокращение: оклада сотрудников, расходов на социальный пакет. Премии начисляются только ключевым специалистам. Преобладает нематериальное стимулирование: награждения, поздравления, похвалы, вовлечение в принятие решений[8].
Следует отметить, что эффективность мотивационного механизма, и как следствие, рост производительности труда определяется оптимальным, согласованным, комплексным взаимодействием с другими составляющими интегрированного механизма самоорганизации. Денежная сторона вопроса реализуется с помощью экономического механизма. Моральное стимулирование основывается на косвенном воздействии социально-психологических методов.
Организационный механизм регулирует:
административные санкции и поощрения;
методы разрешения конфликтов;
нормативно-методическое закрепление систем стимулирования.
Информационный механизм является базой для начисления выплат и нематериального стимулирования[9]. Достижение высоких результатов для компании возможно только при наличии ответственных инициативных работников, которые стремятся к трудовой самореализации личности.
Поэтому компаниям очень важно правильно организовать такую среду, учитывающую особенности персонала, представленных в виде потребностей, интересов, установок и ценностных ориентаций. Такая система, названная мотивационным механизмом, с помощью определённого набора инструментов проводит анализ содержащейся в стимуле информации и отбирает, и актуализирует ту часть мотивов, необходимую в данный момент времени для определённой ситуации, а остальные консервируются или отторгаются. Наличие такой системы сокращает издержки компании за счёт рационального отбора методов мотивации, а также позволяет без отрицательных отклонений, на протяжении всего жизненного цикла компании, удерживать эффективный рост своей производительности[10].
В условиях постоянного ускорения технического прогресса и глобализации рынков решающими факторами в достижении успеха компаний становятся:
скорость, т.е. способность в минимальные сроки удовлетворять потребности клиентов;
гибкость, т.е. способность адекватно реагировать на потребности клиентов и состояния внешней среды;
открытость для нововведений, т.е. способность постоянно осваивать новые технологии, выпуск новых видов продукции, применять новые методы управления и т.д.;
акцент на коллективную работу, т.е. способность координировать действия и создавать атмосферу сотрудничества в больших коллективах.
Для того, чтобы обеспечить существование этих факторов, организации сокращают количество бюрократических процедур и иерархических уровней, упрощают производственные процессы, уменьшают степень регламентации производственных обязанностей сотрудников, делают акцент на универсальность, а не узкую направленность в подготовке специалистов и т.д. Всё это организации делают для увеличения качества и производительности сотрудников и достижения стратегических целей компании.
Можно сделать вывод о том, что мотивация оказывает большое влияние на работоспособность сотрудников и эффективность работы организации в целом. Но в некоторых случаях, зависимость между мотивацией и результатами рабочей деятельности не всегда однозначная.
1.3 Методы оценки эффективности мотивационных процессов в системе управления
Для оценки и анализа системы мотивации и стимулирования работы персонала была разработана методика, включающая три этапа.
Первым этапом методологии является оценка эффективности мотивации как продукта оцениваемого уровня мотивации сотрудников и конечного показателя эффективности. Источником информации, используемой для оценки уровня мотивации сотрудников, являются результаты опроса, проведенного среди сотрудников[11].
Матричный метод измерения производительности, позволяющий интегрировать количественные и качественные результаты, позволяет получить числовую оценку производительности. Матрица эффективности включает в себя показатели эффективности, шкалу оценок, сам рейтинг, значимость каждого показателя эффективности и результаты - для каждого из показателей в отдельности и общей оценки.
Второй шаг методологии предполагает оценку материальной мотивации. Он начинается с изучения динамики, состава и структуры стимулирующих выплат в соответствии с предложенной классификацией в зависимости от мотивационной направленности: выплаты, стимулирующие производительность труда, профессионализм, лояльность персонала, инициативность работников, ресурсосбережение. Затем проводится исследование взаимосвязи между стимулирующими выплатами и производительностью труда работников, которую предлагается провести с помощью показателя способности стимулирующих выплат[12].
Третий этап методологии оценки и анализа системы мотивации и стимулирования работы персонала включает в себя определение областей для улучшения системы мотивации. Предлагается оценить необходимость корректировок и выбрать направление совершенствования системы мотивации персонала и стимулирования труда на основе алгоритма, показанного на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Алгоритм выбора направлений совершенствования системы мотивации персонала
Далее нужно выбрать систему компенсации, если необходимо ее пересмотреть, используйте алгоритм, представленный на рисунке 1.2
Рис. 1.2. Алгоритм выбора системы оплаты труда
Представленная методика оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала позволит не только всесторонне оценить уровень мотивации работников, определить значимые факторы мотивации и удовлетворённость работников ими, выявить взаимосвязь мотивации работников и результативности их труда и дать общую оценку эффективности применяемой системы мотивации, но и выделить основные направления совершенствования данной системы.
Ежегодно компании тратят очень значительные суммы на разработку систем мотивации для того, чтобы повысить продуктивность работы своих сотрудников. Но зачастую их усилия бывают напрасны. Ведь для того, чтобы повысить уровень мотивации сотрудников нужно понимать в каком направлении следует это делать. Очень важно перед повышением уровня мотивации провести диагностику этой самой мотивации[13]. Прежде всего, нужно знать, что для правильной оценки мотивации персонала мы должны различать два основных ее вида: мотивация кандидатов и мотивация собственно сотрудников.
Оценка мотивации кандидатов:
1. Карта мотивации.
Очень эффективным способом диагностики мотивации кандидата является сопоставлении карты мотивации с ответами кандидата. Это особенно полезно понимать и учитывать в процессе подбора руководителей. Сначала нужно разработать карту мотивации кандидатов.
2. Тестирование.
Незаменимым, но порядком раздражающим способом диагностики мотивации кандидата является его тестирование. Следует помнить, что кандидата обязательно нужно обязательно предупредить о том, что он пройдет тестирование.
3. Анкетирование.
Еще один более мягкий способ, чем тестирование, для диагностики уровня мотивации кандидатов – это анкетирование. Несомненный плюс этого способа заключается в том, что можно подобрать именно то количество факторов и именно тот их перечень, который интересует именно руководителя и актуален именно для компании.
4. Вопросы о компании.
Меру заинтересованности кандидата в работе легко определить задав вопрос о том, что ему известно о компании. Если кандидат замотивирован на работу в компании он обязательно посмотрит до собеседования информацию. Если же в ответ он произнесет шаблонные фразы, то скорее всего его привлекла заработная плата, а как известно, это самый ненадежный мотиватор.
Оценка мотивации сотрудников: Для оценки мотивации уже работающего персонала используются разные методы опросов, но подход к их проведению кардинально отличается. В основном оценивается так называемая обобщенная мотивация. Тем не менее, способ анализа полученных данных позволяет добиться очень хорошего результата.
1. Тематические опросники.
Данный метод включает в себя устное интервью и письменное анкетирование. Поскольку диагностическое интервью требует больших приложений усилий и времени, то наиболее продуктивно его применять для измерения уровня мотивации топ менеджеров. Также можно использовать мнение руководителя для составления общего впечатления о мотивации сотрудников. Для интервью лучше использовать комплекс открытых и закрытых вопросов. Для упрощения интерпретации ответов можно фиксировать результаты или заносить их в таблицу.
2. Метод проективных вопросов.
Несомненный плюс этого метода заключается в том, что он значительно снижает вероятность получения социально желаемых ответов. Однако обработка результатов занимает значительное время и требует от специалистов по управлению персоналом определенных психологических знаний. Нужно включить в беседу не только проективные вопросы, но различного вида задания и кейсы.
3. Тест юмористических фраз.
Данный метод был предложен еще в 1982 году, но тем не менее специалистам по персоналу следует уделить ему внимание, он легок для обработки и сама процедура его проведения несомненно вызовет только позитивные эмоции у оцениваемого сотрудника. Суть метода заключается в следующем: предлагается 80 карточек с различными смешными высказываниями. 40 из них можно определенно отнести к одной из 10 тем, а остальные 40 не имеют четкого определения. Соответственно человек их будет соотносить именно к тем темам, которые ему внутренне более близки. Карточки вручают сотруднику и просят рассортировать их на 10 стопок и только после этого даются темы.
4. Коуч-анкета.
Данный способ очень прост, но дает замечательный результат. Он заключается в нескольких этапах. Сначала это обычное анкетирование. Анкета содержит факторы мотивации (включаются те, которые организатор считает нужным) и две колонки: насколько этот фактор важен и как сильно человек удовлетворен им сейчас. После сбора этих этап необходимо обязательно не только их проанализировать, но и внести данные в сводную таблицу. Именно этот этап является основополагающим в этой методике. Поскольку именно на нем базируется следующий – обсуждение. Здесь можно проявить или формальный подход, или более креативный.
5. Написание эссе.
Этот метод по-своему позволить выявить мотивацию сотрудника. Главный момент – правильно задать тему написания. Чем дальше она будет лежать от мотивации, тем точнее результаты можно получить. Но при интерпретации результатов нужны базовые психологические знания, те же, что и при интерпретации проективных методик.
6. Структурированное наблюдение для оценки мотивации персонала.
Очень эффективно использовать этот способ при проверке такой мотивации, как желание и стремление придерживаться правил и стандартов, соотнесение своих целей с целями компании (команды). Для этих же целей можно использовать также ведение рабочих дневников.
7. Оценка продаж, повышение качества работы, снижение числа жалоб клиентов, оптимизация рабочего процесса, внедрение инноваций.
Данные методы достаточны трудоемкие, но объективные в оценке уровня мотивации сотрудников. Причем оценивают они не внешние мотиваторы, а более глубинные – внутренние и именно поэтому они считаются наиболее точными.
Таким образом, оценка мотивации персонала - дело кропотливое, но благодарное при условии, что руководство компании планирует использовать ее результаты для улучшения системы мотивации или ее построения. Важно правильно определить сначала, в общем, слабые места, так называемые критичные точки мотивационной системы компании. А после этого приступить к более индивидуальному подходу. Конечно, чем новее команда/компания, тем чаще нужно проводить оценку. Но с налаживанием работы отпадает надобность в проведении оценки чаще, чем раз в несколько месяцев.
2. Анализ системы мотивации труда на примере ООО «Авгур»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Авгур»
Общество с ограниченной ответственностью «Авгур» является коммерческой организацией, осуществляющей торгово-закупочную деятельность мебелью. ООО «Авгур» реализует широкий ассортимент корпусной мебели для дома: прихожие, кухни, гостиные, спальни, мебель для детей и подростков, компьютерные столы, шкафы-купе, комоды.
Мебель предоставляется от проверенных поставщиков и через партнеров. За счет этого у покупателя есть возможность заказать мебель и купить ее по довольно невысокой цене, минуя посредников, и сэкономить деньги. Мебель, может поставляться потребителю в собранном и разобранном виде. Сбор мебельных изделий производит квалифицированные специалисты. ООО «Авгур» использует только новейшие технологии, работает с качественным оборудованием из Германии, Италии и США.
Компания предлагает своим покупателям мебель разнообразного дизайна широкой цветовой гаммы – более 80 расцветок. Отличительной особенностью продукции, ООО «Авгур» является широкий ассортимент всех видов корпусной мебели. Дизайн мебели всегда актуален, соотношение цена/качество мебели, значительно опережает конкурентов.
Миссия предприятия заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту. Одной из основных целей предприятия является удовлетворение потребностей заказчиков в качественной продукции.
Задачи ООО «Авгур»:
– получение прибыли;
– реализация продукции, пользующейся спросом у потребителя;
– улучшенное качество продукции;
– высококвалифицированный персонал.
Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Авгур»
Финансовым результатом деятельности ООО «Авгур» является прибыль (табл. 2.1).
Таблица 2.1. - Горизонтальный и вертикальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «Авгур»
| Наименование показателя | 2017 | 2018 | 2019 | Отклонения | Темп роста, % | ||||
| Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | ||
| Выручка от продаж | 349130 | 100 | 206700 | 100 | 335530 | 100 | -13600 | - | 96,1 |
| Себестоимость | 299020 | 85,6 | 176600 | 85,4 | 294880 | 87,9 | -4140 | 2,3 | 98,6 |
| Валовая прибыль | 50110 | 14,4 | 30100 | 14,6 | 40650 | 12,1 | -9460 | -2,3 | 81,1 |
| Прибыль от продаж | 50110 | 14,4 | 30100 | 14,6 | 40650 | 12,1 | -9460 | -2,3 | 81,1 |
| Прибыль до налогообложения | 50110 | 14,4 | 30100 | 14,6 | 40650 | 12,1 | -9460 | -2,3 | 81,1 |
| Текущий налог на прибыль | 10022 | 2,9 | 6020 | 2,9 | 8130 | 2,4 | -1890 | -0,5 | 81,1 |
| Чистая прибыль | 40090 | 11,5 | 24080 | 11,7 | 32520 | 9,7 | -7570 | -1,8 | 81,1 |
Проведенный анализ свидетельствует о том, что выручка от продаж снизилась на 3,9% и составила в 2019 г. 335530 тыс. руб. также снизилась и себестоимость на 4140 тыс. руб. или 1,4%. Темп снижения выручки был более существенным, что привело к снижению показателей прибыли. За анализируемый период прибыль от продаж сократилась на 9460 тыс. руб., что отрицательно характеризует политику управления финансовыми результатами. В результате снизилась и чистая прибыль на 7570 тыс. руб.
2.2 Анализ системы мотивации труда в ООО «Авгур»
Кадровая политика в ООО «Авгур» осуществляется отделом кадров. На предприятии существует следующий порядок формирования персонала:
1. Директор приказом назначает заместителей и начальников отдела.
2. Начальник кадрового отдела принимают на работу сотрудников. Рабочие подписывают заявление на имя директора о приеме на работу в организацию и заключают трудовой договор, в котором обговариваются все условия, заводится личная карточка учета, делается запись в трудовую книжку.
3. Начальником отдела для рабочих проводится плановый инструктаж с обязательным информированием об условиях труда и техники безопасности с обязательной росписью в журнале об ознакомлении.
4. Главный бухгалтер нанимается руководителем, бухгалтер отвечает за надлежащее осуществление бухгалтерского учета и налогообложения, состав бухгалтерской службы определяется им по мере необходимости или после разграничения полномочий. Документация о приеме, увольнении и учете персонала возлагается на руководителя кадровой службы.
Методы административного управления являются мощным рычагом для достижения целей, когда необходимо подчинить команду персонала и направить ее на решение конкретных проблем управления.
Проанализировав внутрикорпоративную работу ООО «Авгур», можно увидеть, что основными методами административного управления являются:
- проведение еженедельных совещаний;
- наличие приказов и локальных инструкций;
- распоряжения;
- служебные записки;
- наличие доски объявлений на сайте компании.
В то же время сотрудники компании не всегда могут получать информацию вовремя потому, что компания не имеет системы электронного документооборота, которая может снизить нагрузку на сотрудников, а также эффективно доводить информацию по назначению.
Поэтому одной из основных задач компании можно назвать эффективную организацию информационных потоков, которая должна свободно развиваться как вертикально (от начальства до подчиненных), так и горизонтально (между разными специализированными подразделениями).
Среди методов экономического воздействия на персонал ООО «Авгур» главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации. Это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.
Заработная плата работников ООО «Авгур» формируется из следующих показателей:
должностной оклад для руководителя, специалистов;
тарифная сетка для работников (сдельная оплата труда – за фактически выполненный план; повременная – за фактически отработанное время);
доплаты за сложность и квалификацию, совмещения профессий, сверхнормативная работа;
доплаты за многосменный режим работы (25% часовой тарифной ставки – за работу в вечернюю смену;
компенсаций за работу в тяжелых и вредных условиях;
надбавок за интенсивность труда - единовременное вознаграждение при уходе в очередной отпуск за непрерывный стаж работы;
премия за качество оказываемых услуг по сборке мебели, снижение затрат, экономию материальных ресурсов и затрат на производство.
Кроме того, работникам выплачиваются компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей.
Проведем детальный анализ составляющих фонда заработной платы (табл. 2.2).
Таблица 2.2. - Динамика фонда оплаты труда ООО «Авгур»
Из таблицы 2.2 видно, что на предприятии общий фонд оплаты труда в 2019 году вырос по сравнению с 2018 годом на 12,6% или на 57,04 тыс. руб. Рост премии составил 12,6%, увеличение отпускных составило 12,7%.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство ООО «Авгур» в своей работе использует систему стимулирования труда посредством роста заработной платы и увеличением премий.
Для того чтобы выявить основные методы социально-психологического воздействия, необходимо рассмотреть управление коллективом ООО «Авгур» изнутри. Так как основным руководящим звеном является генеральный директор, он же принимает решения не только в области руководства компанией, но и в области мотивационных решений.
В целях изучения мотивационного механизма в ООО «Авгур» нами было проведен опрос общественного мнения, с помощью которого выявили следующие показатели.
Таким образом, можно сделать вывод, что основным мотивационным критерием в области управления персоналом является рост заработной платы, так считают 80% опрошенных от общего количества анкетированных (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Распределение сотрудников по мотивационному механизму
На предприятии существует Положение о мотивации, которое затрагивает такие аспекты трудовой деятельности как:
1. Материальное стимулирование;
- базовую заработную плату (оклад + надбавка генерального директора: за классность, достижения и пр.)
- гарантированную компенсацию работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей в объеме, которые предусмотрены должностными инструкциями или стандартами в организации. Базовая часть заработной платы – оклад + надбавка определяется генеральным директором компании, но более чем в штатном расписании;
- побудительные выплаты (бонусы) - переменная часть денежного вознаграждения выплачивается за результативность труда работника.
2. Вознаграждение связывает уровень денежных выплат с общей эффективностью работы компании, подразделения и самого работника. К ним относятся:
- премия за качество выполнения функциональных обязанностей – 15 и более процентов к окладу,
- все другие виды премий.
3. Профессиональный рост – демонстрация доверия и признания достигнутых результатов работников.
Проанализировав полученные документы, были выявлены ценности, нормы, традиции, мотивации, обычаи. Мотивационная поддержка оказывается следующим образом, данные приведены в таблицах 2.3 и 2.4.
Таблица 2.3. - Стабильность
Как видим, данная ценность функционирует не полностью, в одной из норм отсутствует мотивационная и атрибутивная поддержка, а без этих элементов ценность только регламентирована. Данная ценность не интересует сотрудников, так как нет мотивационной поддержки, они считают излишним заново учиться.
Таблица 2.4. - Компетентность
«Работоспособность персонала». Данная ценность очень сильна в компании, т. к. имеет всю мотивационную, атрибутивную и традиционную поддержку.
Таким образом, можно сделать следующие выводы: в ООО «Авгур» были выявлены следующие ценности в области мотивации персонала: качество, компетентность, стабильность, работоспособность. Лишь ценность «работоспособность» в данной организации является реально воздействующей на персонал, она имеет атрибутивную, мотивационную и технологическую поддержку. Отсутствие мотивационной поддержки делает ценность декларированной и имеющей влияния на персонал организации.
Недостатки системы мотивации персонала в ООО «Авгур» представлены на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Распределение сотрудников по мотивационному механизму
В целях совершенствования мотивационного механизма необходимо изыскать такие мотивационные ресурсы, которые помогут ООО «Авгур» наиболее полно заинтересовать персонал в повышении результативности функционирования предприятия.
Для решения проблем в сфере мотивации персоналом ООО «Авгур» необходимо сконцентрироваться на выполнении не только на основных пунктах плана по мотивации, но и учитывать основные проблемы в сфере управления, выявленные в результате анализа. Тем самым предприятие не только преуспеет на предпринимательской сфере, но и создаст имидж достаточно стабильной и устойчивой компании.
2.3 Разработка рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Авгур»
Для совершенствования системы мотивирования персонала ООО «Авгур» предлагается комплекс мероприятий, представленный в блок – схеме (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Блок – схема комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивирования персонала
Качественные цели разработки комплекса мероприятий заключаются в результатах, которых хотят добиться:
устранение проблем с адаптацией персонала;
снижение текучести кадров;
повышение сплоченности и кооперации в рабочей группе;
необходимость обучения сотрудников;
улучшение условий труда.
Количественные цели проекта характеризуют способы достижения качественных целей:
− охватить мероприятиями в совокупности 100% членов коллектива ООО «Авгур»;
− снизить текучесть кадров;
− добиться увеличения прибыли не менее чем на 5%.
Комплекс мероприятий в системе мотивирования персонала включает:
- разработку положения о наставничестве для совершенствования адаптации вновь принятых сотрудников;
- смету затрат на внедрение пневмопочты между отделами ООО «Авгур» для сокращения времени документооборота и непроизводительных временных затрат, а также внедрение нового программного обеспечения для оценки результатов труда персонала;
- график обучения сотрудников;
- внесение изменений в Положение о премировании сотрудников ООО «Авгур».
Следующий этап в разработке мероприятий - процесс планирования бюджета комплекса мероприятий. Определена стоимость выполнения работ проекта и утвержден базовый бюджет: 530,0 тыс. руб. – в год.
Для достижения целей разрабатываемого комплекса мероприятий по совершенствованию мотивации труда проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг. Так, необходимы:
- услуги поставщика оборудования пневмопочты;
- услуги разработчика программного обеспечения (KPI- программы);
- услуги образовательного учреждения по обучению.
Принято решение о целесообразности закупок продукции и/или услуг, определены требования к закупаемым услугам, в том числе ограничения по стоимости и срокам поставки:
услуги поставщика оборудования пневмопочты, включая его стоимость – 30,0 тыс. руб. Периодичность – 1 раз в год.
обучение 3-х человек – 78 тыс. руб.;
закупка программного обеспечения (KPI- программы) - 250,0 тыс. руб.
Внедрение мероприятий осуществляется в соответствии с базовым планом, принятым к исполнению, содержащем сведения об основных временных и стоимостных параметрах комплекса мероприятий (таблица 2.5)
Таблица 2.5. - Базовый план реализации комплекса мероприятий
| № п/п | Мероприятие и ею цель | Сроки | Стоимость, тыс. руб. | Источник финансирования |
| 1 | Внедрение института наставничества - улучшение адаптации новых сотрудников | В течение года | 120.0 | Прибыль организации |
| 2 | Внедрение пневмопочты | В течение года | 30,0 | Прибыль организации |
| 3 | Обучение сотрудников (повышение квалификации) | В течение года | 78,0 | Прибыль организации |
| 4 | Изменение системы премирования | В течение года | 52,0 | Прибыль организации |
| 5 | Внедрение программного продукта «КPI-программа» | В течение года | 250,0 | Прибыль организации |
| Итого | 530,0 | - | ||
Календарное планирование мероприятий показано на графике Ганта (таблица 2.6). На графике видно, что внедрение программы адаптации является первоочередной задачей и планируется на июнь 2021 года, в июле и августе также будет проведено обучение сотрудников на курсах повышения квалификации.
Таблица 2.6. - Диаграмма Ганта по внедрению по совершенствованию системы мотивирования персонала ООО «Авгур»
| Мероприятия | 06.2021 | 07.2021 | 08.2021 | 09.2021 | 10.2021 |
| Внедрение института наставничества, улучшение адаптации новых сотрудников | |||||
| Обучение сотрудников на курсах повышения квалификации для повышения профессионального мастерства | |||||
| Изменение системы премирования | |||||
| Внедрение пневмопочты | |||||
| Внедрение программного продукта «КPI-программа» |
Внедрение программного обеспечения по оценке результативности труда сотрудников и изменение системы премирования должны проходить параллельно и должны быть запланированы эти мероприятия на сентябрь 2020 года. В сентябре и октябре будут проводиться работы по улучшению организации труда на рабочих местах путем внедрения пневмопочты.
Управленческое направление по организационной функции включает: организацию наставничества в системе адаптации новых сотрудников. Для совершенствования организации труда новых сотрудников заместителю управляющего банком следует организовать внедрение наставничества в систему адаптации персонала.
Наставничество выполняет следующие функции:
эффективная и систематическая передача знаний, опыта наиболее успешных работников новичкам;
передача корпоративных ценностей компании;
обеспечение системности, целостности обучения, контроля за усвоенными знаниями;
мотивирующая функция: для опытных работников - статус наставника, реализация потребности в признании, уважении; для стажеров - наставник как модель.
Система наставничества предполагает:
разработку и утверждение «Положения о наставничестве»;
подготовку наставников;
разработку системы мотивации, внедрение системы наставничества в подразделении.
Финансирование реализуемых мероприятий будет осуществляться за счет собственных средств банка. Программа мотивирования персонала должна подкрепляться информационной поддержкой. Сотрудники должны систематически обеспечиваться позитивной информацией о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях и результатах работы коллектива и так т. п. Далее рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий.
Предполагается, что реализация данных мероприятий согласно оптимистическому прогнозу позволит увеличить среднегодовую выручку на 8%. Так как данные о деятельности предприятия за 2020 год еще не сформированы, базовые показатели взяты за 2019 г. Тем самым, прогнозируемые показатели будут выглядеть таким образом (таблица 2.7).
Таблица 2.7. - Прогноз показателей от внедрения предлагаемых мероприятий
| Показатели | 2019 год До внедрения мероприятий | 2021 год После внедрения мероприятий | 2021 к 2019 в % |
| 1. Средняя численность работников, чел. | 40 | 40 | 0,0 |
| 2. Фонд з/н, тыс.руб. | 12748 | 13641,60 | 107,0 |
| 3. Средняя з/н, тыс.руб. | 26,56 | 28,42 | 107,0 |
| 4. Выручка, тыс. руб. | 335530 | 361842,40 | 107,84 |
| 5. Производительность труда, руб. | 8388,25 | 9046,06 | 107,84 |
| 6. Прибыль, руб. | 32520 | 53145,92 | 163,43 |
| 7. Рентабельность продаж, % | 9,69 | 14,69 | 151,60 |
Исходя из показателей прогноза, можно увидеть, что все показатели экономической деятельности ООО «Авгур» растут. Выручка в 2021 году увеличится на 26312,4 и составит 361842,40 тыс. руб., темп роста в 2021 году по сравнению с 2019 годом составит 7,8%.
Прибыль в 2019 году увеличится на 20625,92 тыс. руб. и составит 53145,92 тыс. руб. Результаты оценки эффективности предлагаемых мероприятий по системы мотивирования персонала в ООО «Авгур» показали, что при их реализации в практическую деятельность, прибыль компании возрастет на 63,43%.
Мониторинг кадровых рисков необходим для организации, он помогает контролировать возможность проявления риска и минимизировать проблемы на этапе их зарождения. Для минимизации выявленных рисков мотивации персонала можно предложить следующие рекомендации, представленные в таблице 2.8.
Таблица 2.8. - Минимизация рисков мотивации персонала
Таким образом, внедрение пневмопочты позволит улучшить условия труда, снизить непроизводительные затраты времени. Результаты обучения работников повлияют на значительное число параметров работы банка. К таким параметрам можно отнести: объем прибыли; численность клиентов фирмы; производительность труда работников и т.п.
Внедрение новой системы премирования по результатам труда на основании показателей KPI при оценке подчиненных поможет и им самим, и управляющему банком лучше понять цели и критерии, в соответствии с которыми оцениваются результаты их работы, устранить субъективизм в оценке.
Внедрение института наставничества поможет решить как производственные, так и социальные задачи. Кроме, всего прочего, эти мероприятия помогут снизить текучесть кадров в организации.
В целом, все предлагаемые мотивационные мероприятия показывают высокую эффективность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для того чтобы труд был более результативным, нужно работников мотивировать. Это достигается через удовлетворение потребностей сотрудников организации, в том числе биологических и потребностей высшего порядка, таких как самореализация, самоуважение и так далее. Мотивировать к труду можно материальными и нематериальными средствами: через заработную плату и предоставление различных льгот.
Процесс мотивирования персонала был изучен на примере ООО «Авгур».
Проведенный анализ показал, что для стабильной и перспективной работы ООО «Авгур» необходимо совершенствовать систему управления персоналом. В результаты были выявлены основные существующие проблемы в сфере мотивации, выделены недостатки нематериальной формы мотивации, а также определена основная направленность персонала в сфере стимулирования.
Результаты проведенного анализа позволяют выявить следующие недостатки, которые существуют в системе нематериальной мотивации в ООО «Авгур»:
слабая выраженность внутренних механизмов и форм нематериальной мотивации,
отсутствуют условия, которые обеспечивают взаимодействие работников, что не позволяет им самореализоваться,
работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят возможностей для построения карьеры,
основной состав работников ориентирован на получение материального стимулирования, то есть возможна ситуация, что внедрение дополнительных нематериальных форм не обеспечит планируемого эффекта.
В этой связи сформирован комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Авгур».
Так, внедрение пневмопочты позволит улучшить условия труда, снизить непроизводительные затраты времени.
Результаты обучения работников повлияют на значительное число параметров работы банка. К таким параметрам можно отнести: объем прибыли; численность клиентов фирмы; производительность труда работников и т.п.
Внедрение новой системы премирования по результатам труда на основании показателей KPI при оценке подчиненных поможет и им самим, и директору ООО «Авгур» лучше понять цели и критерии, в соответствии с которыми оцениваются результаты их работы, устранить субъективизм в оценке.
Внедрение института наставничества поможет решить как производственные, так и социальные задачи. Кроме того, такие внедренческие мероприятия как организация системы наставничества для облегчения адаптации новых сотрудников будут способствовать достижению показателей социальной эффективности, таких как:
1) Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
- достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
2) Сокращение уровня текучести кадров:
- снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
- уменьшение количества сотрудников, покинувших предприятие в течение первого года работы.
Таким образом, все поставленные в работе задачи решены, цель достигнута.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ведерников В.В. Инновационные технологии в управлении персоналом / В.В. Ведерников // Новая наука: Проблемы и перспективы. – 2017. – № 1-1. – С. 118-121.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 695 с.
3. Куатбеков Ж. А., Ходжаниязова Ж. Т., Елемес И. А. Мотивационный механизм как фактор повышения эффективности труда на предприятиях // Молодой ученый. - 2017. - №9. - С. 414-417.
4. Ломакина О.Ю. Стратегия кадрового менеджмента в организации // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1269-1273.
5. Никифорова Т.И., Харева Г.А. Инновации для повышения эффективности использования кадрового потенциала // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXXI междунар. науч.-практ. конф. № 3(66). – Новосибирск: СибАК, 2017. – С. 76-83.
6. Пайтаева К.Т. Эффективность управления персоналом предприятия в условиях кризиса / К.Т. Пуйтаева // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2016. - № 2-1 (63). - С. 113-116.
7. Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует? / Дэниель Пинк.- Альпина Паблишер / 2017.-280 c.
8. Ребров А.В.Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учеб.пособие / А.В. Ребров. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 346 с.
9. Сенникова И. Л., Катаргина Н. А. Инновационное управление развитием человеческих ресурсов как конкурентное преимущество организации // Альманах мировой науки: сб. науч. тр. по материалам междунар. науч.-практ. конф., 31 января 2016 г. М.: АР- Консалт, 2016. № 1–4 (4). С. 26–27.
10. Скориков М.Н., Штода Н.В. Стратегия управления человеческими ресурсами при формировании персонала организаций // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2016. – № 1-11. – С. 112-120.
11. Чуканов А. Технологии формирования и оптимизации стратегии управления персоналом / Инновационная экономика и современный менеджмент. 2016. № 3 (10). С. 34-38.
12. Шигапова, Г. Я. Управление мотивацией персонала в образовательной организации: метод. рекомендации / Г.Я. Шигапова. – Казань: ИРО РТ, 2017. – 22 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Бухгалтерский баланс
| на | 31 декабря | 20 | 18 | г. | Коды | ||||||||||
| Форма по ОКУД | 0710001 | ||||||||||||||
| Дата (число, месяц, год) | 31 | 12 | 2019 | ||||||||||||
| Организация | «Авгур» | по ОКПО | 10171984 | ||||||||||||
| Идентификационный номер налогоплательщика | ИНН | 2462221738 | |||||||||||||
| Вид экономической | Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах | по | 47.19 | ||||||||||||
| Организационно-правовая форма/форма собственности |
|
|
| ||||||||||||
| Общество с ограниченной ответственностью | по ОКОПФ/ОКФС | 65 | 51 | ||||||||||||
| Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) | по ОКЕИ | 384 (385) | |||||||||||||
Местонахождение (адрес)
| На | 31 декабря | На 31 декабря | На 31 декабря | |||||||||
| Пояснения 1 | Наименование показателя 2 | 20 | 19 | г.3 | 20 | 18 | г.4 | 20 | 17 | г.5 | ||
|
|
| |||||||||||
| АКТИВ |
|
|
| |||||||||
| I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|
|
| |||||||||
| Нематериальные активы |
|
|
| |||||||||
| Результаты исследований и разработок | - | - | - | |||||||||
| Основные средства | 242440 | 144336 | 136357 | |||||||||
| Доходные вложения в материальные ценности | - | - | - | |||||||||
| Финансовые вложения | - | - | - | |||||||||
| Отложенные налоговые активы | - | - | - | |||||||||
| Прочие внеоборотные активы | - | - | - | |||||||||
| Итого по разделу I | 242440 | 144336 | 136357 | |||||||||
| II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|
|
| |||||||||
| Запасы | 8508 | 33287 | 7891 | |||||||||
| Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям | - | - | - | |||||||||
| Дебиторская задолженность | 13379 | 20572 | 15895 | |||||||||
| Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) | - | - | - | |||||||||
| Денежные средства и денежные эквиваленты | 69 | 5209 | 22 | |||||||||
| Прочие оборотные активы | - | - | - | |||||||||
| Итого по разделу II | 21956 | 59068 | 23808 | |||||||||
| БАЛАНС | 264397 | 203404 | 160165 | |||||||||
Форма 0710001 с. 2
| На | 31 декабря | На 31 декабря | На 31 декабря | |||||||||||||||
| Пояснения 1 | Наименование показателя 2 | 20 | 19 | г.3 | 20 | 18 | г.4 | 20 | 17 | г.5 | ||||||||
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||
| ПАССИВ |
|
|
| |||||||||||||||
| III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6 |
|
|
| |||||||||||||||
| Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) | 500 | 500 | 500 | |||||||||||||||
| Собственные акции, выкупленные у акционеров | - |
| - | - | ||||||||||||||
| Переоценка внеоборотных активов | - | - | - | |||||||||||||||
| Добавочный капитал (без переоценки) | 200 | 200 | 200 | |||||||||||||||
| Резервный капитал | - | - | - | |||||||||||||||
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 72092 | 69432 | 68030 | |||||||||||||||
| Итого по разделу III | 72792 | 70132 | 68730 | |||||||||||||||
| IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
|
|
| |||||||||||||||
| Заемные средства | 134464 | 4797 | - | |||||||||||||||
| Отложенные налоговые обязательства | - | - | - | |||||||||||||||
| Оценочные обязательства | - | - | - | |||||||||||||||
| Прочие обязательства | - | - | - | |||||||||||||||
| Итого по разделу IV | 134464 | 4797 | - | |||||||||||||||
| V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
|
|
| |||||||||||||||
| Заемные средства | 6229 | 50021 | 46715 | |||||||||||||||
| Кредиторская задолженность | 50912 | 78454 | 44720 | |||||||||||||||
| Доходы будущих периодов | - | - | - | |||||||||||||||
| Оценочные обязательства | - | - | - | |||||||||||||||
| Прочие обязательства | - | - | - | |||||||||||||||
| Итого по разделу V | 57141 | 128475 | 91435 | |||||||||||||||
| БАЛАНС | 264397 | 203404 | 160165 | |||||||||||||||
Руководитель Главный
(подпись) (расшифровка подписи) бухгалтер (подпись) (расшифровка подписи)
| “ | ” | 20 | г. |
Приложение 2
Отчет о финансовых результатах
| за | январь-декабрь | 2018 | г. | Коды | |||||||||||
| Форма по ОКУД | 0710002 | ||||||||||||||
| Дата (число, месяц, год) | 31 | 12 | 2018 | ||||||||||||
| Организация | «Авгур» |
| 10171984 | ||||||||||||
| Идентификационный номер налогоплательщика | ИНН | 2462221738 | |||||||||||||
| Вид экономической |
| по | 47.19 | ||||||||||||
| Организационно-правовая форма/форма собственности |
|
|
| ||||||||||||
| Общество с ограниченной ответственностью | по ОКОПФ/ОКФС | 65 | 51 | ||||||||||||
| Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) | по ОКЕИ | 384 (385) | |||||||||||||
| За | отчетный |
| За | предыдущий |
| ||||||||||
| Пояснения 1 | Наименование показателя 2 | 20 | 18 | г.3 | 20 | 17 | г.4 | ||||||||
|
|
|
|
| ||||||||||||
| Выручка 5 | 206700 | 349130 | |||||||||||||
| Себестоимость продаж | ( | 176600 | ) | ( 299020 ) | |||||||||||
| Валовая прибыль (убыток) | 30100 | 50110 | |||||||||||||
| Коммерческие расходы | - | - | |||||||||||||
| Управленческие расходы | - | - | |||||||||||||
| Прибыль (убыток) от продаж | 30100 | 50110 | |||||||||||||
| Доходы от участия в других организациях | - | - | |||||||||||||
| Проценты к получению | - | - | |||||||||||||
| Проценты к уплате | - | - | |||||||||||||
| Прочие доходы | - | - | |||||||||||||
| Прочие расходы | - | - | |||||||||||||
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 30100 | 50110 | |||||||||||||
| Текущий налог на прибыль | ( | 6020 | ) | ( | 10020 | ) | |||||||||
| в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) | - | - | |||||||||||||
| Изменение отложенных налоговых обязательств | - | - | |||||||||||||
| Изменение отложенных налоговых активов | - | - | |||||||||||||
| Курсовые разницы при пересчете показателей зарубежных предприятий из других валют | - | - | |||||||||||||
| Прочее | - | - | |||||||||||||
| Чистая прибыль (убыток) | 24080 | 40090 | |||||||||||||
Форма 0710002 с. 2
| За | отчетный | За | предыдущий | ||||||||
| Пояснения 1 | Наименование показателя 2 | 20 | 18 | г.3 | 20 | 17 | г.4 | ||||
|
|
|
|
| ||||||||
| СПРАВОЧНО |
|
| |||||||||
| Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода |
|
| |||||||||
| Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода |
|
| |||||||||
| Совокупный финансовый результат периода 6 | 24080 | 40090 | |||||||||
| Базовая прибыль (убыток) на акцию |
|
| |||||||||
| Разводненная прибыль (убыток) на акцию |
|
| |||||||||
Руководитель Главный
(подпись) (расшифровка подписи) бухгалтер (подпись) (расшифровка подписи)
| “ | ” | 20 | г. |
Приложение 3
Дата добавления: 2022-07-02; просмотров: 35; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!