Тема 8. Стратегические изменения на предприятии
Основные направления изменений на предприятии
Реализация выбранной стратегии и разработанного стратегичес-кого плана связано с проведением ряда изменений, которые создают условия, необходимые для реализации выбранной стратегии.
Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, кото-рые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами выделяются три уровня стратегических изменений в организации.
Коренная реорганизация. Вызывает наибольшие трудности с реализа-цией стратегии. Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, например, когда предприятие покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответ-ственно меняется технология и состав ресурсов. Изменяется и миссия.
Радикальные изменения. Они, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, вызванные ее разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объе-динение разных коллективов, появление новых структурных подразде-лений и производство новых продуктов вызывает необходимость прове-дения изменений в организационной структуре и корректировке органи-зационной культуры предприятия.
Умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратеги-ческие изменения. Необходимость в них возникает в связи с производ-ством нового продукта и выводом его на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией произ-водства.
|
|
|
Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Традиционно к основным облас-тям стратегических изменений относят следующие: информирование и мотивация персонала; лидерство и стиль менеджмента; базовые ценности и организационная культура; организационная и другие структуры; фи-нансирование и иное ресурсное обеспечение; компетенция и навыки.
Главная идея данной модели заключается не только в том, что реализации стратегии осуществляется путем изменений в названных областях, но и в том, что в каждом конкретном случае необходим поиск их наилучшей комбинации, обеспечивающей эффективность проводи-мых действий.
Наиболее инерционной подсистемой управления предприятием является организационная структура. Проводимые исследования под-твердили необходимость приведения организационной структуры в со-ответствие с конкретными требованиями стратегии. Однако следует учи-тывать тот факт, что стратегия должна быть выполнима, то есть при ее выборе необходимо учитывать возможности существующей структуры управления. Если для реализации стратегии предприятия потребуется коренная перестройка его организационной структуры, то вначале необ-ходимо оценить степень выполнимости такой стратегии, и определить целесообразность ее дальнейшего рассмотрения. Тем не менее, А. Чан-длер установил, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению административных проблем, которые требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии.
|
|
|
В зависимости от выбранной стратегии развития предприятия, вы-деляют пять формальных подходов к приведению структуры в соответ-ствие со стратегией.
1. Функциональная специализация. Целесообразна при реализации стратегии стабильности для предприятий массового и крупносерийного производства, занимающихся одним видом деятельности, выпускающих стандартизированную продукцию с большой длительностью жизненного цикла. Используется также в случае вертикальной интеграции.
2. Организация по географическому принципу (предприятия, рабо-тающие на различных географических рынках или на обширных терри-ториях). Соответствует стратегии развития рынков сбыта для моно- и полипродуктовых предприятий.
|
|
|
3. Децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления, ориентированная на бизнес–единицы (центры прибыли по подразделениям)). Целесообразны для предприятий, ориен-тирующихся на стратегию связанной диверсификации.
4. Стратегические бизнес–единицы (дивизиональные структуры, ос-нованные на центрах прибыли по продуктам, регионам и видам дея-тельности). Целесообразны для широко диверсифицированных пред-приятий, ориентирующихся на несвязанную диверсификацию.
5. Матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и оп-ределения стратегических приоритетов. Используются на предприятиях, которые нуждаются в раздельном управлении, то есть в отдельном менеджере для каждого из стратегических объектов.
Однако ни одна из базовых организационных структур полностью не обеспечивает решения задачи концентрации усилий для реализации выбранной стратегии. Отдельные недостатки могут быть устранены пу-тем использования двух или более типов организационных структур управления одновременно. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны по отношению к процессу реализации стратегии. Для приведения структуры в соответствие со стратегией следует выбрать базовую структуру, при необходимости модифицировать ее согласно специфике деятельности предприятия, и затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного достижения стратегических целей предприятия.
|
|
|
8.2. Социально–психологическое обеспечение реализации стратегии
Социально–психологические процессы, происходящие на предпри-ятии и отражающие интересы, потребности и склонности работников и связанных с предприятием особ и организаций, влияют на принятие какой–либо стратегии и ее реализации. Совместная деятельность лю-дей осуществляется в границах установленных функций (технологи-ческих, технических, социотехнических, профессиональных, общих и конкретных). При этом работник организации или подразделения выпол-няет определенную, более или менее формализованную, установлен-ную систему действий и деятельности в заданных условиях. Диапазон этот достаточно широкий, однако включает большую или меньшую часть рутинных операций.
Стратегическая деятельность направлена на изменение такой ситуации. Вместе с тем, следует помнить, что стратегии разрабаты-ваются и реализуются работниками предприятия, каждый из которых имеет свои интересы, потребности, уровень квалификации, а также влияния на деятельность организации, возможности восприятия изме-нений и т.д. Поэтому каждый из них активно (или не очень) участвует либо в содействии стратегической деятельности, либо в противодей-ствии ей.
Социально–психологическое обеспечение реализации стратегичес-ких решений должно способствовать развитию организаций в соответ-ствии с выбранными стратегиями. Необходимые результаты достигают-ся, когда персонал понимает стратегическую ориентацию организации, каждый работник при определенных условиях готов осуществлять стра-тегические преобразования, все участвуют в поиске новых путей и мер решения стратегических проблем.
Различные преобразования, необходимые для создания соответ-ствующих условий реализации стратегии, нарушают нормальное функ-ционирование организации в результате того, что они предусматривают изменения содержания деятельности отдельных управленческих звень-ев и должностных лиц, их статуса, разделения власти и влияния и др.
В связи с этим стратегические преобразования зачастую затраги-вают интересы работающих на предприятии людей. Кроме того, ново-введения обычно вначале вызывают недоверие и отторжение. Все это вызывает определенное сопротивление изменениям со стороны конк-ретных работников, их групп и коллектива в целом.
Сопротивление изменениям это многогранное явление, которое проявляется в виде непредвиденных отсрочек, противодействий, допол-нительных расходов и нестабильности процесса стратегических изме-нений.
Причинами сопротивления стратегическим преобразованиям являются:
неопределенность в будущем, нечеткие, нереальные требования;
личная заинтересованность отдельных менеджеров или групп ра-ботников в сохранении существующей ситуации;
различное восприятие сущности организационных изменений;
чувство утраты существующих точек опоры;
недостаточность надежной информации и обратной связи.
Различают индивидуальное, групповое сопротивление и сопроти-вление организации (системы). В определенной мере сопротивление – это защитная реакция человека, чувствующего себя в опасности (боязнь утратить статус, авторитет, должность в новой системе). Сила сопротив-ления группы зависит от характера и масштабов угрозы ее власти, сте-пени влияния на принимаемые решения, нарушения групповых ценнос-тей и норм в результате нововведений. Сопротивление системы – это явление, обусловленное противоречиями текущей деятельности и мера-ми, предусмотренными стратегическими преобразованиями.
Сопротивление нововведениям пропорционально силе изменения организационной культуры и структуры власти, которое происходит в результате перемен, и обратно пропорционально сроку, на протяжении которого необходимо внедрить стратегические преобразования.
Поэтому управление процессом внедрения стратегии необходимо сочетать с управлением процессом преодоления сопротивления отдель-ных работников, групп и коллектива в целом. Особенности преодоления самым тесным образом связаны с мотивацией персонала на стратеги-ческие изменения, адаптацией под новую стратегию организационной культуры, ресурсным обеспечением.
К методам преодоления сопротивления относятся:
создание «стартовой площадки» путем проведения индивидуаль-ных бесед, выступлений перед группами и всем коллективом, докладов, лекций;
привлечение подчиненных к принятию стратегических решений;
обеспечение поддержки работников;
внедрение мер, направленных на обеспечение поддержки нововве-дений;
кооптация (обеспечение работнику, оказывающему сопротивление, ведущей роли в разработке соответствующих решений);
маневрирование с целью уменьшения сопротивления (различные поощрения работников настроенных негативно);
принуждение к положенной работе угрозой увольнения.
Большое внимание необходимо уделять тактике внедрения изме-нений, которая может осуществляться путем принуждения, убеждения, привлечения.
Управление сопротивлением предусматривает использование поэтап-ного планового подхода к введению перемен, при этом планирование и реализация осуществляется одновременно. В зависимости от времен-ных ограничений могут преобладать элементы принуждения или адапта-ции. Управление сопротивлением основано на работе «на опережение» и включает ряд мер по разъяснению и убеждению, привлечению и адми-нистративному влиянию.
Результативность внедрения стратегий зависит от последователь-ности проведения изменений в организации. Наилучшие результаты достигаются в случае, если выдерживается следующая последователь-ность: изменение поведения, организационные изменения, которые вы-ступают как инструменты внедрения стратегического набора.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 22; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!