Выделите основные преимущества и недостатки предложенных в тексте трех основных способов увеличения прибыли компанией розничной торговли.
Как спасают Ahold.
Почему реинжиниринг вместо экспансии.
МЕНЕДЖМЕНТ
Когда Андерс Моберг был генеральным директором IKEA, он иногда выезжал в лес, чтобы проследить, те ли деревья рубят рабочие для мебельного производства шведской компании. Теперь он так же пристально следит за работой нидерландской Royal Ahold, одной из ведущих мировых компаний в
розничном секторе. Главная его цель – детальный анализ стоимости всех продаваемых товаров.
Б изнес розничных сетей зависит от национальных привычек, активности и изобрета-
тельности конкурентов и многого другого. Но у Royal Ahold проблемы начались с наиболее значительной и весьма успешной части ее бизнеса – американской, и совсем не из-за этого. В 2003 г. выяснилось, что руководство дистрибуторской компании
U.S. Foodservice фальсифицировало отчетность, а размер приписок составил около $1 млрд. Разразился кризис, который ударил не только по репутации компании. Некоторые акционеры предъявили компании многомиллиардные иски. От нее отвернулись
финансовые институты, а это уже делало ситуацию катастрофической и угрожало банкротством. Некоторые акционеры потребовали разделить бизнес на европейскую и американскую части и в дальнейшем продать их по отдельности, другие – сменить руко-
водство и начать масштабную реструктуризацию.
Royal Ahold – четвертая по величине розничная сеть в мире после американской Wal-Mart, французской Carrefour и германской Metro. В собственности или
|
|
|
управлении Ahold, основанной в 1887 г., примерно 3450 супермаркетов, гипермаркетов, магазинов-дискаунтеров и специальных магазинов в Европе и Америке. И примерно две трети выручки компании приходится на продукты питания. Royal Ahold принадлежит самая крупная в Нидерландах сеть супермаркетов – Albert Heijn (700 супермаркетов),
почти 300 магазинов Gall & Gall, продающих крепкие алкогольные напитки, и 200 магазинов, продающих товары для здоровья и красоты, а также доля в компании Peapod, продающей продукты через Интернет. В Европе она владеет также шведской сетью
продуктовых магазинов ICA, работающей в Швеции, Норвегии и прибалтийских странах. Но, несмотря на это большое хозяйство, 75% продаж компании приходится на США, где ей принадлежат марки Giant Food, Stop & Shop и Tops Markets и дистрибуторская компания U.S. Foodservice, и до последнего времени бизнес компании здесь развивался очень успешно.
Победили вторые, и в начале 2003 г. Моберга назначили гендиректором Ahold. С самого начала больше всего в компании его поразил не хаос, вызванный последствиями мошенничества, а полный беспорядок в текущей деятельности. Моберг считает себя прежде всего ритейлером, а не корпоративным доктором, поэтому разбираться с юридическими и финансовыми вопросами он нанял профессионалов своего дела. Из-
|
|
|
вестный голландский юрист Питер Уокки занялся судебными проблемами Ahold, а Дадли Юстас, бывший финансовый директор Philips, – восстановлением отношений Ahold с рынками капитала и предотвращением банкротства. Сам же Моберг взялся непосредс-
твенно за бизнес Ahold.
Розничная торговля продуктами питания предполагает три основных способа увеличения прибыли:
— приобретение новых компаний и экономия на масштабах;
— изменение соотношения цена/продукт, например путем расширения ассортимента товаров;
— экономия на затратах.
Унаследованная Мобергом компания потеряла связь с покупателями, констатировал он. В его понимании это означало, что компания не знает, что нужно потребителю. Моберг разработал программу“Дорога к возрождению”, но ее можно было бы назвать и “Дорога к потребителю”.
Он решил увеличить производство товаров для дома, что должно удвоить долю непищевых товаров в ее обороте к 2010 г. и быть удобным покупателям. Но
самое важное другое – перестройка цепочки создания стоимости товаров. Компания должна выжать каждый лишний цент из всех звеньев канала поставок. “Все зависит от того, как мы смотрим на создание стоимости, – объясняет Моберг. – В IKEA мы ездили
|
|
|
в лес, чтобы выбрать правильные деревья и тем самым оптимизировать работу наших лесопилок”.
Ключ к успеху – детальный анализ стоимости всех продаваемых товаров. “Это наилучшая возможностьсэкономить из всех, что есть в нашем распоряжении”,– говорит Моберг.
Например, бутылка томатного кетчупа. “Каковы расходы тех, кто выращивает помидоры? – рассуждает он. – Каковы компоненты цепочки создания стоимости: производство, маркетинг, упаковка, дистрибуция? Можно ли изменить какие-либо из
этих компонентов? Например, ввести стандартные бутылки. Мы ищем пути, как перестроить эту цепочку таким образом, чтобы снизить цену”. Конечно, и про-
изводители брендированных товаров ведут борьбу за снижение издержек и конечной цены, говорит Моберг, “но они оставляют сэкономленные средства себе, поэтому у них выше доходность капитала”.
Чтобы и доходность капитала Ahold росла, Моберг решил не делиться с производителями, а начать продажи товаров под собственными брендами, например
Albert Heijn (в 700 супермаркетах). СТМ (собственная торговая марка, private label) – продукт, который стоит дешевле брендированного (на рекламу тратиться не
|
|
|
нужно), но зато приносит ритейлеру более высокую прибыль. Сейчас в некоторых крупнейших сетях на Западе доля СТМ составляет более 60% от общего числа представленных марок. Крупнейшие производители потребительских товаров давно волнуются по поводу растущей доли СТМ в супермаркетах, тем более что некоторые их этих частных марок иной раз копируют упаковку широко известных брендов. Но
владельцам торговых сетей важно соблюсти баланс между СТМ и брендированным товаром – потребитель ведь может не просто любить картошку с майо- незом, а с майонезом конкретной марки.
Доля СТМ в продажах у компании постоянно растет, и это позволяет держать низкие цены в своих магазинах. Но Мобергу этого недостаточно. Обладая знанием ценообразования на всех уровнях канала поставок, Ahold заставляет и производителей извес- тных марок снижать цены. Это рискованная игра.
Голландская пивоварня Grolsch и хлебопекарная группа Peijnenburg обвинили Ahold в том, что ее ценовая политика нанесла ущерб их маркам. Группа Unilever, в свою очередь, подала на Ahold в суд, обвинив ее в незаконном использовании упаковки, похожей на свою.
Впрочем, пока в этой битве Моберг, похоже, выигрывает. Ahold имеет сильный аргумент в переговорах с производителями брендированных товаров– она контролирует такой канал сбыта в Голландии, как Albert Heijn, сеть номер один по числу магазинов.
Жертвой начатой Ahold ценовой войны, которую сам Моберг предпочитает называть “стоимостным репозиционированием”, уже стала вторая по вели- Эксперты BCG приводят в качестве аргумента в пользу дорогой СТМ простой расчет, например, для
подгузников. Условия задачи: продается 100 единиц брендированного товара и 70 – private label.
На оба типа товаров приходится одинаковое количество торговой площади. Брендированные подгузники стоят $14,4, СТМ – $8,77, маржа – 3 и 17% соответственно. Прибыль с единицы площади – $43 для “бренда” и $104 для СТМ.
Неудивительно, что западные сети практически не играют в дешевый private label. У Carrefour шесть из семи СТМ-бисквитов – дорогие.
У Aldi 95% оборота приходится на частные марки, у Lidl – 70–95%. Но это исключение, норма для европейского дискаунтера – 50–60%. Из-за обострения конкуренции ей пришлось выставить на продажу две из трех принадлежащих ей сетей. Ahold
стала одним из покупателей ее активов.
“Есть четкие правила игры: цены определяем мы, ритейлеры, – говорит Моберг. – Мы будем делать так и в будущем, а наша собственная торговая марка играет при этом роль очень эффективного оружия”.
В конечном счете, считает Моберг, цель борьбы – не сломить сопротивление строптивых поставщиков, а улучшить качество товаров и обслуживания. “Я хочу
помочь потребителю сделать правильный выбор”.
Голландцы возвращаются домой
Термин Моберга “стоимостное репозиционирование” можно применить и к внешней стратегии управления компанией. Моберг и здесь во главу угла ставит контроль над издержками. Он решил, что успех Ahold зависит не от условий мировых соглаше-
ний по миллиардным искам акционеров, возникшим в результате скандала вокруг U.S. Foodservice, а от изменения глобальной стратегии компании. Поэтому Ahold должна сократить издержки и уйти с рынков, где ее присутствие обходится дорого.
Эта внешняя стратегия – полная противоположность модели, использовавшейся прежними руководителями Ahold и их далекими предками, – завоевание новых территорий за океаном. За три года Ahold забыла об экспансии и продала некоторые из магазинов сетей Santa Isabel в Чили и Перу и Bompreco в Азии и
Латинской Америке (они достались Wal-Mart Stores), G Barbosa в Бразилии и Disco в Аргентине (чилийской Cencosud), почти 600 магазинов в Испании и на Канарских островах (фонду прямых инвестиций Permira).
Ahold решила сосредоточиться на более стабильных рынках. Компания приобрела 27 магазинов Konmar у другой голландской компании, Laurus N.V., и 56 магазинов Julius Meinl в Чехии – это стало первым приобретением после принятия антикризисной
программы 2003 г.
Постоянно перемещаются из одной страны в другую и другие лидеры мирового ритейла. Отчасти это связано с тем, что вдали от дома конкуренты Ahold, так же как и она, выходят на национальные рынки через покупку местных компаний. В случае если какой-то национальный проект забуксовал, мировые ритейлеры просто продают компанию, причем часто своему прямому конкуренту из первой пятерки лидеров. Wal-Mart
и Carrefour в последнее время пришлось покинуть некоторые из стран в Европе и Азии, но они присматриваются к новым рынкам, в том числе к российскому (Carrefour уже оформила площадки под супермаркеты в Краснодаре и Ростове-на-Дону). Metro уже завоевы- вает наш рынок, предлагая телевизионную панель за 33 000 руб. и фотоаппарат Leika за 10 000 руб.
В ноябре 2006 г. компания объявила о начале финальной стадии реструктуризации. На этом этапе компания сделает то, чего требовали некоторые акционеры-рейдеры еще в разгар финансового скандала в 2003 г., – разделит европейский и американский бизнес.
По итогам 2006 г. задолженность компании снизилась на 884 млн евро до 4,6 млрд евро.
Вопросы для обсуждения:
Выделите основные преимущества и недостатки предложенных в тексте трех основных способов увеличения прибыли компанией розничной торговли.
Дата добавления: 2022-06-11; просмотров: 74; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!