Когда мы перестаем вкладывать наши силы в молодое поколение, тогда, пожалуй, наша работа на этой земле окончена. © Джордж Макдональд 1118 - | 716 - или читать все...
Обратная связь Пожаловаться на материал

Матрица позиционирования возможностей


⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3

 

  Сильное влияние Умеренное влияние Слабое влияние
Высокая вероятность Обязательно реализовывать Обязательно реализовывать Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя вероятность Обязательно реализовывать Реализовывать при наличии ресурсов Не рассматривать
Низкая вероятность Реализовывать при наличии ресурсов Не рассматривать Не рассматривать

 

В столбцах матрицы (см. табл. 4.2.) представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках отражаются вероятности возникновения соответствующей ситуации.

Таблица 4.3

Матрица позиционирования угроз

  Угроза разрушения Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая вероятность Немедленное устранение вследствие большой опасности Немедленное устранение вследствие большой опасности Опасность средняя, устраняется во вторую очередь Следить за ситуацией, с действиями не спешить
Средняя вероятность Немедленное устранение вследствие большой опасности Опасность средняя, устраняется во вторую очередь Следить за ситуацией, готовиться к действиям Контролировать ситуацию, готовиться к действиям
Низкая вероятность Опасность средняя, устраняется во вторую очередь Следить за ситуацией, готовиться к действиям Контролировать ситуацию, с действиями не спешить Контролировать ситуацию, с действиями не спешить

В столбцах матрицы (табл. 4.3.) отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, в строках – вероятность ее наступления. В квадратах матрицы приводятся необходимые действия.

SWOT –анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается значимость для организации внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегий (см. табл. 4.4.).

Таблица 4.4

Факторы среды Важность для отрасли (А) Важность для организации (Б) Направленность влияния (+или -) (В) Степень важности (А х Б х В) = Г
         

 

Важности фактора для отрасли или организации оценивается экспертами по трехбалльной шкале, а направленность его влияния величиной – 1 или + 1. Интегральная оценка получается путем перемножения частных оценок. Данная матрица (табл. 4.4.) дает руководству организации ориентир к действиям.

Матрица BCG (матрица Бостонской консультативной группы). Матрица BCG представляет собой модель типа «темпы роста – доля на рынке» и характеризует положение организации путем позиционирования относительно всех остальных организаций, уже функционирующих на определенном рынке.

Матрицы BCG представляет собой матрицу 2 х 2, в которой в качестве главных факторов успеха организации используются показатели роста спроса на ее продукцию или услуги (темпы роста рынка) и доли рынка организации по сравнению с основными конкурентами (см. рис. 4.2).

В основе матрицы BCG лежит определение экспертами будущих темпов роста и доли рынка в сравнении с долей ведущего конкурента или сопоставление разных стратегических зон хозяйствования, в которых функционирует организация.

По вертикали матрицы откладываются темпы прироста рынка данной организации, а по горизонтали – доля рынка. Матрица BCG позволяет сопоставить позиции организаций или подразделений организации, выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между ними.  

В соответствии с четырьмя вариантами комбинаций организация или подразделение может занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.

«Трудные дети» это позиция растущих продуктов, т.е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Эта позиция характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. Для увеличения доли рынка необходимы новые инвестиции со значительным риском.

«Звезды» (Звездные продукты) – позиция, отражающая высокий спрос и большую долю рынка, которая обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрупнения и расширения позиций потребуются дополнительные ресурсы. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы прироста рынка замедляются.

«Дойные коровы» представляют собой позицию высокоприбыльных продуктов, которой занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

 


 

                 %                               Высокая                           Низкая

                                                                            

                                                                                                                                      

                             %

 

                                                      - изменение статуса стратегической зоны хозяйствования

         

                                                           - перераспределение средств             

 

                                                          - желательная позиция;                               

 

                                                         - нежелательная позиция.                                     

 

Рис. 4.2. Матрица BCG

 

«Собаки» - позиция бесперспективных продуктов, в которой свойственен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Денежные потоки а таких организациях нулевые или отрицательные. Наилучший вариант сбалансированного портфеля организации может выглядеть следующим образом: 2-3 товара – «дойные коровы», 1-2 – «звезды», несколько «трудных детей» и несколько «собак». Матрица BCG предназначена для многопрофильной корпорации с большим количеством подразделений, между которыми оптимизировать распределение ресурсов.

Матрица BCG имеет ряд недостатков:

· не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая является ни маленькой, ни большой; некоторые организации и бизнес - единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию; матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.

 

Вопросы для самоконтроля:

1. Что такое управленческая стратегия?

2. Какие элементы включает в себя стратегия?

3. Из каких стадий состоит процесс формирования стратегии?

4. Охарактеризуйте виды стратегий.

5. Что собой представляет стратегическое планирование?

6. Из каких этапов состоит стратегическое планирование?

7. В чем основная суть SWOT – анализ?

8. Охарактеризуйте и раскройте содержание матрицы BCG?

Тема 5. «Руководство и групповая динамика»

 

 

1. Руководство: власть и влияние.

2. Формы и виды власти.

3. Реализация власти посредством распоряжения.

4. Подходы к руководству людьми.

5. Групповая динамика.

 

I. В основе управленческих действий находится влияние. Влияние – это процесс, при котором одна из сторон стремится изменить поведение, отношение и восприятие других сторон.

Методы влияния могут быть различны. Один человек может влиять на другого даже с помощью одних лишь идей. Конкретные средства, с помощью которых один человек может влиять на другого в организации, разнообразны – от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность руководителя влиять на подчиненных может определяться как личностными качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Необходимость власти в управлении заключается в том, что в дополнении к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю власть позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать их более эффективно работать и предотвращать возникающие конфликты. Понятие власти может относиться к индивиду, группе и организации.

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

· Власть – это потенциал, имеющийся у пользователя;

· Между тем, кто использует власть и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

· Тот, к кому применяют власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть – это управленческая категория, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа людей зависит от других, тем больше власть у последних.

По направленности власть может быть позитивной (созидающей), но и негативной, означающей способность препятствовать чему-либо. Объем необходимой власти зависит от целей и характера деятельности объекта управления.

Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся власть. Злоупотребление властью проявляется в манипулировании людьми и результатом их деятельности: заключении ложных соглашений, уклонении от ответственности, решении вопросов силой давления, организации интриг и т.д., что в свою очередь дестабилизирует организацию. Такая дестабилизация оказывается тем больше, чем выше концентрация власти в одних руках.

Существует несколько основ власти – собственность на ресурсы и добровольное подчинение одних лиц другим.

Собственность на ресурсы, в широком смысле слова, это те ресурсы, которыми одно лицо обладает, а другое нет, но в них нуждается. Прежде всего, это материальные, в том числе и денежные ресурсы, необходимые для удовлетворения тех или иных потребностей, и для того, чтобы получить необходимые ресурсы лицо позволяет властвовать над собой. Материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, поэтому они, как основа власти, являются ограниченными.

Специфической формой ресурсов, позволяющей осуществлять власть, является связь с лицами, в руках которых требуемые блага находятся. Огромной реальной властью могут обладать помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени в следствие, доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять над другими, все больше становится информация, обладание которой в организациях может идти яростная борьба.

Добровольно подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, не зависит от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие человеку, здесь игнорируются. Наиболее яркий пример власти, основанной на традиции является монархическая.

Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств и привлекательности для окружающих тех или иных черт человека. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечение к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному влиянию традиций, харизматическое влияние – целиком личное.

Убежденность заключается в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужным внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

Власть имеет различные источники:

· должность или полномочия;

· личность или авторитет;

· культура или менталитет;

· внешние источники.

Власть на основе должности носит формальный характер и зависит от положения должности по отношению к целям организации и от заменимости должности. На силу этой власти влияет то, насколько должность предоставляет свободу маневра или какова область принятия решений.

Власть личности основана на ее авторитете и взаимном признании личностей. В основе авторитета находится «настройка» качеств человека на решаемые им задачи и характеристика соответствующей ситуации, а также признание этих качеств другими людьми, которые причастны к решаемым задачам.

Власть культуры базируется на слабо структурированном источнике власти, которым является организационная культура. Она развивается на основе межличностных, часто неформальных коммуникаций, благодаря устному общению, общности целей и на основе определенного стиля управления. Влияние культуры на власть имеет тонкие формы, оно основано на этике бизнеса и общепринятых ценностей.

Внешние источники власти возникают в результате деятельности законодательных и исполнительных органов государства. К таким источникам можно отнести – поставку сырья, материалов и полуфабрикатов (например, текстильная промышленность зависит от поставок шерсти и хлопка).

Власть имеет границы. Объем власти в одних руках ограничивается:

· должностными обязанностями, делегирование полномочий, правовыми нормами;

· границами самой организации;

· временем и силами;

· границами признания власти последователями лидера или другими людьми.

Баланс власти. В условиях организации власть только от части определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Это можно выразить следующей зависимостью: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, сто последние зависят от него в таких вопросах как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он может зависеть от них в таких вопросах, как необходимая информация для принятия решений, неформальные контакты с людьми, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.

 

 


    

Власть подчиненных над руководителем                                       Зависимость           руководителя от           подчиненных                  
      

 

Власть руководителя или подчиненных                                      Зависимость          подчиненных от          руководителя
                                                                                                                                                                     

 

Рис. 5.1 Баланс власти

 

Руководитель должен осознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Такое положение может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти – достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства ущемленности и, отсюда, - непокорности. Баланс власти представлен на рис. 5.1.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым вопросам зависит от услуг по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними преимущественно административными методами просто невозможно.

В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.

II. Власть может принимать разнообразные формы. Все формы власти побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.

Существуют три базовых типа власти:

       Статусная власть: ее источником является иерархическое неравенство социальных систем.

       Экономическая власть: ее источником является имущественное неравенство, отношения собственности.

Духовная власть: источник – культурное неравенство.

Базовые типы при своем взаимодействии порождают на практике различные виды власти. По характеру осуществления власти она может быть формальной и реальной.

Формальная власть – это власть должности, обеспечивающая единство действий всех исполнителей. Она обусловлена официальной должностью обладателя в структуре управления организации, а также совокупностью принадлежащих этой должности прав, вне связи с личными качествами, и измеряется либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям руководителя.

Реальная власть это власть авторитета, обусловленного местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений, и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих. Реальная власть не всегда связана с иерархией. Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием смысла распоряжений, интеллектуальными и физическими возможностями сотрудников, соответствием характера власти индивидуальным потребностям и установкам работников.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Обычно их обладателями являются различные лица, часто противостоящие друг другу, что ослабляет взаимное стремление ее монополизации. Это является положительным моментом, поскольку, чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений. Виды власти подразделяются в зависимости от личностных и организационных источников власти менеджера (см. рис. 5.2.).

Личностные источники власти менеджеров.

Экспертная власть. Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний.

Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Власть информации. Базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контролируя информационные потоки в фирме.

Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргументированной) передачи своей точки зрения.

 

Рис. 5.2. Виды власти

 

Организационные источники власти менеджеров

Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя (специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс принятия решения.

Власть вознаграждения - способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата.

Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т. д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эффективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию).

Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей. Создается путем распространения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он может исполнять приказания влияющего, так как учат традиции. Поэтому законную власть иногда называют традиционной властью. Законная власть бывает, действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять людьми.

III. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, то есть того, что не следует делать и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными, четко сформулированными, выполнимыми, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; учитывать индивидуальные особенности сотрудника; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно и пр.) результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование, то есть контролируемость, является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних.

Устные, не документируемые распоряжения, отдаются в связи с решением срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах; в обратной ситуации применяются распоряжения письменные. Распоряжения могут быть смешанными (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные).

По форме распоряжения могут быть приказами, поручениями и советами. Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Совет же четко не оговаривает и содержание действий, оставляя лишь незыблемым их самую глубокую суть.

Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.

При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, это большинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Это позволяет правильно распределить силы в процессе работы.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность и обоснованность. Это обеспечивается его всесторонним информированием в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчает выполнение задание. Например, если при формулировке задачи допущены ошибки, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и мобилизовать инициативу подчиненных. У них оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующим:

- соответствием возможностям исполнителей, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

- возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;

- пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;

- формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

IV. На практике текущей деятельности власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации (подразделения). Оно включает постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но на личном примере руководителя и взаимном уважении

Отношения, возникающие в связи с руководством, имеют два аспекта - функциональный и личностный. Функциональные отношения существуют между должностями и связанны с принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и пр. Они изначально формальны, и личностные аспекты здесь могут как помогать, так и мешать процессу управления, что обязательно нужно учитывать. Личностные отношения - эта отношения персонализированные, то есть возникающие между конкретными людьми. В целом эволюция в этой области происходит от преимущественно формальных к преимущественно личностным отношениям.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. Условно его существование можно разделить на три периода.

1. Ранний технократизм базировался на принципе, что человек - придаток машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это выражалось в жесточайшей эксплуатацией физических и духовных возможностей человека {рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 - 5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом параметров и возможностей (антропологических, биомеханических и пр.) и принимать меры по улучшению условий труда, однако при горном игнорировании личности.

3. Гуманистический технократизм предполагает уже обращенное к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное без учета индивидуальных интересов каждого. Это имело последствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использованию возможностей личности.

В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству, в рамках которого организация работы и управление людьми все больше строится, отталкиваясь от самого человека, с тем, чтобы он мог трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержания своей деятельности, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя.

Принципами руководства с точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей (последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность, уважение) считаются:

- наличие системы ценностной ориентации персонала;

- обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;

- предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу;

- создание творческой атмосферы, активизирующей сильные качества исполнителей;

- оптимизация заданий, которые должны быть не выше и не ниже возможностей работников, их реальность, гарантия помощи при трудностях;

- принятие людей, какими они есть, справедливое, доброжелательное отношение к ним, терпимость к инакомыслию, ошибкам (люди без изъяна - скорее всего посредственности), укрепление их уверенности в себе;

- готовность идти на компромиссы, уступки, извинения, отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания и критики без нужды;

- одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам, особенно в разнородном коллективе, снисходительность к излишним проявлениям эмоций;

- уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним (уважение без требовательности столь же не допустимо, сколь требовательность без уважения).

Успех любого руководителя зависит от успехов сотрудников, поэтому его целью является правильное регулирование отношений между ними. От них можно многого добиться, заставив их почувствовать себя не пешками, давая понять, что их деятельность одобряется, возлагая на них ответственность, консультируясь (люди любят, когда у них просят помощи).

Ошибками руководителя при воздействии на подчиненных являются: стереотипная реакция на их поведение; поспешное принятие решений без осмысления ситуации; неверная ее оценка; недостаточный анализ приоритетов людей и нечеткое определение целевых установок; недостаточный учет последствий своих действий; стремление показать свое Я; нереалистичная самооценка; игнорирование подчиненных (негативное внимание к ним лучше, чем его полное отсутствие).

V. Организация – это социальное явление и одновременно – средство достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образуются без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Формирование и функционирование формальных и неформальных групп в организации представляет собой динамичный процесс (рис. 5.3.).

Первыми экспериментами, которые продемонстрировали, что организация является социальной системой, были хотторнские исследования Э. Мэйо. Они доказали, что, помимо экономических потребностей, у работников есть и социальные потребности, удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдельных личностей в группах.

В организациях функционирует два основных типа групп:

• формальные группы, которые создаются по воле руководства и существуют в рамках официальной организации;

• неформальные группы, возникающие стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми и являющиеся спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Каждая группа в организации отличается совокупностью присущих только ей характеристик, среди которых выделяют: размер и композицию группы; статусно - ролевое расположение членов группы; каналы коммуникаций; групповые нормы; уровень сплоченности и конформизма; социально-психологический климат.

Основными видами формальных групп в организации служат комитеты, рабочие группы, руководящие группы. Они отличаются между собой кругом решаемых проблем и составом участников.

 

Рис. 5.3. Механизм образования формальных и неформальных групп

 

Если в организации удается сформировать команду единомышленников, то она будет иметь более высокие результаты в деятельности, чем другие группы. Эта эффективность основывается на возникновении синергетического эффекта.

К числу возможных негативных характеристик неформальных групп относят: возможность формирования противоречивых с организацией целей; ограничение интенсивности и результативности деятельности; сопротивление изменениям; конформизм; негативные социальные нормы; жесткий социальный контроль. Преимущества неформальных групп: облегчение нагрузки на менеджмент; позитивные социальные нормы; улучшение коммуникаций; снижение конфликтности.

Чтобы устранить негативное и усилить позитивное влияние неформальных групп, руководству целесообразно:

• признать их существование;

• учитывать мнение неформальных лидеров и членов группы;

• привлекать неформальные группы к принятию решений;

• формировать эффективную систему формальных коммуникаций.

Взаимовлияние личности и группы может носить как положительный, так и отрицательный характер. Руководителю следует учитывать, что изменения, порождаемые этим взаимовлиянием, могут превращаться в личностные черты или групповые нормы.

Одним из важных аспектов функционирования организации является межгрупповое взаимодействие. Для формирования позитивных отношений между группами в организации руководителю целесообразно увеличивать количество межгрупповых контактов и обмен работниками.

К основным факторам повышения эффективности деятельности групп относятся: наличие сильного лидера; оптимальный размер группы; рациональная социальная структура; четкая формулировка целей группы и ее членов; уровень конформизма; благоприятный социально-психологический климат формальных групп задаются извне на основе задач, стоящих перед организацией.

Формальные группы всех видов могут создаваться в любых организациях: правительственных, религиозных, коммерческих учреждениях. Они реализуют вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции и могут наделяться правом. Эффективность деятельности советов и комиссий может значительно повысится, если будут четко определены их права и обязанности, а также регламентировано время на процесс принятия и реализацию решения.

Прибегать к групповой форме принятия решений исследователи менеджмента советуют, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель. Ученые приводят ситуации, когда управление с помощью групп может быть предпочтительнее:

• в случае если проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, то необходима консультативная помощь специалистов для принятия решения;

• когда предлагаемое решение является непопулярным, то использование групп будет способствовать ослаблению недовольства и сопротивления сотрудников организации;

• в случае если нецелесообразно сосредоточивать власть в руках одного руководителя, использование комитетов поможет распределить полномочия между несколькими лицами.

Под командой понимается общность сотрудников организации или структурного подразделения, работающих как единое целое, проявляющих при этом максимум ответственности и инициативности.

Категории «команда» и «группа» имеют несколько разное значение. Если группа - это некоторая общность людей в организации, то команда - это всегда эффективная группа индивидов.

К основным характеристикам команды относят наличие общей цели и высокую степень участия членов в разработке новых идей. Исследователи отмечают специфические различия между группами и командами:

• в группе существует один ярко выраженный лидер; в команде лидерство разделено между ее членами;

• в группе доминирует личная ответственность; в команде личная ответственность дополняется коллективной;

• в группе производятся продукты индивидуальной деятельности; в команде - продукты коллективной деятельности;

• группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает решение и выполняет его.

Любая команда представляет собой группу, но не всякой группе присущ командный дух. При этом сформировавшаяся в организации команда будет иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть целого.

На основе этого в команде возникает синергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных результатов ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами более ярко выражены такие характеристики как: одинаковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, согласованность, доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.

В реальных организациях команды могут возникать спонтанно на основе элементов корпоративной культуры, а могут быть сформированы менеджером в процессе создания формальных групп. При этом следует учитывать, что современная команда не обязательно должна работать в одном помещении. Члены команды могут работать индивидуально и общаться с помощью электронных средств.

Особенности неформальных групп. Существенную роль в динамике поведения сотрудников играют неформальные группы. Они возникают стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми. Отличие функционирования неформальных групп в организации заключается в том, что у них отсутствуют официально предписанные цели и отношения. Однако формальные и неформальные группы неразделимы и существуют параллельно. В каждой неформальной группе формируются определенные нормы поведения, происходит распределение ролей и складывается структура межличностных отношений.

Выделяют различные классификации ролей в организации. Целесообразно характеризовать три типа неформальных ролей сотрудников: творческие, коммуникационные и поведенческие.

Творческие роли:

· генератор идей выдвигает принципиальные идеи. Он определяет ключевые проблемы, предлагает возможные решения, выбирает пути и средства реализации идей;

· кампиллятор идей доводит идеи до прикладных решений, имеет способность соединения разных идей, разрабатывает технологии использования идей на практике;

· эрудит (носитель идей) много вопросов изучает, читает, поэтому обладает большими энциклопедическими сведениями по широкому кругу проблем;

· эксперт может оценить целесообразность идеи, дать правильный совет по ходу обсуждения;

· энтузиаст личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно;

· критик подвергает критическому анализу работу группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемым идеям;

· организатор увязывает в процессе работы деятельность отдельных членов группы с учетом достижения конечной цели.

Коммуникационные роли:

· лидер представляет собой человека, обладающего высоким личным и профессиональным авторитетом в группе, оказывает влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов;

· делопроизводитель выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений;

· связной объединяет на неформальной личностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой; обеспечивает внешние взаимосвязи группы;

· «сторож» распределяет и контролирует потоки информации, оценивает важность или второстепенность сообщений, доводит их до лидера;

· координатор осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером;

· проводник обеспечивает связь группы с внешней средой. Это человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации.

Поведенческие роли:

· оптимист всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы;

· нигилист всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой;

· конформист следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство»;

· догматик упорно держится известных норм, до последнего защищает свое мнение, не соглашаясь с рациональным решением группы;

· комментатор фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и в быту;

· кляузник собирает и способствует распространению слухов, часто непроверенных, ложных. Он во всем видит личную обиду, готов писать жалобы во все инстанции.

Любая неформальная группа имеет определенную структуру, систему межличностных отношений, согласно которой каждый работник получает свой социометрический статус в организации.

Процесс развития неформальных групп и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию в группах как позитивных, так и негативных характеристик, влияющих на эффективность деятельности организации в целом.

К числу негативных характеристик неформальных групп относят:

• противоречивые цели;

• ограничение интенсивности и результата;

• конформизм;

• сопротивление изменениям;

• негативные социальные нормы;

• жесткий социальный контроль;

• оппозицию неформального лидера (группы) формальному руководителю (группе).

Преимуществами функционирования неформальных групп являются:

• повышение эффективности деятельности системы в целом;

• облегчение нагрузки на менеджмент;

• обеспечение безопасного выхода эмоций работников;

• улучшение коммуникаций;

• позитивные социальные нормы (коллективизм, творчество, взаимопомощь) и разумный социальный контроль.

Поскольку существование неформальных групп в организации неизбежно, а влияние их велико, менеджменту не стоит бороться с ними, а лучше использовать их преимущества для достижения целей организации.

Современные исследователи теории управления считают, что пользу неформальная группа обеспечит формальной организации при осуществлении следующих действий:

1) признать существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение снизит эффективность формальной организации;

2) выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, поощрять тех, кто способствует достижению целей организации;

3) прогнозировать возможное отрицательное воздействие изменений в организации на неформальную группу;

4) привлекать членов и лидеров неформальной группы к процессу принятия решений с целью ослабления сопротивления переменам;

5)формировать эффективную систему коммуникаций, препятствуя распространению слухов.

 

Вопросы для самоконтроля:

1.  Что такое власть? Как соотносится между собой власть и влияние?

2.  Каковы слагаемые основ власти?

3.  Перечислите основные факторы прочности власти и раскройте их содержание. 

4.  В чем заключается смысл «баланса власти»?

5.  Что такое харизма?

6.  Охарактеризуйте основные виды власти? 

7.  Каковы виды групп функционируют в организациях?

8.  Что такое формальные группы и процесс их формирования?

9.  В чем проявляются особенности неформальных групп?

10.  Каковы типы неформальных ролей сотрудников?

 

 


Тема 6. «Лидерство; теория: подходы, стиль»

 

1. Теоретические основы лидерства.

2. Подходы к лидерству.

3. Стиль управления руководителя.

 

I. Лидерство относится к числу вопросов, имеющих важное значение для любой цивилизации (западной или восточной). Нет ничего удивительного в том, что понятие «лидерство» привлекает столь большое внимание. В мире неоднократно одерживались значительные военные победы, создавались могущественные корпорации и все благодаря дальновидности и руководству отдельных личностей. Хотя и справедливое мнение о том, что не все лидеры становятся менеджерами, но все же трудно представить преуспевающего менеджера, который не был бы лидером.

Несмотря на то, что руководство является существенным компонентом эффективного управления, как уже отмечалось ранее, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Эффективность лидера обычно оценивается с точки зрения воздействия на производительность группы.

Эффективное лидерство может мешать, иногда формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары и услуги низкого качества.

В чем же различие между управлением и лидерством? Файли, Хаус и Керр устанавливают данное различие в следующем:

· Управление, как умственный и физический процесс, приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные или официальные поручения и решают определенные задачи;

· Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы.

Управляющими становятся во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидером же становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий.

Для менеджмента первостепенный интерес представляет руководитель организации как человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Готовность многих людей брать на себя инициативу, выполнять функции лидера, выявляя проблемы на своем уровне и решая их, определяется как важнейшее условие жизнеспособности организации, а также общества в целом.

Проблема лидерства более 40 лет активно изучается в различных странах. Наиболее активные исследования проводились и проводятся в США, где практически возникла теория лидерства. Насчитываются более 5000 независимых исследований в этой области. Исследователи определяют лидерство в соответствии с собственными представлениями о нем и, исходя того, что их больше всего интересует в этом феномене. Стогдилл (Stogdill, 1974) отмечал, что определений лидерства столько же, сколько людей, которые пытались этим явлением заниматься.

Лидерство определяется в терминах лидерского поведения, ролевых отношений, влияния на постановку целей и т.д.

Лидерство рассматривается как процесс и как свойство.

Лидерство как процесс предполагает наличие влияния. Это неформальное влияние на членов группы с целью управления и координации ее действий для достижения целей.

Исходя из этого, широкое понимание лидерство включает:

· влияние на постановку целей и определение стратегии развития;

· влияние согласованного поведения на достижения целей;

· влияние на групповую поддержку;

· влияние на организационную культуру.

С позиции процесса лидерство считается наиболее приемлемым как понятие к менеджменту.

Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет не принудительное влияние.

К наиболее существенным их них относятся следующие:

1. Физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство – это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего.

2. Понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение.

3. Энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми» Их энтузиазм, так или иначе, трансформируется в господство и влияние.

4. Дружелюбие и привязанность. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних.

5. Профессионализм. Личная эрудиция, знание и умение разрешать проблемы вызывают расположение к ведомым.

6. Порядочность. Лидеры должны заслуживать доверие.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации (М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури).

В теории лидерства выделяют различные виды данной категории управления. Лидерство классифицируют как формальное и неформальное.

· формальные лидеры являются руководители организаций, которые могут одновременно быть неформальными лидерами или не быть таковыми;

· неформальные лидеры – это люди, которые не связаны с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленным положением в организации (должность, статус) или официальными, формальными полномочиями.

В зависимости от микро- и макро- уровней управления лидерство различают как микролидерство (микролидер) и макролидерство(макролидер).

· Микролидер функционирует во внутренней среде организации, сосредоточен на решении текущих вопросов, его управление реактивно и ситуативно;

· Макролидер ориентирован на будущее, внешнюю среду, построение отношений между людьми внутри организации посредством создания организационной культуры.

 

II. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему? В зависимости, с какой позиции рассматривают лидерство, разработаны и различные подходы к нему (см. рис. 6.1).

В теории лидерства выделяют четыре основных подхода, которые объясняют, что делает лидера эффективным:

· Подход с позиции личных качеств (теория черт);

· Подход с позиции власти и влияния;

· Поведенческий подход;

· Ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств к исследованию лидерства относится к ранним подходам, который ставил своей целью выявить свойства как личностные характеристики эффективных руководителей. В основе личностной теории лидерства (теория «Великих людей»), лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Исходя из этой теории, если эти качества могли быть выявлены, то эти люди могли бы научиться воспитывать в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. К некоторым из этих черт относятся – уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе, способность к анализу и решению комплексных проблем и т.д.

 

Рис. 6.1. Подходы к лидерству

 

К одним из основных понятий данного подхода, позволяющих снять некоторые ограничения данного направления исследований, является понятие «баланса»:

· между различными чертами;

· между конкурирующими ценностями;

· между личными потребностями лидера и организационными потребностями;

· между различными лидерами в управленческой команде.

Исследования, основанные на этом подходе, активно проводились в период с 1930 по 1950гг. К наиболее известным представителям этого подхода относят Ордэя Тида, который был убежден, что преуспевающие лидеры обладают определенными и четко определенными чертами. Наиболее крупная программа по изучению профессий была реализована в 1934 году. Одним из пионеров этих исследований был Ральф Стогдилл (профессор университета шт. Огайо). В последствии в 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований, где отмечалось, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он пришел к выводу, что лидерство лучше рассматривать во взаимодействии многих независимых переменных, которые находятся в состоянии непрерывного движения и изменения. Это оказалось достаточным, чтобы переменить господствующие раннее взгляды на лидерство. На первый план выдвинулся приоритет поведения лидера, а не его личных качеств.

Подход с позиции власти и влияния описывает эффективность лидерства в терминах властных полномочий, типов власти. Власть важна не только в плане в плане влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей и поставщиков.

Эффективный лидер искусно использует власть позиции (должность, уровень иерархии), так и личную власть. В каждом конкретном случае он использует тот ее вид, который позволяет до минимума сократить статусные различия и избежать опасности столкновения с устойчивой самооценкой подчиненных, т.е. властные полномочия реализуются «мягко».

Важным вопросом, рассматриваемым в рамках этого подхода, является вопрос о пределах власти, которым должен обладать руководитель. Например, в условиях безработицы и отсутствия каких-либо защищающих прав работающих организации, пределы власти лидера могут быть значительно расширены.

Связующим звеном, соединяющим теорию власти и поведенческий подход, являются исследования тактик влияния, используемые руководителем. К таким тактикам влияния относятся:

· рационализация побуждений;

· распределение прибыли;

· эксплуатация привлекательности;

· обращение к авторитету;

· консультации.

Выбор тактики влияния определяется ситуацией, целями влияния и статусами людей в группе.

Харизматическая теория Конгера – Канунго данная теория основывается на рассмотрении харизмы лидера.

К харизматическим характеристикам лидера относят:

· уверенность в себе;

· ярко выраженные управленческие навыки;

· способности (интеллект, память, внимание);

· социальная чувствительность и способность понять переживание другого, требуемые для понимания потребностей и ценностей последователей.

Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители делают на самом деле. Главная цель этого подхода состоит в том, что если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающее его успешность, следовательно, мы можем обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволят сформировать эффективные модели поведения лидера.

Важным вкладом поведенческого подхода в теорию лидерства является то, что он позволяет провести анализ и сопоставить классификацию стилей руководства, т.е. как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Исследователи поведенческого подхода изучали различия между ориентацией на задачу и на персонал, автократией и демократией и т.п. Допущения лидера относительно подчиненных было удобно скомпоновано Дугласом Макгрегором (профессор Массачусетсского технологического института).

В своей книге «Человеческая сторона предпринимательства» Д. Макгрегор предложил впервые теории Х и У.

Теория Х. Д. Макрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с теорией Х:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Теория У. Д. Макгрегор данную теорию называет средством «интеграции индивидуальных и групповых целей». В противоположность теории Х она исходит из других допущений:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В соответствии с взглядами Макгрегора принцип, который выведен из теории Х - это управление и контроль, осуществляемый авторитетом (автократический стиль поведения). Напротив, теория У основана на принципе интеграции, который буквальном смысле создает условия, при которых отдельные личности достигают собственных целей всей организации – это и есть процесс взаимного дополнения (демократический стиль поведения).

Классификация Курта Левина. К. Левин выделил и классифицировал следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (либеральный). В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение.

Теория лидерства Ренсиса Лайкерта. Основы своей теории он изложил в 1961 году в своей книге «Новый тип менеджмента». Лайкерт в своей теории учитывал два основных принципа:

1. Лидер является «связующим звеном», информирует сотрудников о намерении высшего менеджмента о том, что происходит среди работников;

2. «Принцип поддержания отношений», который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур и взял в основу типы принятого решения, мотивационные принципы, характер коммуникационных процессов, способы принятия решения, установки целей и приоритетов, также способы контроля. На основе данного сопоставления он предложил четыре типа организаций:

1.  Первый тип – эксплуататорский и авторитарный;

2. Второй тип - благожелательный и авторитарный;

3. Третий тип - консультативно - демократический;

4. Четвертый тип – основанный на участии.

Классифицировать стили руководства, Лайкерт и его коллеги, предложили сравнивать группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Ситуационный подход к лидерству реализуется в двух основных направлениях исследования. Первое изучает лидерское поведение как зависимую переменную от ситуации. Второе направление акцентирует свое внимание на ситуациях и рассматривает влияние лидера на их изменение.

К наиболее значимым теориям ситуационного характера относят:

· Модель Фидлера;

· Подход Митчелла и Хауса;

· Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара;

· Модель принятия решений руководителя Врума – Йеттона.

Модель Фидлера (см. рис. 6.2.) рассматривает три основных переменных: отношение между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Производительность группы, в соответствии с этой моделью, зависит от стиля лидерства и благоприятной ситуации.

 

Рис. 6.2. Ситуационная модель Фидлера

 

Подход Митчелла и Хауса «путь – цель» указывает руководителям на необходимость применения стиля руководства, наиболее сообразный ситуации.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара (см. рис. 6.3) утверждает, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный – в зависимости от зрелости и исполнителей. Зрелость, согласно данной теории, не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

 

Рис. 6.3. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара

 

Модель принятия решений руководителя Врума – Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

Согласно ситуационным теориям поведения, лидеры адаптируют свое поведение к требованиям роли и давлению ситуации.

С позиции ситуационного подхода к лидерству эффективность управления зависит от того:

· как руководитель понимает требования ситуации;

· насколько сильно давление ситуации;

· распознаны ли возможности ее изменения.

Эффективный лидер способен: примирить ролевые конфликты, использовать все возможности, продемонстрировать свою компетентность. Важное значение для эффективности управления имеет также то, как лидер оценивает ситуацию.

Исследования в этом направлении предприняты атрибутивным подходом (приписывание).

Атрибутивный подход реализует две стадии процесса: приписывание причинности и выбор ответа.

Современные ситуативные концепции в той или иной мере подтверждают наличие кризиса в теории лидерства, связанного с тем, что за последнее время бизнес в значительной степени изменился, а большинство людей не научилось изменяться в новых более сложных условиях. В этих условиях получило развитие трансформационное лидерство.

Трансформационное лидерство основывается на влияние лидера на подчиненных, но эффект влияния дает возможности подчиненным принять участие в процессе трансформации организации. К основным компонентам данной теории относятся:

· умение руководителя вести за собой;

· индивидуальный подход;

· интеллектуальное стимулирование;

· вовлечение других людей во взаимодействие, при котором лидер и остальные члены группы способствуют взаимному социальному росту.

План развития трансформационного лидерства, предполагает формирование базовых характеристик руководителя (заметность и доступность руководителя; создание хороших рабочих мест; поддержка и воодушевление талантливых людей; создание личного кодекса ценностей) и анализ стадий процесса изменения организации.

Значение на практике теорий лидерства заключается в том, что, с одной стороны, они предлагают систему характеристик (личных черт), необходимых лидеру, с другой стороны раскрывают изменения стиля лидера в зависимости от поведения и ситуации. Некоторые черты лидера дают возможность предсказать его успешность. Типология лидерских стилей помогает оценивать, корректировать и прогнозировать управленческую деятельность.

III. Руководитель осуществляет управление группой людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления.

Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда в деятельности организации. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием «стиль управления» обозначается всякая форма, в которой менеджерами выполняются задачи управления.

Существует взаимосвязь понятия «стиль управления» с различными категориями управления. Стиль находится на стыке следующих взаимосвязей:

· законы – принципы – методы – стиль;

· законы – принципы – стиль – методы;

· цель – задачи – методы – стиль;

· задачи – функции – качества руководителя – стиль.

Четыре взаимосвязанных направления стиль объединяет в одно:

· стиль – качество управленческого труда – управленческое решение – деятельность персонала – результат (см. рис. 6.4.).

Взаимосвязи стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием, с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль руководителя (руководства) следует рассматривать как стиль управления.

Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.


 

Рис. 6.4. Стиль в системе категорий управления

 

Стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных для определенного государства, организации и личности.

В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили управления (см. рис. 6.5).

Автократичный (от греч. autokrateia – самодержавие, самовластие) стиль управления представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократичный стиль управления включает следующие виды стилей: тоталитарный, авторитарный (командный) и авторитароно - правовой.

Тоталитарный стиль характеризуется на базе полной централизации власти и полномочий, использующего принуждение, подчинение, подавление людей, групп и народов вплоть до открытого их уничтожения (примеры: Гитлер, Сталин, Муссолини, Пол Пот и др.). С развитием демократии и создания правовых государств этот стиль уходит в прошлое.

Авторитарный (командный) стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление путем угроз. Этот стиль также основан на жестком централизованном управлении – олигархии с выраженным элементом принуждения.


 

Рис. 6.5. Стили управления

 

Такой стиль управления широко применялся в советский период при административно-командной системе управления экономикой. В современных условиях этот стиль сохранился у некоторых руководителей, предпринимателей и бизнесменов в странах переходной экономики, в СНГ и в Украине.

Авторитарно - правовой стиль управления характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах, процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический стиль управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов. Организациям, где доминирует демократический стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий. Руководитель такого стиля лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать самостоятельно все остальные соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является характерной чертой демократического стиля управления, поэтому данный стиль считается наиболее эффективным.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в том, случае, если персонал выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала, хотя управлять таким коллективом - задача не из легких.

Руководитель – либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления деятельности, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Попустительский стиль управления. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы, как о достижение целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный стиль управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных. Такие руководители добиваются средних результатов по обоим направлениям, составляющим стиля.

Ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность и применяемость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от обстановки (ситуации).

При выборе того или иного стиля управления должны учитываться, по меньшей мере, три фактора:

· ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;

· задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;

· группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплочения персонала, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический или даже либеральный стиль руководства.

К основным рекомендациям руководителю по совершенствованию стиля управления относятся следующие положения:

· выбор ценностных установок и личных целей;

· планирование текущей деятельности и этапов саморазвития;

· регулярный анализ достигнутых результатов;

· развитие коммуникативных навыков: слушать, читать, говорить, писать;

· развитие наблюдательности и умения разбираться в людях;

· расширение общения с людьми других профессий;

· быть решительным, упорным и настойчивым;

· постоянный поиск возможностей и проявление и инициативы.

 

Вопросы для самоконтроля:

 

1. В чем различия между «управлением» и «лидерством»?

2. Что такое лидерство? В каких аспектах рассматривается лидерство?

3. Как классифицируют лидерство?

4. Какие основные подходы существуют в теории лидерства?

5. Охарактеризуйте поход с позиции личных качеств.

6. Раскройте содержание подхода с позиции власти и влияния.

7. В чем заключается сущность поведенческого подхода к лидерству?

8. Как рассматривают лидерство с позиции ситуационного подхода?

9. Что такое «стиль управления»?

10. Как классифицируются стили управления?


Тема 7. «Результативность управления»

 

1. Результативность управления.

2. Качество управления.

3. Эффективность управления.

 

I. Для того, чтобы быть успешной организацией в течении долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной, т.е. результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи» (с точки зрения экономики и общества в целом), а эффективность – следствие того, что правильно создаются эти самые вещи» (организация, ее управление функционируют оптимально).

Результативность управления – это уровень реализации целей и стратегий, достижения определенных качественных и количественных, а также экономических результатов организации.

Результативность представляет собой комплексную категорию, которая включает в себя такие показатели (см. рис. 7.1.):

· Действенность;

· Экономичность;

· Эффективность;

· Качество;

· Производительность;

· Качество трудовой жизни;

· Внедрение инновации;

· Качество управления.

Действенность – степень достижения организацией поставленных перед ней целей, т.е. степень завершения «необходимой» работы. Реализация функции планирования тесно связана с действенностью, поскольку в процессе планирования определяются и задаются цели организации. Для того чтобы измерить действенность, необходимо сравнить то, что планировали сделать, с тем, что фактически достигли. Следовательно, действенность имеет отношение к продукции или достижению целей. Она является одни из критериев результативности организационной системы, поскольку фокусирует внимание на объеме выпускаемой продукции. Можно рассчитывать индексы действенности, показывающие степень достижения целей в одном периоде по сравнению с другим периодом.

Экономичность – это степень использования организацией необходимых ресурсов – ресурсы, подлежащие потреблению, ресурсы, фактически потребленные.

Экономичность определяется путем простого сопоставления ресурсов, которые предполагалось использовать для достижения определенных целей и выполнения работ, с ресурсами, которые фактически были потреблены.

Эффективность – соотношение результатов и затрат деятельности организации. Чем выше результат (доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система.

Качество – это совокупность свойств или характеристик продукции или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Производительность - это количество продукции, произведенное в единицу времени. Производительность отражает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации).

 


Рис. 7.1. Показатели результативности управления

 

Качество трудовой жизни – это характер реакции участников на социально- экономические аспекты организации (психологические, социальные и экономические условия труда), т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в организации.

Внедрение инноваций – это процесс, имеющий прикладное творчество, с помощью которого организация получает новые, более совершенные товары и услуги.

Качество управления – это соответствие системе требований, функционирования управляющей подсистемы, направленное на наилучшую результативность деятельности управляемой подсистемы.

Результативность многомерная система и представляет собой интегральную оценку деятельности любой организации. Обеспечение высоких показателей по одному или даже семи из восьми критериев не обеспечивают должного успеха и выживания.

 

II. Качество как экономическая категория связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей». Отсюда мерой полезности продукта следует считать общественно необходимое качество, которое предопределяет достижение уровня потребительских свойств, обеспечивающего удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организации материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Понятие «качество» включает следующие составляющие (см. рис. 7.2.): жизнедеятельность, продукт услуги, процесс, проект, технология, персонал, труд, организация, управление.

 


                                                                                                                                                

Рис. 7.2. Сущность понятия «качество»

 

Качество управления - это эффективная система управления организацией, высокий уровень квалификации высшего и среднего управленческого звена, адекватность функционирования системы управления персоналом целям и задачам организации.

Качество управления можно оценить по следующим параметрам:

• Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений теряются связи с партнерами, упускаются выгодные контракты, «портится» имидж предприятия.

• Обоснованность принятия важных решений. Значительная часть успеха предприятия зависит от взвешенности и обоснованности решений. Если решения принимаются «волевым усилием», без компетентной оценки последствий, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Особенно часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом.

• Реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия.

• Возможность делегирования полномочий. Здесь проводится оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но оно будет необходимо при дальнейшем развитии.

• Контроль над выполнением решений. Часто в практику руководителя входит раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации сроков выполнения и отслеживания результата.

• Система поощрений и наказаний. Непосредственно связана с контролем исполнения. Может способствовать решению задач, а может и тормозить. В значительной мере влияет на психологический климат на предприятии.

• Проходимость информации «вниз». Эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает не всегда) в нормальном режиме и зачем делать. Сознательное выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о его цели повышает вероятность достижения положительного результата. Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации.

• Проходимость информации «вверх». Обратная связь руководителя с предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при серьезных ограничениях — теряет в качестве.

• Кадровая политика. Кто и как принимается на работу, служебный рост. Развитие кадров, мотивация.

• Качество планирования деятельности. Отражает возможность последовательных действий, направленных на достижение цели. На практике встречается, в том числе, и отсутствие планирования, что значительно увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью постоянной коррекции действий персонала.

· Лидерство. Восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой. В значительной мере определяет возможность нововведений.

Качество управления существенно зависит от внутреннего потенциала организации, т. е. возможности совершенствоваться, что оценивается качеством управления и производства, управления финансами, маркетинга и сбыта, кадров, структуры бизнес-процессов и организационной структуры.

 

III. Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

В обществе на управление затрачивается значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активной их составляющей и профессионально подготовленной для выполнения такой сложной работы. Это положение объективно обуславливает необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

Исходя из этого, справедливо говорить об экономической и социальной эффективности управления.

Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.

В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить его эффективность с предшествующим периодом и родственными организациями с целью выявления динамики роста или падения эффективности и на ее основе принятия соответствующих мер по развитию основной деятельности или улучшению собственно управленческой. В этих случаях пользуются критериями и показателями эффективности управления.

Критерий (греч. — средство для суждения) — это качественный признак, на основе которого производится оценка; показатель — это конкретные количественные свойства или признаки, характеризующие эффективность управления.

Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Алгоритм процесса оценки эффективности управления представляет собой последовательный ряд следующих действий:

1) вырабатываются цели оценки;

2) обосновываются критерии оценки;

3) определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;

4) вырабатываются требования к критериям оценки;

5) выбираются методы расчета критериев;

6) проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями.

 

1. Показатель эффективности управления

Э У  = П : ЗУ,

- где П – прибыль организации:

ЗУ – затраты на управление.

 

2. Коэффициент численности управленческих работников:

КЧ = ЧУ  : Ч,

 - где ЧУ – численность работников управления;

Ч - численность работников организации.


3. Коэффициент затрат на управление:

КЗ   = ЗУ : З,

 - где З - общие затраты на управление;

 

4. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг)

КЗП = ЗУ  : К,

 - где К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

 

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

 

Коэффициент эффективности совершенствования управления:

КЭ = ЭГ : ЗУ,

где Эг — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

 

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:

Эг = С- ЗУ х Ен ,

где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления; ЕН - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

 

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к КЭ - коэффициенту эффективности совершенствования управления):

 

КЭ  = ЭО : ЗУ ,

где ЭО — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;

ЗОУ — общие затраты на совершенствование управления.

 

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и закреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

Экономическая эффективность от совершенствования научной организации управленческого труда (НОУТ) рассчитывается: на этапе анализа - с целью определения целесообразности перестройки организации труда; на этапе оптимизации - с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность); на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.

Годовой экономический эффект (ЭГ) можно рассчитать по формуле:

 

Эг = (С1 - С2 ) х В2 - ЕН х ЗЕД ,

где С1 , С2 — стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по НОУТ (трудовые затраты), грн.;

В2 — годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении;

ЕН — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН); ЕН для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15; ТН = 6,7 года;

ЗЕД - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

 

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении.

В связи с этим специалисты рекомендуют использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена по следующей формуле:

 

Э = ЭВ + ЭДС + ЭТ - З,

где Э — общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, грн.;

ЭВ — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, грн.;

ЭДС - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах;

ЭТ - экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, грн.;

З — сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, грн.

 

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволит повысить его эффективность и стабильность функционирования организации.

 

 

Вопросы для самоконтроля:

 

1. Что такое результативность управления?

2. Какими показателями характеризуется результативность управления?

3. Раскройте содержание понятия «качество».

4. В чем суть категории «качество управления»?

5. Какие показатели характеризуют качество управления?

6. Каково основное содержание понятия «эффективность управления»?

7. Какие существуют основные виды эффективности управления?

8. Какие стороны существуют при оценке эффективности управления?

9. В чем важность и значение критерия или критериев эффективности управления?

10. Какие используются основные показатели эффективности управления?

 

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 51; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:


⇐ Предыдущая123


Мы поможем в написании ваших работ!
.
.
© 2014-2024 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.738)