Основные направления анализа факторов внешней среды

Анализ проводится в разрезе отдельных групп факторов с количественной оценкой влияния и степени важности того или иного фактора. Оценка влияния каждого фактора осуществляется по шкале [–5; +5]. Интегральная оценка включает учёт степени важности фактора для деятельности предприятия, выраженная в количественном значении веса фактора по шкале [0;1], при этом сумма весовых значений внутри группы факторов должна быть равна 1. Подобная оценка проводится с использованием различных методов экспертных оценок и привлечения соответствующего математического аппарата.

3.2 Виды организаций как социально-экономических систем

В зависимости от различных классификационных признаков, можно выделить следующие виды организаций:

1. По происхождению:

- естественные организации. Возникают сами по себе, деятельность которых направлена на решение внутренних проблем, из чего формируется организационная структура (ассоциации, партии, общества, партнерства, клубы);

- искусственные организации. Создаются по определенному плану для достижения внешних целей, и обладают относительной самостоятельностью. Искусственные организации являются зависимыми от создателей. Цели организации жёстко задают структуру и расходование ресурсов.

2. По узаконенности:

- официальные организации;

- неофициальные организации.

3. По механизму функционирования:

- формальные организации (деятельность регламентируется правилами, инструкциями и т.д.);

- неформальные организации (совокупность незапрограммированных контактов между людьми, основанных на личных предпочтениях и т.п.). Выделяют следующие типы неформальных организаций:

а) внеформальные организации (совокупность неформальных деловых связей, направленных на решение организационных целей и задач);

б) психологические неформальные организации (совокупность неформальных человеческих взаимоотношений, направленных на удовлетворение потребностей в общении, оказание помощи, поддержки).

4. По характеру взаимодействия с участниками:

- унитарные организации преследуют цели, которые неформально считаются обобщенным выражением интересов участников, объединенных не всегда на добровольной основе (например, воинская часть). Выступает как внешняя данность, возникшая и существующая независимо от предпочтений участников, и требующая подчинения своим правилам;

- плюралистическая организация представляет собой добровольное объединение лиц на договорной основе, преследующих собственную выгоду, которая в наибольшей степени может быть получена через достижение общей выгоды. Можно выделить следующие типы плюралистических организаций:

а) корпоративные организации (объединения с ограниченным доступом, обладающие временной властью над участниками. Решения принимаются большинством участников);

б) ассоциативные организации (открытое объединение самостоятельных субъектов, не имеет собственных целей, отличных от целей участников. Деятельность подчинена задачи координации текущих интересов участников. Принятие решение по всеобщему согласию).

5. По особенности структуры:

- механистические организации (узкая специализация деятельности, незыблемость границ, стабильность структуры, централизация власти с преимущественно вертикальными связями, четкая регламентация прав и обязанностей, жесткие правила и процедуры, превалирует командно-административный тип управления. Данная организация является инструментом достижения заранее запланированных целей и решения простых повторяющихся задач в аналогичных условиях);

- органические организации (размытость границ, самостоятельность отдельных звеньев, гибкая структура, широкая специализация, слабая иерархичность управления, малое число регламентирующих правил и процедур, свобода выбора вариантов деятельности, оценка результатов на основе реального рыночного эффекта, преобладание неформальных отношений, самоконтроль и контроль коллег, внутренняя конкуренция, способность к изменению и развитию. Способствуют развитию инновационных процессов).

6. По преследуемой цели:

- деловые (инструментальные) организации создаются для удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, имеют индивидуальную ориентацию, общественную ориентацию, смешанную ориентацию;

- общественные организации создаются для удовлетворения личных потребностей участников в общении, развитии, самовыражении.

7. По типу поведения:

- приростный тип ориентирован на пассивное приспособление к ситуации, формулировка целей осуществляется от достигнутого, опора на внутренние возможности и прошлый опыт, минимизация рисков, деятельность направлена на минимизацию отклонений от типичного поведения;

- предпринимательский тип ориентирован на максимизацию прибыльности, стремлению изменения себя и окружающей среды, развитие творчества и инициативы, допущение возможности наличия риска, гибкость структуры, активный поиск возможностей и альтернатив.

3.3 Жизненный цикл организации

Стадии развития организаций

Как было уже отмечено, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис.3):

Рис. 3. Стадии развития компании

На рисунке часть кривой, имеющая по­ложительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелос­ти организации, а другая се часть с отрицательным наклоном — стадию упадка организации.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке и реализовать свой товар, то она может перейти во вторую стадию — интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год, а зачастую и несколько месяцев.

Так, на каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

1. Ухаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

• Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
• Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
• Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
• Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

В заключение хотелось бы особо отметить значение тех основ теории организации и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

 

3.4 Понятие и принципы формирования организационных структур

Организационная структура представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организаций, обособившихся в результате внутрифирменного процесса разделения труда.

Подразделения организации объединяют официальные группы работников, ответственных за исполнение конкретного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций.

Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям. Структура есть результат процесса организации, итог движения, упорядочение элементов конкретной системы. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя.

Под структурой системы обычно понимают организацию связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответствует определенная функция. Свойства структуры организации во многом определяют ее поведение. Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность и пропорциональность ее частей (подсистем).

Таким образом, структура организации – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных подсистем (отделы, службы, департаменты) и элементов (работники) организации, характеризующая организацию как целостную экономическую систему.

Структура любой организации состоит из функциональных единиц: управлений, департаментов,  отделов, секторов и т.д. В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления (ОСУ). Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой. ОСУ фирмы (компании) направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Эффективная организационная структура управления позволяет взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение стоящих перед организацией целей.

Организационная структура должна находиться в постоянном развитии и, при необходимости, изменяться в соответствии с меняющимися условиями функционирования экономической системы.

В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней.

Организационная структура управления (ОСУ) – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В саморазвивающихся системах структура непрерывно меняется. В период процесса организации структура упорядочивается, усложняется, включаются новые связи, оптимизируется пространственное расположение элементов, развиваются групповые связи. В период процесса дезорганизации связи нарушаются, ослабевают, целостность системы нарушается.

При этом в любой организации могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь:

- связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, определяют финансовую структуру;

- связи между функциональными подразделениями определяют функциональную структуру;

- связи между различными этапами и стадиями производственного процесса определяют производственную структуру и т.п.

Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы, связи, уровни и полномочия, а также принципы формирования структур.

Элементы. Элементами являются как отдельные работники (ру­ководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления — отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций ОСУ – форма разделения и кооперации управленческой деятель­ности, направленной на достижение цели.

Связи. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

- вертикальные и горизонтальные;

- линейные и функциональные;

- формальные и неформальные;

- прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях, отражая разделение полномочий. Через совокупность вертикальных связей осуществляется процесс распорядительства в организации.

Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Линейные связи – это совокупность отношений, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания.

Функциональные связи – это совокупность отношений имеющих совещательный характер, и посредством которых реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

Формальные связи связаны с взаимодействием между отдельными сотрудниками посредством установленных правил и процедур.

Неформальные связи носят личностный характер взаимодействий и определяются личными контактами сотрудников друг с другом.

Прямые связи определяются непосредственным взаимодействием структурных подразделений предприятия и их сотрудников в процессе управления.

Косвенные связи являются опосредованными, и проявляются через взаимодействие смежных подразделений, результат взаимодействия которых оказывает влияние на деятельность других подразделений (сотрудников) предприятия.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и нижние (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях формируется средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней.

Принципы формирования организационной структуры. Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децен­трализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, орга­низационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур. Организационная структура управления опирается на следующие принципы управления:

1. принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоя­щий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

2. принцип целеполагания – организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной наиболее эффективному их выполнению;

3. принцип соответствия – в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры – с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

4. принцип разделения труда – ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

5. принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей ог­раничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

6. принцип адаптации – ОСУ должна быть достаточно гибкой и реаги­ровать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

3.5 Задачи и этапы организационного проектирования

Организацией работ должны заниматься все руководители независимо от ранга. Это касается делегирования полномочий и ответственности. Что касается построения организационной структуры, то здесь руководители низшего звена должны помогать высшему руководству, высказывая свои предложения относительно организации их отделов и служб и их взаимодействия. При этом окончательное решение о построении структуры организации остается за высшим руководством.

Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организация деятельности – это функция, основывающаяся на стратегии организации, но не является самой стратегией. Стратегия фирмы должна определять ее структуру.

Организационная структура управления выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав предприятия, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в организационной структуре управления.

Выделяют следующие уровни управления:

1. институциональный уровень (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

2. управленческий уровень (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

3. технический уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Построение организационной структуры предполагает:

1. группировку (департамизацию) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

2. формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

3. распределение полномочий и ответственности между звеньями;

4. формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями делегировуются (передаются) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Власть – это возможность оказывать влияние на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполни­теля в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Делегирование– передача другим (обычно подчиненным) задач и полномочий, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Достоинства делегирования:

– освобождение времени менеджера;

– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

– средство развития искусств и навыков сотрудников;

– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

– имеется определенный риск;

– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии задач и полномочий.

2. Определить задачи и полномочия, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые задачи и полномочия.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

---

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 30; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!